房地产项目运营管理总结—631工程

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抓前控 研发设计的前控
关键点4：从标准样板图到设计样板图的审核 案例：样板区及一期2次大规模的集中审图，蒙图法读图 启示：通过蒙图法读图，解决设计上的错、漏、碰、缺 及专业之间的冲突等问题，减少招标期间的疑问卷往 返，缩短招标时间，减少将来施工返工的机率； Tips：必须强制性规定未经甲方审核核准的图纸，不允 许出蓝图
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抓前控 研发设计的前控
关键点5：抓好设计交底和图纸会审工作 案例：一期的1次设计交底，2次图纸会审 启示：施工蓝图下来，设计交底和图纸会审是解决减少 后期设计变更技术洽商的最后一次机会。 Tips:要注意政府的审图和内审图意见的关系
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抓前控 研发设计的前控
关键点6：如何最大限度解决设计周期短与招标时间紧张 及招标精度的矛盾？ 案例：一期别墅招标案例 启示：在项目计划确无法避免冲突的情况下，标准做法 节点的完善清理至关重要 Tips：宁多勿少原则，绝大多数情况下别墅和高层及地 库是能够清理完善做法清单的。
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抓前控
招标采购的前控
关键点4：深入理解项目TQR的基础上，提供合约规划的 指导意见 案例：郦城1、2期合约规划的制定及优化计划 启示：合约规划的界面适合项目，能框出面积最大的 TQR三角
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抓前控
招标采购的前控
关键点5：细核清单 案例：一期总包合同清单描述的清理及遗留问题 启示：细核清单项中工作内容的描述：清单项的描述 影响施工单位的报价，细微的描述差异将导致双方理 解不一致，报价有偏差，引起后期的扯皮，同时注意 总分包的描述要一致。 Tips:细核项目总分包界面、措施项目（如检验及测试 费）、项目技术规范等，将项目的界面、重要分部的 管理要求等描述清楚 加强图纸的理解和熟悉有助于清单项的审核
案例： 郦城项目启动会工程部分---哪些变了？哪些没变？ 为什么？ 启示：总图的业态布局就像基因一样，它深刻影响项目 工程管理及项目运营及成本！
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启动会工程部分
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抓前控 发展报建的前控
关键点：新地区公司对报建流程的梳理 （尤其是第一次进入的城市及城市的新区域） 案例：常州市市区报建流程的梳理、验收流程的梳理 启示：对关键线路节点的明确及各节点“影响人”的判 断是关键
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抓前控
工程管理的前控
关键点3：对分供方尤其是关键的分供方应引入风险评 案例：二期总包第一次招标的失败，钢筋供货方选择问 题 启示：通过考察、议标过程答疑，第三方了解等，基本 了解拟中标单位的优缺点，并有如何扬长避短及应对 的管理方案，对症下药，提前做好风险预案 Tips：2>1>3 的理论
关键点1：招标前、各分部工程开始前要做到“心中有 案例：郦城二期招标前整体的工程管理思路形成 启示：招标前理清楚怎么管，项目管理的思路应相对清 晰（标段划分、交通组织、水电接口、道路成型及维 护、围墙、项目风险点分析、总分包界面划分及提供 的条件、材料供应界面、土方调配场地等） Tips: 要清晰地告诉分供方我们想要的东西是什么？
估及平衡机制和措施
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抓前控
工程管理的前控
关键点4 管理交底与技术交底 案例：一期、二期所做的管理交底及实际效果 启示：1、坚持做好施工单位进场后的甲方管理交底，明 确甲方管理标准和管理要求 2、坚持做好每个分部工程的前臵交底 Tips： 管理交底和技术交底是一项以少时间撬动大效果 的买卖！不论有无积累都应该坚持。
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抓前控
技术管理的前控
关键点3：统一技术及工艺做法标准 案例：一期1、2标段地下室挡墙与底板的浇筑方式、防 水反坎一次性整浇到位的统一 启示：倡导、引导质量竞争，争先恐后的气氛 Tips：对于没有质量追求、得过且过的分供方管理人员， 坚决剔除
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抓前控
成本倒推的前控
关键点1：分析找出真正影响成本的关键因素，并在此基 础上参与造价的合约规划 案例： 土石方工程的合约规划如何达到系统价值最优化 启示： 我们要抓住“西瓜”奖励“芝麻” 招标之前必须确定参考报价标准，并以此为准 线分析判断风险及采取相应的防范措施
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抓前控 研发设计的前控
关键点3：关注单位工程的每一个细部节点大样，关注图 纸上的每一个文字及符号 案例：郦城一期、二期的建筑、结构总说明的持续改进 过程 启示：清单计价下，图纸的质量至关重要，一定要做好 招标图纸的审核，特别是关系到报价的细部大样，要 提前向设计明确标准做法，避免报价后调整做法，留 给施工单位索赔的机会； Tips：清理出基本做法大样及说明与设计研究讨论，固化 在蓝图中是最多快好省的做法！
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抓前控 研发设计的前控
关键点2：从方案阶段就投入1/3的精力介入设计 案例：郦城一期样板区的图纸研发（改良的类独立栋） 售楼处的方案确定 启示：从研发的角度应重点关注设计的效果，及体验感 等方面，而从工程管理的角度应重点关注可实施度， 功能性问题及对整体项目管理的影响 Tips：从方案阶段开始向研发部提供读图意见，将工程问 题（竖向、总平面、户型、安装系统、相关优化等） 前臵解决
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抓前控
招标采购的前控
关键点6：评好技术标 案例：一、二期总包技术标的审核 启示：技术标审核要重点关注对投标辅导及招标文件的 响应情况，避免出现“力争”“尽力”“宜”等虚词 Tips：关键点,如工期（尤其是阶段性工期要求），整体 施工场地布臵，关键岗位管理人员应重点审核
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抓前控 工程管理的前控
让人又爱又恨的“别墅”
部门 – 文件名
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别墅VS高层的优势
• 多：单价高，总价
高，EBIT高
• 快：销售及交房
速度快，IRR高
• 好：高端形象，龙
湖高端品牌形象入 市，客户群高端
我们热爱 别墅
• 省：ROIC高
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别墅共殇
质量管理难风险大
安全文明管理困难 投入大 人海战术型，施工 组织困难 阶段性工期短，消 耗大
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抓前控
招标采购的前控 关键点3：坚持做标前辅导---先说断后不乱，丑话说在前面 案例：一期、二期总包投标前的招标辅导对整体文明施工的影响 二期的外架及整体施工案例 启示：在定标前是甲方市场，定标后是乙方市场，在招标前，一 定要尽可能的将所有不利情况和要求讲清楚、写明白。大家好 才是真的好. Tips: 1、 考察—确定入围单位---发标书（尽可能清楚，并经项目 团队尤其是工程团队讨论）--标前辅导—投标---分析技术标---合 格技术标开经济标---议标—定标报告---定标 2、 标前交底应包括公司介绍及项目概况、项目工程管理要 求（工期、节点、质量、文明施工、配合、停止点、样板带路 及点评、月度检查、技术管理要求等）、资金支付（时间、报 表、方式、比例等）、违约金及合同处罚等、后期的发展计划， 树立投标单位信心等
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抓前控
技术管理的前控
关键点1：样板带路（现场样板点评、工法样板墙、样 板房） 案例：郦城项目实施工艺样板墙的案例及在政府部门的 影响 启示：样板是标准的高度，坚持样板带路，不仅仅是工 程
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抓前控
技术管理的前控
关键点2：系统清理各分部工程的关键技术细节，重分 统一和运用施工、监理单位，尤其是地方性特色的新 技术问题的清理。 案例：桩基施工，空气源热泵，外遮阳，江苏省质量通 病防治规程 启示：对地方性规范、规定的清理和执行力度确认是技 术管理重点，关键性地方规范、规定会影响启动会工 程策划的内容
树”
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抓前控
工程管理的前控
关键点2：管理策划汇报 案例：郦城2期的管理策划汇报；涂料、保温单位的管理 策划比拼 启示：施工单位的管理策划汇报（如何实现市级文明工 地和优质结构、质量标杆和安全文明施工标杆、重要 分部分项控制要点、农民工管理、土建和安装的配合、 对分包的管理、应急预案、内部的资料管理等）双方 共同树立标杆，要细化到图文并茂，落实到可操作程 度上，它是提高施工单位标准的利器 Tips：管理策划汇报不仅适用于总包
Tips：报建各体系从“国土”“立项”到“规 划”“建设”等之间的衔接点是最有可能出 “危”和 “机”的地方。
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抓前控 发展报建的前控
关键点：在清理出关键线路的基础上，以“主人翁” 的精神做好各个节点的跟踪管控和所承担的工作。 案例：郦城一期报建进程与二期报建进程的对比 启示：1、主动熟悉外部资源，克服畏惧心理，主动的 沟通比很多事情都重要 2、规矩做事
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抓前控
招标采购的前控
关键点2：招标启动会 案例： 入户门招标启动会、防火门招标启动会等 启示：通过“招标启动会”这个平台和节点设臵，将合 同需求与招标采购、图纸与深化设计之间联系起来，有 效提高招标效率和质量。 Tips: 每一个招标启动会的成果都能成为梳理一种材料或 服务的知识
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工程管理是项目的发动机
Hale Waihona Puke 苏南龙湖8项目工程管理线路图 抓前控 6（前）
• 启动会工程研策 • 发展报建的前控
严管理 3（中）
• 控逻辑、找依据，管指令 • 管好工程变更
重提高 1（后）
• 个人学习-组织学习 • 技术总结和管理总结
• 研发设计的前控
• 招标采购的前控 • 工程管理的前控
• 做好每一次停止报验、移 交反移交
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抓前控
我们始终应该思考的问题
让飞机具备自动驾驶功能，实现过程不需大 量管理成本投入也能做到75~80分！
关键是
前控！
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Tips: 只解决了80分的问题，要达成90分以上的标准，需要付出许 多额外努力。
抓前控 启动会工程研策
关键点：启动会阶段应该站在工程角度透彻地想清楚20% 关键性问题，80%想清楚一般性问题，并提出对总图、 研发、营销的指导性意见。
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抓前控 研发设计的前控
关键点1：理出设计质量控制线路图，尤其是新进合作的 设计院需在合同签订前准确完成的交流交底我们的出 图要求及设计产品的交付标准。 案例：上工勘图纸质量的提升及郦城项目的样板图 启示：图纸是工程的宪法及主线，有了这个主线，工程 实施才能顺畅，高效率。 Tips：设计院是管出来的，如果本地有优质的设计资源尽 量选择本地资源做施工图设计。
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抓前控 研发设计的前控
关键点7：通过施工单位向监理讲图、监理向甲方讲图， 甲方工程师内部讲图等消化图纸问题； 案例：失败的讲图案例 启示：讲图应该=研究图=熟悉图，而不是光动口不动脑 的照本宣科
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抓前控 招标采购的前控 关键点1：重视前期考察， 认真调查研究分供方（尤其是其真正的 老板）的背景和历史 案例： 苏南招标管理原则中的 考察制度 启示：坚持“疑罪从有，宁可错杀也不漏放的原则”。 Tips：1、考察是了解新资源诚信及合作情况的方式之一，更重要 的是要调查清楚其之前合作人对其的评价绝对不能认为招标采 购仅仅是造价采购部的事情，而应转变想法，回归本原，造价 采购是在为项目选择合理合适的分供方。 2、对总包单位考察关注范围深入至劳务层面，至少应了解 到真正出资人的经济实力及与项目的关系、项目主要管理团队 的能力（项目经理、技术负责人、造价人员、主要施工员）、 管理人员工资水平、劳务班组的承包方式（不能大包，建议班 组仅做劳务及包简单辅材）、项目资金的使用方式（避免挪 用）、其它原有业主对项目团队的真实评价及多方摸底
管理面大工程量小
技术节点细而复杂
找到合适的总包单位难、 不受政府欢迎
别墅项目管理难度大—做别墅难，做龙湖的别墅更难！
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项目推进的基本驱动模型
两个基本思路模型
部门 – 文件名
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Part 1：挤压模型 更高的项目溢价
营销
发展
研发
财务
工程
造采 物业
更高效的项目运营
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Part 2：飞机模型
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部门–文件名
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交流内容
1、项目管理的“共殇” 2、项目推进的基本驱动模型&项目工程管理线路图 3、抓前控--我们应该做哪些前控的动作 6 4、严管理--我们应该做哪些过程管理和技术动作 3 5、重提高--如何台阶式固化成长提高 1
6、价值判断
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项目管理的“共殇”
• 管好每一个分部分项工程 • 管细节，关键功能细节 • 深入一线查资源，知己知 彼 • 不执行=0
• 个人经历-组织能力
• 技术管理的前控
• 成本倒推的前控 • 营销要求的前控 • 物业需求的前控
• 大团队-团结一切可以团结的力量，持续装入我们的思想
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抓前控
我们应该做哪些前控的动作 6
部门 – 文件名