KA培训认识KA渠道

面对终端—制造商的态度
1、KA渠道：痛并快乐着！ 自1997年以来，KA渠道不断的“跑马圈地”，其发 展速度之快，规模之巨（ 沃尔玛 系统均已突破300家门店），零售份额之 高（RT-MART单店效益突破3亿），已足以改变中国零售市场的商业格局。 今天任何一家制造商都必须面对现代KA渠道，并因与KA的生意而快乐着、 痛苦着！ 面对KA现代渠道，现实中的几类企业： A、茫然：举棋不定； B、无奈：骑虎难下,经销VS直营； C、不屑：一条路走到黑，悲壮的在一棵树上吊死； D、勇敢面对：积极突围、剩者为王。
2、全国性KA渠道（NKA）：
全国性重点客户（National Key-Account）：跨省拥有多个门店，影响力较大 的大型连锁零售机构。如：大润发、国美、 华润万家等；
3、区域性KA渠道（LKA）：
地方性重点客户（Local Key-Account）区域市场内拥有多个门店，影响力较 大的大型连锁零售机构。如： 物美、永辉、天虹、农工商超市等。
96 Receiving Yard 收 货部
97 Order Pool 订 货部
服务台
沃尔玛单店组织架构 （摘自店组织架构头）
总经理
副总
营业部
总经办
2019/5/20
干货
92部
01部
03部
相 关 部 门
生鲜
熟食部 水产部 蔬课部 面包部 肉类部
非食品
家庭五金部 文化用品部 休闲用品部
针织部 服饰部 鞋部
32 Culture Stationery 图 书 文具 课
33 Leisure 休 闲用 品 课
34 Gardening 园艺 课
35 Cars 汽 车配 件 课
36 Car Services 汽 车服务课
40 Big Household 大家 电 课
41 Small Household 小家 电课
另外一种流行的分类
HM店:
二、两大典型KA渠道介绍 W（沃尔玛）与C4（家乐福）
目前大型零售商赢利之道主要有三种类型：1、产品进销价差；2、从上游供应商“剥 削”利润（后台毛利）；3、优化供应链，降低物流成本。目前业内习惯性将国内KA 系统划分为两大阵营：
（1） “沃尔玛模式”：沃尔玛一直钟情于优化供应链的模式（如厂家直接供货等），近 年来由于并购TRUST-MAKERT，也在向C4模式靠拢。
有严格的区域限制， 家乐福曲线扩张，在 中国强占了大量较好 的位置。
注：分权：营采合一，集权：营采分离
价格策略
天天平价（进价 低于同行3-5%） 在沃尔玛，所有 的商品陈列都是 标准化的，包括 按照采购统一规 划的图纸摆货架 和放置堆头。奉 行总体质量的低 价而不是个别产 品的绝对低价。
差别毛利率定 价法（敏感商 品、磁石商品 ）
20 Delicatessen 熟食课
21Fish 鱼课
22 Fruits & Vegetables 蔬 果课
23 Bakery Pastry 面 包课
24 Butchery 精 肉课
26 Restaurant 餐厅课
30 Do it yourself 家 庭装 饰 装 修 课
31 Housekeeping 家 用 百货课
（3）、细致：卖场过招、细节如金； 谈判手对于每一个KA系统的价格策略（如何计算售价等）、促销策
略、财务结算（对帐日、开票日、付款日）等细节要了如指掌，要强化 销售系统和财务系统的衔接，不要给买手找到任何敷衍和宰割你的理由！
2、了解你的对手：KA采购工作的压力是什么？
KA采购的工作压力主要来自与对其KPI的考核，协助采购减轻压力，真 正让他喜欢上你！KA采购的3个主要KPI考核指标：销量（营业额）、费用、 价格（毛利）
互动一
• 面对强势KA客户居高不下的费用要求，而 少的可怜的销量，你此时会怎么想，在未 来准备怎么做呢？
Hale Waihona Puke Baidu
• 2、KA渠道：成本与利润一本算不清的糊涂帐！绝大多企业的问题并不是因 为不能进场，而是进了场由于缺乏有效执行与专业化管理，缺乏专业化的KA 运营团队，粗放式的管理带来的必定是在痛苦中煎熬甚或灭亡，陷入“不进 等死、进了找死”的两难境地，KA卖场是系统化、组织化、高效率的零售客 户，与KA的经营对接的同样必须是一个系统化、组织化、高效率的供应商， 这要求我们要对每一个KA系统有足够的认识和了解，方能确保我们的工作到 位，建立一支高素质的KA操作队伍势在必行！
（1）、销量（营业额） KA卖场采购人员和销售人员一样都有销售额的责任目标,部门必须
在今年达成多少销售总额，他们有一定的压力, 因为KA大卖场给的陈 列空间及销售品项是有所限制,所以KA大卖场采购人员必须在品牌上有 所选择。KA大卖场采购人员一个很重要的工作就是安排促销活动，促 销是KA大卖场采购人员获取大量销售额的来源。
KA重点客户管理培训三
目录
一．认识KA渠道 二．举例说明家乐福与沃尔玛的区别 三．重点客户管理流程
一 认识KA渠道
1、 培训对象：办事处主任、KA主管，了解 KA操作的基本流程并有实际谈判经验的销 售代表。
2、培训目的： 对比分析WC和C4的操作模式， 提高对重点终端的了解和操作。
3、培训方式：互动式。
一般情况下，沃尔玛对于大卖场 倾向于城效结合部，更看中那里 的地价优势和交通优势。
供价要求低于同行35%左右。04年以前 我过对外资零售企业
一定程度上具有商品 定价、促销谈判、订 货、商品陈列等四大 关键的商品管理权力
营采绝对分离的，运营主要负责 门店的执行工作，如货架陈列、 商品包装、库存等，具体采购什 么商品、如何定价完全由采购说 了算，目前也开始模仿家乐福。
端实践）、辅助性知识（两圆的交集）； • B、技能：沟通、识人、学习； • C、态度：主动、坦诚； • D、思路：打破思维定式、创新思维（如：猫VS鼠）；
2、如何成为职业化的谈判手？
（2）、主动：反其道而行之，主动找采购“麻烦”； A、建立一个通畅的沟通渠道，和大型零售终端打交道，不要疲于应
付，被动挨宰，主动进攻是最好的防御！ ； B、换位思考：超脱商业之外，多些人性关怀（客情）；
（2） “家乐福模式”：家乐福 是典型的从上游供应商寻求利润的方式：向供应商收取 名目繁多的费用、存在多重收费现象。
目前 零售业尚处“圈地”运动的初级阶段，WC发展也随着市场不断变化进行着调整， WM和C4模式正在有互相靠近的趋势 。
1、了解家乐福
1.家乐福英文“CARREFOUR".成立1959年的家乐福集团是大卖场业态的首 创者，是欧洲第一大零售商,世界第二大零售商，集团有三种业态： 大卖场，超市，折扣店。全球拥有11000个营运单位。遍布全球30多 个国家和地区。员工人数超过43万。2005年，家乐福在财富杂志编排 的世界五百强中居22位。 2.1995年在中国北京开设第一家门店。次年10月在上海开设第一家店。 目前全国有160家门店，近几年每年以20家新开店的速度开店。 3.中国总部设在上海浦东新区，2004年末开始在主要城市设立CITY COMMUNICATION UNIT简称"CCU".旗下设有18个CCU，分别是上海、浙 江、湖南、河南、新疆、辽宁、北京、哈尔宾、天津、安徽、江苏、 广州、福建、昆明、湖北、成都、深圳、山东。
65 Household Linen 家 用 纺织 品 课
66 Personal Accessories 服饰 配 件 课
注：KA卖场是系统化、组织化、高效率的零售客户，与KA的经营对接的同样必须是一个 系统化、组织化、高效率的供应商，这要求我们要对每一个KA系统有足够的认识和了解， 方能确保我们的工作到位，营销部门要建立专业的《KA操作指导手册》
目前家乐福就是采用差别毛利率 定价策略，如一般食品杂货商品所 加毛利率仅为5％至6％，生鲜食品 的毛利率为15％至16％，百货商品 毛利率为15％至25％，它的零售价 格大部分比其他商场低10％左右， 一部分与其他商场持平，从而保证 了商场的低价定位和赢利水平。家 乐福提倡每日低价，但实际是HiLow(高低结合)的价格策略，顾客经 常购买、经常比较价格的商品定价 很低，其余商品的正常售价则一般 高于真正采用每日低价的沃尔玛。
（2）、费用 A、合同厂商签订的家数 ； B、固定费用+变动费用（有条件扣点）； C、年度DM费用（有些KA客户在年度合同签订时要求厂商每年必须安排全年 档期或者不少于几档的DM促销）
（3）、价格 每家KA 客户商品零售价需要保持一个 正常销售毛利,这就关系到进货价
格及售出价格,有时KA 卖场的采购人员会要求,促销期间保持原毛利的作法。
42 Photo Cine Opticals 照 相器 材 课
43 HiFi Sound 音 频 系统课
44 TV Video 视 频 系统课
45 Computers 电脑 课
47 Jewelry 珠 宝课
60 Shoes 鞋课
61 Permanent 非 季 节 服饰 课
62 Seasonal 季 节 服饰 课
★：家乐福店内人事组织结构图（摘自家乐福官网） Store Human Structure
图 表标 题
Store Manager 店长
Store Secretary 店秘
Consumer Goods Division 杂 货处
Fresh Division 生鲜处
Bazaar Division 日 用 百 货处
3、如何界定合理的费用标准？
认真分析每一个KA系统的赢利与运做模式，每一个KA系统要详细制定 KA操作手册，对其收取的每一项费用要逐一做认真分析；
了解市场行情：大同类产品客户与客户之间的相对费用行情 了解同业行情：竞争对手产品供应商与供应商之间的相对行情； 对比同类KA系统间费用的差异； 年度合同谈判要严格控制年度费用的递增。 密切关注KA系统内部管理方式的调整；
Appliance Division 家 用 电器 处
Textile 纺织 服饰处
Service 服务部门
10 Beverage 饮 料课
11 Cleaning 清洁 用 品课
12 Cosmetics 化妆品 课
14 Dry Grocery 干 副食 品 课
15 Perishable 冷 冻冷 藏 课
3、家乐福VS沃尔玛
项目 家乐福C
沃尔玛W
备注
结算模式 赢利模式 配送方式 管理模式 门店分布
门店权限
多个独立结算口
深圳总部统一结算
差价/费用 单店配送
差价/优化供应链/小额首单免单/好又多模式
DC配送
沃尔玛中方主要合资 方为深国投，一般沃
分权——集权
高度集权——分权
尔玛要求首单免费，
商业中心或居住中心 ，强调对商圈的依赖
了解:接触合作,撕碎:深入研究,蹂躏:联盟与反垄断
（一）了解KA：现代KA渠道的分类
KA的意思是KeyAccount（直译是重要客户的意思。 很多公司需要有不 同的界定标准。行业内一般习惯性分为：
1、国际性KA渠道（GKA）：
全球性重点客户（Global Key-Account）：拥有国际背景且跨省拥有多个门店 影响力较大的大型连锁零售机构。如： C4、 Metro、WC、TESCO、AUCHAN 等；
三、如何有效与买手进行沟通？
1、如何成为职业化的谈判手？ 2、买手真正的压力是什么？ 3、如何界定合理的费用标准？
1、如何成为职业化的谈判手？
• （1）、专业：不要让别人小看了你，做买手看得起的对手； • 职业化塑造的4个要素：所谓职业化就是让做起事来更象样子！ • A、知识：专业理论知识（营销与零售业）、业务支撑知识（渠道与终
收银部 客服课
大宗 购物 防损部
人事部 养护课
促销部
收货部
12
2、了解沃尔玛
★：1996年8月，进入中国并开设第一家商店
2002年2月，沃尔玛全球采办在华运作
2007年2月，购买好又多35%股权，计划用3年时间吃下100%的股份， 2010年已全面接管好又多。
沃尔玛中国总部设在深圳，目前全国划分为：北区（沈阳）、华 北区（北京）、南区（深圳）、东区（上海）、西区（成都）、中区 （武汉）几个板块。
90 Cashier 收 银部
91 Accounting 财 务部
92 Security 保 安部
93 Maintenance 维修 部
94 Human Resource 人事部
94 I.T 电脑 部
94 Decoration 美 工部
94 Shopping Mall 招 商部
94 Customer Service 客户 服务部