基于项目管理的造船企业的计划管理

基于项目管理的造船企业的计划管理

摘要：针对船舶制造企业的大型、单件、小批等特点，通过对传统造船模式和生产计划管理的分析，

将项目管理思想应用于船舶制造企业计划管理中，对造船工程进行合理的任务分解，估算其各节点作业

时间、定义使用的资源，确定计划的关键路径和资源配置，以及对计划进行跟踪和调整，有效的解决了

造船企业中计划的大、中、小计划脱节、计划实施过程中难以控制等问题，减少造船项目实施过程中的资源冲突，保证按期交货。

关键词：WBS，单件，小批，甘特图，CPM

0引言

船舶制造业是一项复杂的系统工程，它具有单件、小批生产、周期紧、多工种时间有序、空间分道、产品设计及工程设计占有重要的地位等特点，特别船东订购的多样性、多变性以

及产品的复杂性，零部件的多样性及工艺的多样性，决定了其生产组织与计划的复杂性，以

及生产资源的复杂性[1]。

传统的造船工程计划管理是依靠造船工程师凭经验编制粗线条的计划，各工种和各类生

产活动做到大致协调，在编制计划过程中没有考虑各工作的资源等问题。在计划实施过程中，出现大、中、小计划脱节，凭借监造师的经验、资格和能力进行调度和协调，结果造成船厂

各生产车间、部门、工种、船只之间在时间、空间上的矛盾，无法从整体利益角度进行协

调，造成计划失控，在多个品种、多个船台的性质下更为严重[2]。

造船项目进度管理是将船舶建造工程作为项目来管理，运用项目进度管理的思想，在项

目实施过程，对各阶段的进展程度和项目最终完成的交货期进行管理[3]。船舶制造企业是

典型的大型、单件、小批生产类型企业，针对船舶制造中存在造船成本过高，交货期得不到

控制，资源存在冲突，信息不能共享等问题，将项目管理的理论及方法引入船舶制造业，合

理有效地编制进度计划，优化资源配置，并针对制造过程实行计划的动态跟踪和控制。

1传统造船计划管理

1.1 传统造船计划管理存在的问题

(1)计划编制问题

项目体系的不完整，导致了计划体系的不完整。大、中、小日程计划相互独立，互不关联，各层次的计划项目不能对应，上一层计划不能制约和指导下一层计划，下一层计划不能

主动反馈到上一层计划，层与层间逻辑关系不严密[4]。

(2)资源冲突问题

造船的资源主要包括设备资源、人力资源、材料资源等。传统的计划编制过程中，没有

明确造船任务所需资源的数量和时间。在任务开工之前，进行资源调配，这样往往导致资源产生冲突，特别是多条船同时制造时，冲突现象更加严重。为了缓解资源冲突，必须进行

加班、加点或延长工期，难以保证船舶建造的质量和交货期。

(3)计划的控制问题

传统的造船计划管理只是按照制定的计划执行，没有将实际执行的情况和计划编制情况

进行对比分析，特别是对于因资源等问题造成计划按期不能执行的情况，不能及时反馈到计

划中。

(4)造船交货期问题

传统的计划管理由于对任务分配不好、资源冲突、零件和材料的需要没有随着造船进度

及时到货，生产过程中任何环节的一点小故障就可能影响到整个造船项目工作的顺利进行，

导致造船周期的延误，周期一旦被拖延将会造成投资商或船厂多方面的损失。

1.2 目前改进计划管理的方法

(1) 甘特图：甘特图是最早出现的一种进度安排技术，用横坐标表示时间，每项活动用 一个与水平方向平行的横条表示，横条长度表示活动完成需要的时间。甘特图容易绘制也容 易理解，但在表达较为复杂的活动关系时，很难清楚表达。

(2) 关键路径法：关键路线法（CPM ）是根据指定项目中各项活动网络逻辑顺序、单一 活动时间和他们之间的逻辑关系，在此基础上进行网络分析，计算网络中各项活动的时间参 数，即具体的最早和最迟的开始及完成日期，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调 整与优化，以求得最短工期的方法。

(3) 计划网络评审技术：当具体的项目活动历时估算存在很大的不确定性时，使用较多。 利用网络顺序逻辑关系估算项目历时。PERT 与 CPM 的主要区别在于 PERT 利用活动的期望工

期值代替 CPM 中最可能的活动历时[5]。

2 造船项目计划管理 2.1 造船项目任务分解

造船工程中任务众多，活动复杂，因此，在制定进度计划时，首先要将造船项 目层层 分解为一系列可予管理的基本活动，以便项目进度的计划和管理。按照项目进度管理的要求， 将制造过程分为以下几个子项目：设计、建造、下水实验、完工交船。将每个子项目再分解， 设计阶段可分为基本设计；详细设计和生产设计，这样层层细分，可得如图 1 所示的 WBS ：

图 1

工作分解结构(WBS)

2.2 造船项目活动排序

在对造船项目分解后，确定各活动之间的逻辑关系，主要包括：完成-开始（FS ）；开始

-开始（SS ）；开始-完成（SF ）；完成-完成（FF ）四

种类型。活动之间的关系可以用甘特图，

PERT 图等形式表示[6]，造船项目活动排序如表 1 所示。

任务节点 前道节点 后道节点 关系类型 基本设计 — 详细设计 完成-开始（FS ） 详细设计 基本设计 加工 完成-开始（FS ） 加工 详细设计 船台加工 完成-开始（FS ） 船台加工 加工 下水实验 完成-开始（FS ） 下水实验 船台加工 完工交船 完成-开始（FS ） 完工交船

下水实验

—

完成-开始（FS ）

2.3造船项目活动历时估计

在对造船项目任务活动分解并排序后，根据各项活动的性质，采用专家评估法、类比评表1造船项目活动排序

总进度计划是根据造船任务的分解、活动时间之间的关系，以及活动时间的估计，确定

造船项目的关键路径和关键路径的日程，如果关键路径上所需的时间大于船舶交货期，就

需要根据对活动之间的关系和时间进行调整。年度计划是将总进度计划的多个项目日程计划

进行合并，反映整个年度总的生产情况，包括船体建造（材料加工，部件装配，分段制作，

总装等）、舾装、涂装、出图、资源供应日期等。年计划随项目日程计划调整。月计划编制

是根据总进度计划、上月生产情况、本月生产情况、资源供应情况进行编制，编制顺序是

船体建造、舾装、涂装、资源供应日期等计划。在编制计划过程中，将各项活动所需的资源

考虑进来，而多个活动可能同时需要一个资源，造成资源的冲突，如一些高技术作业容和

昂贵的船厂设施，例如船台、船坞，得不到合理利用，使得生产成本提高、工期延误。因

此，计划的确定是个动态过程，根据企业的实际加工情况，进行动态调整。

2.6造船项目进度计划控制

造船工程建造期间要根据制造总周期的长短确定情况反馈的时间及频率，收集完工情况、

实际工时、生产资源消耗，对生产中的异常情况及时报告。将实际进度和计划进度进行比较，

发现问题，并根据需要及时调整计划，调整后的计划应到及时反馈到上一层计划，对它进行

相应的调整，总的进度计划也要随之调整[9]，整个造船计划管理过程是一个动态的控制过程。

3用Project实现造船项目计划管理

在对造船项目计划管理分析的基础上，本文采用Project 项目管理软件对45000 吨位的某型号船舶进行任务的定义、活动的排序、资源的定义，采用甘特图、网络图等方法编制

项目的总体进度计划和计划执行的关键路径，并根据计划安排中的资源冲突情况进行调整，

项目实施后，能对项目进行跟踪。

(1)任务分解、历时估计、资源定义，如图 2 所示

图2造船项目任务、历时、资源图

(2)检查以下问题：日期冲突、资源冲突，对计划加以调整，若时间超出合同要求或上

层计划

图3资源使用冲突图

(3)输出相关网络图，确定其关键路径，如图 4 所示