翰威特人力资源系统

企业文化
企业关键能力
企业关键能力所要求的文化、 企业关键能力所要求的文化、 素质和领导才能 对企业优势的要求 留住员工、 留住员工、激发员工 积极性的关键因素
人员要求
员工需求 人力资源战略: 人力资源战略: 优先战略和行动 人员配置
合适的员工 合适的时间 合适的地点 合适的薪酬 合适的行为 合适的行为
第四阶段： 第四阶段： 实施与沟通辅助工作
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战略目标的贯彻和实施框架
企业中/ 企业中/长期目标 层 层 分 解
企业年度目标 目标 目标 / 目标
逐 级 实 现
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第三阶段：绩效管理 第三阶段：
战略目标的贯彻和实施框架(续 战略目标的贯彻和实施框架 续)
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第二阶段：领导力开发 第二阶段：
第二阶段：领导力开发 续 第二阶段：领导力开发(续)
B：领导力素质评估 ： 主要步骤
评估准备、 评估准备、开展与过程管理 自我意识 个体评估(BEI) 团体有效性(360度评估) 评估结果分析、 评估结果分析、总结 评估结果高层汇报
领导力素质模型设计
绩效评估系统
领导力素质评估
个性化的领导力发展规划
绩效管理系统
第四阶段： 第四阶段： 实施与沟通辅助工作
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第一阶段： 第一阶段：确认公司远景和战略目标
经营目标
财务、 财务、营运及其他目标
第一阶段： 第一阶段： 确认公司远景/ 确认公司远景/战略目标
绩效管理系统
第四阶段： 第四阶段： 实施与沟通辅助工作
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第二阶段：领导力开发 第二阶段：
什么是素质模型？ 什么是素质模型？
素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识， 素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识，技巧和工作 能力的。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的， 能力的。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是 对个人和企业绩效极其重要的。 对个人和企业绩效极其重要的。
目的 对挑选的管理人员进行领导力素质评估 ，强化有的，找出需要提高的领域，为 进一步有针对性的领导力发展奠定基础 主要方法 行为访谈法(BEI) 360度反馈评估法 成果 领导力素质的评估问卷 人领导力素质评估报告 高层管理者对个人报告的理解—被评估 者的初步发展规划 对北京华联整体领导力发展的建议(不包 括发展项目的具体内容或执行方案)
第二阶段：领导力开发 第二阶段：
我们的建议方案
第一阶段： 第一阶段： 明确公司远景/ 明确公司远景/战略目标
第二阶段：领导力开发 第二阶段：
第三阶段：绩效管理 第三阶段：
备选方案： 备选方案： 1、管理人员薪酬管理 2、全员培训系统
领导力素质模型设计
绩效评估系统
领导力素质评估
个性化的领导力发展规划
第三阶段：绩效管理 第三阶段：
我们的建议方案
第一阶段： 第一阶段： 明确公司远景/ 明确公司远景/战略目标
第二阶段：领导力开发 第二阶段：
第三阶段：绩效管理 第三阶段：
备选方案： 备选方案： 1、管理人员薪酬管理 2、全员培训系统
领导力素质模型设计
绩效评估系统
领导力素质评估
个性化的领导力发展规划
绩效管理系统
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第二阶段：领导力开发 第二阶段：
第二阶段： 第二阶段：领导力开发
A：领导力素质模型开发 B：领导力素质评估
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竞争加剧 纵向扩展的持续 兼并、剥离、 兼并、剥离、联盟 结构性调整 新业态迅速发展 价格竞争、 价格竞争、利润下降 服务竞争 品牌的建立 中国化与国际化 整体素质提高 人才供应市场两极分化 缺乏高素质的综合性人才 缺乏高素质的多种文化的人才 缺乏应变能力的人才 公司人力资源体系不够完善
变！
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人员要求
员工需求 人力资源策略: 人力资源策略: 优先战略和行动 人员配置
合适的员工 合适的时间 合适的地点 合适的薪酬 合适的行为 合适的行为
薪酬制度
人力资源 管理方案
组织结 组织结构
绩效管理
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学习发展 学习发展
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如何找到突破点？ 如何找到突破点？
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如何衡量我们的发展成果 ，如何评估发展需求？
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第一阶段：确认公司远景和战略目标 续 第一阶段：确认公司远景和战略目标(续)
主要步骤
书面信息收集与分析 高层访谈 中层和员工专题会 高层研讨会
第一阶段： 第一阶段： 确认公司远景/ 确认公司远景/战略目标
目的 充分了解北京华联目前的企业经营状况 和目标，确认公司层面的关键绩效领域 及对成功的管理者的素质要求 主要方法 案头研究 高层访谈指导 访谈和专题研讨会 成果 一份书面报告：将根据华联的经营目标 、发展战略，以及领导力开发过程中的 障碍为基础，总结对核心领导力素质的 要求以及公司层面的业绩衡量标准
多块拼图组成成功的共同语言。 多块拼图组成成功的共同语言。
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第二阶段：领导力开发 第二阶段：
为什么需要素质模型？ 为什么需要素质模型？
工作内容/责任： 工作内容 责任： 责任 职位说明书 业绩目标
WHAT?
业绩
经营结果 能有什么产出？ 能有什么产出？
HOW?
个人因素： 个人因素： 态度与思维方式 技能与知识
薪酬制度
人力资源 管理
组织结 组织结构
绩效管理
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学习发展 学习发展
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第一阶段：确认公司远景和战略目标 续 第一阶段：确认公司远景和战略目标(续)
领导力的战略必须根据经营战略的需求来制定
经营战略 领导力战略的起点
来源 领导储备来自哪里？
第一阶段： 第一阶段： 确认公司远景/ 确认公司远景/战略目标
A：领导力素质模型设计 ： 主要步骤
访谈“高绩效者或杰出领导” 访谈“高绩效者或杰出领导” 核心小组讨论 行业数据参考 领导力模型设计高层确认
目的 根据北京华联的经营目标和策略，明确 对中上层管理者的管理能力要求，为绩 效管理和有针对性的发展/培训计划奠定 基础 主要方法 访谈和专题研讨会 行业数据参考(翰威特公司 LeaderShape LeaderShape数据库) 成果 北京华联的高层管理层领导力素质模型 北京华联对领导力素质评估有大致了解
WTO： ： 政府保护取消
如何使员工清楚企业与上级对自 己的期望，提高作效率？ 己的期望，提高作效率？
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人力资源管理实践同经营战略相统一
经营目标
财务、 财务、营运及其他目标
企业文化
企业关键能力
企业关键能力所要求的 文化、 文化、素质和领导才能 对企业优势的要求 留住员工、 留住员工、激发员工 积极性的关键因素
翰威特咨询公司简介
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第三阶段：绩效管理 第三阶段：
第三阶段： 第三阶段：绩效管理
A：绩效评估系统 B：绩效管理系统
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管理者和领导者在 中国市场上均缺乏
管理者的有效性不仅仅 靠激励和奖励--需要 靠激励和奖励 需要 做的还有很多
在中国，吸引、提高和发展 在中国，吸引、 知识员工” “知识员工”成为了首要任务
敬业的领导管理队伍可以使员工 更敬业， 更敬业，实现较好的经营业绩
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8
将理论于实际相结合： 将理论于实际相结合：整体的解决方案
期望的 经营结果
绩效期望
创造价值
有效的 领导管理能力 现在的 经营结果 报偿和敬业
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我们的建议方案： 我们的建议方案：概览
第一阶段： 第一阶段： 明确公司远景/ 明确公司远景/战略目标
第二阶段：领导力开发 第二阶段：
第三阶段：绩效管理 第三阶段：
备选方案： 备选方案： 1、管理人员薪酬管理 2、全员培训系统
宗旨及 宗旨及愿景 战略主旨 战略 目标
均衡的衡量系统
财务
Baidu Nhomakorabea
客户
內部流程 內部流程
学习与发展
绩效评估标准 驱动力
(前瞻性 前瞻性) 前瞻性
成果
(结果性 结果性) 结果性
绩效指标 策略重点
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第三阶段：绩效管理 第三阶段：
建立高绩效的企业文化
对组织目标和重点的 共识
对个人和小组贡献的 明确的期望
*如有必要，提出公司在人力资源策略和政策
方面的改进意见
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第二阶段：领导力开发 第二阶段：
第二阶段： 第二阶段：领导力开发
目的 根据北京华联的经营目标和策略，明确对中高层管理者的管理 能力要求，并对挑选的管理人员进行“领导力盘点”，使公司 明晰自身领导力素质水平和状况，为绩效管理和有针对性的发 展/培训计划奠定基础 成果 北京华联的中高管理层领导力素质模型 北京华联对领导力素质评估有大致了解
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研究显示... 研究显示
领导管理的有效性与经营业绩存在密切关系 卓越的 经营业绩
敬业的员工
敬业的员工对经营结果 的实现起到积极的作用
有效的领导力
员工的敬业程度很大 程度上取决于管理的 有效性
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我们的观点
能力 + 敬业 = 企业竞争优势
管理者的质量是保持公司经营 业绩持续发展的重要因素
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第二阶段：领导力开发 第二阶段：
领导力素质模型的应用
素质模型在发展领导力方面的用途： 素质模型在发展领导力方面的用途：
招聘 沟通
培训/发展 培训 发展
选拔、 选拔、提升
评估
职业生涯规划
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第二阶段：领导力开发 第二阶段：
第二阶段： 第二阶段：领导力开发
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我们对贵公司现状的理解(续 我们对贵公司现状的理解 续)
自身迅猛发展
如何保证公司的战略思想能够在 跨地区实施中得以正确有效的贯 彻落实？ 彻落实？ 如何提高管理人员的管理能力， 如何提高管理人员的管理能力， 建立公司的长久竞争力？ 建立公司的长久竞争力？
市场竞争加剧
如何选择、判断、 如何选择、判断、管理和激励中 上层管理人员， 上层管理人员，以及全员考评和 激励等？ 激励等？
全面解决方案
我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与外包管理服务的各 我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理咨询与外包管理服务的各 在华 个方面
流程 战略
人员价值管理
实施
退休与财务管理 公司重组与变革 薪酬评估
电子化人力资源
人力资源与福利 管理外包
员工沟通
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国内零售业发展趋势
领导力战略的深入
这样的人在我们公司内有 吗？他们都是谁？
评估 领导层都必须完成什么样 的目标？ 华联的战略 发展 什么样的技能和胜任能力 对我们的成功至关重要？
我们在哪些能力方面还不 足？我们在内部培养还是 在从外面找？ 这样的发展机会对那些人 最理想？
激励 在新的挑战下，什么样的 人是我们的奖励对象？