公司绩效管理模型

利: 受到评估者的欢迎(减轻 工作负担) 评估标准不一致 适用于评估专业人员或强 调评估之客观性时 弊: 变相鼓励管理人员逃避责任 上司无法具体有效地帮助下属 改善绩效 费时-外人不熟悉受考核者之 业务,而需上司提供资料
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对考核者的要求
考核重点一致. 值得信赖. 保证正确的工作方向. 可事先培训. 了解被评者的工作情况.
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评估系统五部分
包含行为(能力与态度)标准的评估表. 包含绩效目标的评分表. 主管对员工的薪资和培训的推荐意见 . 需要改善的方面. 明年工作目标建议.
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高效评估系统的标准
效度高.评估内容相关性高. 信度高.成绩可靠.有清晰的标准. 双方接受. 消除偏见. 行为与表现比品格更重要.
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评估的效标之三
3. 评估工作成果(结果) 评估工作成果(结果) 较具体. 有些工作结果不易衡量. 有些情景非当事者所能控制. 可用以考虑加薪,奖金,晋升. 用于重要人事决策,如解雇及晋升等,应采用 多种效标. 评估的目的,决定各种效标的比例.
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各种评估方法
1. 直接衡量法: 直接衡量法: 生产资料(生产量,销售量) 人事资料(考勤记录) 2. 间接衡量法: 间接衡量法: 评级量表法 等级择一法 混合标准测评法 个体排序法(排列法). 配对比较法. 人物比较法 关键事件记录法(重要事件法) 评鉴中心法. 实地调查法.
意愿 行动 结果
个人特征
知识,价值观, 自我形象,个性, 内驱力
具体行为
技能
工作结果
产品数量与质量, 客户满意度, 新技能掌握速度
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资质
知识 技能
价值观
自我形象
个性/ 个性/人格
内驱力/社会动机 内驱力/社会动机
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评估注意事项:
不可打分过宽,否则,给员工"虚假的安全感",易产 生不必要的劳资纠纷. 如有评语,评语要与评分相一致. 要与上次评估提出的绩效改进建议进行比较,如无改进 ,此次评分需打折扣. 较可行的评估步骤是:员工自评-上司评估-绩效指导面 谈-达成共识,签字.
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正确选择评估方法 选择时应考虑: 选择时应考虑: 评估的目的 评估的内容 评估者,被评者(一般,总经理和个别高层管理人员不被考虑 ),评估的次数 方法的性质:客观性,实用性,经济性,困难度,信度 ,效度 可同时采用多种评估方法
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挑选及培训 评估者
评价结果 规划
修正标准 采取行动
绩效 管理 步骤
晋升制度
培训计划
奖惩制度
前程
准备
实施
反馈
运用结果
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绩效评估的模式
的 绩效衡量的设计 评 绩 评 评 估 效 估 估 方 工 目 效 法 具 的 标 编 选 订 , 择 定 标 制 准 的 建 立 日 常 绩 效 回 馈
5
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行为目标支撑结果目标
结果目标 增加市场占有率 相应的行为目标 (Competency) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作
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资质
能导致工作结果的个人特征和行为
利:
适用于帮助上司"发展"领导 与管理才能 达到权力"制衡"的目的(尤 其是底层管理)人员
弊:
下属认为是"非法"的 对上司造成威胁 恐惧上司会报复 下属对上司的业务不易有全 盘了解,往往只注重是否能 满足下属的要求 使用时须小心
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不同人担任评估者的利弊:外人(客户 外人( 外人 )
××××科技发展有限公司 ——绩效管理模型
企业教练:×× 企业教练:
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东方谊福科技发展有限公司绩效管理模型
绩效管理模型 岗位工资
体能所得
绩效工资
技能,努力所得
激励工资
智能,做得更好所得
体能 技能 智能
给公司带来短期利益 或有利于短期发展者
完成任务的提成
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编制评估工具注意事项举例
绩效效标主要包括能力与目标,一般称为" 具体绩效期盼",主要是此岗位所需能力与 目标,与岗位说明书有关.由上司与员工共 同商讨达成. 一般绩效计划包括至少五个目标,但不要超 过七个.目标必须SMART. 权重分配是确定工作的重点和资源分配优先 顺序.由上司与员工共同商讨达成.
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不同人担任评估者的利弊:上司 上司
利:
评估与奖惩结合 有机会熟悉被评者的工作 易于操作,节省时间
弊:
常感"额外负担" -缺乏奖惩权利 -缺乏评估培训 -不愿当"法官" 对下属具威胁性 常沦为说教 很少进行教导,发展
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绩效管理
绩效发展系统
将绩效评估的结果与培训,奖惩,前程规划等制度挂钩 ,以提高绩效,是一个全面,系统的概念.
评估: 制度,方式
工作绩效
培训纠正
优奖劣惩
培养发展 前程规划
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进行工作分析
建立绩效目标
选/制定评估工具
收集/衡量绩效资料 与标准/目标相比较
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评估的效标之二
2.评估个人特质 评估个人特质 能力,品德(可靠,热心,友善). 创意,忠诚等不不易观察. 主观:个人特质的定义因人而异. 无法提供有意义的回馈. 易引起抗拒. 应将特质转换为工作行为或结果来衡量 可作为晋升的考虑因素之一.
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企业实施绩效评估的前提
双方明确和认可工作目标 完善岗位描述 员工与上司接受了此方面的培训,保证 培训的科学与公正
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评估次数确定原则
与薪资,奖金,晋升,组织的稳定性以及完成一项计划所 需的时间密切关系 在考虑成本,时间,行政时以年度为单位 鼓励经常的评估 评估配合任务性质
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确定绩效效标注意事项 评估目的不同,各项效标的权重不一. 效标不是固定的,可以灵活多变;不要采用单一和固定 的. 应用时应调整特质,行为和结果的关系.以行为和结果 为主. 应获得共识. 运用之妙,存乎一心.
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评估者的确定
此涉及评估对象,目的,组织形态,管理风格 . 也可由主管,同事,下属,顾客,自己,人力 资源部门和委员会来评. 可采用单一或多个评估者. 通常以自评与主管评为主,因其操作性强.考 虑团队合作时,考虑同事等. 顾客,下属,自评有时仅能作为员工发展的参 考.不能作为总分的一部分.
类别 管理,专业,技术 现场管理,现场专业 现场技术,事物 操作,辅助,事物
1,2,3
不同的工作层面,考核重点不一. 不同的工作层面,考核重点不一.
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评估的效标之一
1. 评估工作行为
评估员工的实际工作行为. 具体说明什么是应该做的或不应该做的. 可提供较有意义的,具体的回馈. 有助于员工的发展. 比较不令人反感.
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平衡计分卡(BSC)
员工维度 方向性目标 (Objectives) 测量内容 (Measures) 具体进度 (Targets) 行动方案 (Initiatives)
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平衡计分卡(BSC)
BSC制定步骤: 建立BSC项目组 收集数据,安排各项准备工作 就公司愿景,战略及目标达成共识 确定测量方式 决定具体测量指标 制定行动方案
绩效 绩 定 期 效 绩 标 准 效 , 评 估 效 标 面 谈 修 绩 效 初 评 订
上 级 主 管 复 评
绩效 期 终 绩 效 评 估 面 谈 绩 效 评 定
绩 人 力 资 源 运 用 踪 与 辅 导 的 追 进 改 效
的
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绩效评估的准备 了解今年的任务 完善职位描述 明确考核期限 明确考评人 考评人寻找事实根据 选择考评时间 准备必要的面谈 确定考核效标 设计评估表格 有必要的话对考评人进行培训 通知 16
360° 资质评估 (1)
总经理 内部客户
同事
同事
经理
自己
下属 内部客户
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下属
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360° 资质评估 (2)
考评资质模型
培训
评估者提名
评估
应用
学习与提高计划
因人而异的报告
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评估会议程序
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评估的目的与绩效效标 评估目的 绩效效标
晋升 发展 加薪,奖金 解雇(辞退)
特质取向 行为取向 结果取向 综合
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划分考核层次与类别
层次 层级 高层 中层 低层
7 ,8, 9 4,5,6
突出贡献或 违规,不尽责 超额Biblioteka Baidu成的奖励 造成损失的行为
给公司带来长期利益 或有利于长期发展者
正激励
负激励
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员工总收益
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绩效目标的分类
结果目标 行为目标
结果目标 (What)
行为目标 (How)
绩效
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不同人担任评估者的利弊:自己 自己
利:
不具威胁性 "评估面谈"较具建设性 工作绩效较可能改善
弊:
与上司评估的结果往往不同 当评估结果用于决策时,受 到系统化的误导 应只用于协助员工自我改善
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不同人担任评估者的利弊:下属 下属
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编制评估工具注意事项举例
权重分配 权重分配:能力,行为与目标总数为100点, 目标标点数为40-60,余下60-40分配给能力和 行为.单项能力的点数不能超过20点. 绩效评分点数分配原则 绩效评分点数分配原则: 1. 超越期望---1.2 2. 满足所有期望---1.0 3. 满足大部分期望---0.8 4. 满足部分期望---0.6 5. 没有满足期望---0.2
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评估目的与评估方法 目的 晋升 评估方法 叙述,评语 图表评等 排序 行为定向 重要事件 叙述,评语 目标管理 工作标准 排序,强迫分配 35
发展
加薪,奖金
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设计评估表格应包括的项目
补充说明 姓名 岗位名称 改善意见 员工自评(也可分开)员工签字 上级(考评人) 培训需求 考核内容与分类 前程规划 评分档次 明年工作目标建议 权重
准备工作
创造一个积 极的心理 环境
强调成绩 与进步
明确存在 的问题
行动计划
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影响工作绩效的因素
努力(个人) 知识 能力 经验 兴趣 态度 努力(个人)
领导 授权
工作绩效
考核 激励
场所
任务
工具
时间
人员
指导 12
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不同人担任评估者的利弊:同事 同事
利:
威胁性少(当采用非竞争 性的奖惩制度时) 易于沟通 适用于专业人员
弊:
大多数机构采用竞争式的 奖惩制度,不易广泛使用 在竞争之下,易引起心理 冲突,"公私之争" 先决条件: -彼此熟悉 -熟悉受评者的业务,方 法,成果 28 Http://www.51eHR.com
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考核项目与标准(效标)确定原则
考核项目要具体,详细. 考核项目要与企业目标一致. 考核项目要全面. 考核内容要实际. 与工作性质,内容挂钩. 与个人晋升,培训挂钩. 考虑与奖金,薪酬结构挂钩.
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