工厂内部物流管理与控制_ 精品
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降低生产成本
9
二、如何搞好产销协调与订单处理
1、构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措 高阶主管扮演着仲裁与决策之角色，使产销配合密切。 产销计划与出货计划由PMC与销售两部门共同拟定并 遵行。 规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺 利。 PMC应充分预计产能和物料供应变化的可能性，并及 时与销售部门沟通。 销售部门应深度了解客户需求计划变化的可能性，并及 时与PMC沟通。
13
2、研发／设计部门的改善对策
（1）源自研发／设计部门的原因： 出图计划拖后，后序工作的安排也跟着迟延： 图纸不齐全，使材料／零件的准备存在缺失，影响交期； 突然更改修订设计，导致生产混乱： 小量试制尚未完成，即开始批量投产。 （2）改善对策： 编制设计工作的日程进度管理表，透过会议或日常督导进行 进度控制： 当无法如期提供正式／齐全的设计图纸／资料时，可预先编 制初期制程需要的图纸／资料， 以便先准备材料等，防止制程 延迟： 对设计图纸／资料的审核应认真负责，尽量避免中途的更改、 修订； 推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计 的工作量： 14 明确质量标准和检测手段，提供检测工装，避免质量分歧。
3、采购部门的改善对策
（1）源自采购部门的原因： 所采购的材料／零件，滞后入库； 物料到货不配套； 材料品质不良／不均，加工麻烦； 物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大 堆； 外协的产品品质不良率高，数量不足。 （2）改善对策： 进一步加强采购、外协管理、采用ABC分析，实行重点管理 方式： 以统计方法调查供应商，外协厂商不良品发生状况，确定重 点管制厂家： 对重点管理对象，具体有效采取措施加以改善； 制定好备选供应商； 强化跟催执行力。
15
4、生产部门的改善对策
Biblioteka Baidu
（1）源自生产部门的原因： 工序、负荷计划的不完备； 工序作业者和现场督导者之间，产生对立或协调沟通不佳： 工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； 报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况； 人员管理不到位，纪律性差，缺勤人数多等。 工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后： 设备／工具管理不良，致使效率降低： 作业的组织、配置不当； 现场督导者的管理能力不足。 （2）改善对策： 作工厂配置合理，适当的检讨，及谋求提高现场主管，督导者的管 理能力； 确定外协/外包政策： 谋求缩短生产周期； 加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书等，确保作业品质； 16 加强教育训练，人际关系改进，使作业者的工作意愿提高。
6
采购与物流分离的构架下的物流运作
采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上，对供 应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来 保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体 讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物 流中心执行。 计划部门的订单员根据物料计划下订单 ，并催货（新产品除 外）。 计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系， 提高处理问题的效率。 整合供应商供应物流资源，推行VMI，降低供应链中的成本
将质量检验前推
7
第二部分
产销协调与物料控制
8
一、如何推进二十一世纪的最新生产方式 ——批量客户化生产
1. 批量客户化生产的内涵 2. 销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于 企业降低成本的解决方案 3. 设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低 成本设计开始
4. PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，
工厂内部物流管理与控制操作实务
讲师：翟光明
1
第一部分 如何构建高效的工厂内部物流管理体系 ——解决跨部门协作问题的关键
课程详询扣扣 玖叁零陆壹柒肆捌壹
2
一、目前工厂内部物流管理面临机遇与挑战
全球金融危机，产品销售不畅，价格竞争激烈，企业面临空前的 降低成本压力。 市场需求多变与营销预测不准，PMC业务操作难度大。 部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大。 技术更新快，库存风险大，控制难度高。 进口长周期、国产化质量不理想。 多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。 流程不够合理和操作不够规范。 顾客是上帝 跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。 特殊要求 采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理， 影响生产。 没有成熟或有理论基础的物流相关算法。 缺乏有效统一的物流评估体系。
12
四、如何解决交期延误的问题
1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 预测不准，生产计划变动频繁 物料质量不稳定 设备故障 产品不合格 BOM更改频繁 过多切换，产能未得到最好利用 产品品种过多，缺乏标准化 质量缺乏标准，验收工作不顺利 部分产品缺货 库存数据不准确
加强供应商到货控制 提高采购、PMC、仓储业务操作的配合能力
强化PMC在销售、采购与生产中的协调力度
有效控制物料库存和在制品库存
提高仓储与物流配送服务水平
5
建立高效的物流控制与管理体系的四大目标
加强供应商到货控制,强化采购、物料计划、生产计
划协调力度
有效控制生产进度，实现主生产计划与作业计划一 体化管理 有效控制物料库存和在制品库存，实现仓库库存与 生产现场库存一体化管理 提高仓储与物流配送服务水平，实现仓储物流与生 产现场物流一体化管理
3
跨部门协作不良的原因
部门之间考虑自身利益 缺少沟通信息主动性 业务程序不完善 人际关系影响业务操作的规范性 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制 管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。
任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！
4
如何构建高效的物流控制与管理体系
1、建立独立的物流部的重要意义
10
2、有效的产销链接方式
（1）销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致
销售计划变动幅度的控制
产能分析定量化 品质水平分析定量化
设备故障率分析及修复周期定量化
瓶颈物料采购周期标准化 库存水平标准化
最小批量标准化
11
2、不可处理紧急订单应对技巧 ① 产能无法达到 ② 物料采购周期不够 ③ 特殊技术要求 技巧：引导客户推迟交货或分批交货 3、可处理紧急订单应对技巧 • 检讨避免组织不协调造成的紧急订单 • 确立“期间内生产计划不变更”之插单原则。 • 预留3％～5％的产能以应付急需。 • 利用半成品、成品修改。 • 利用加班支援等内部协调方式处理。 • 利用外包、调货等外部资源。 • 采用分批交货、产品修改等客户协调方式。
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二、如何搞好产销协调与订单处理
1、构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措 高阶主管扮演着仲裁与决策之角色，使产销配合密切。 产销计划与出货计划由PMC与销售两部门共同拟定并 遵行。 规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺 利。 PMC应充分预计产能和物料供应变化的可能性，并及 时与销售部门沟通。 销售部门应深度了解客户需求计划变化的可能性，并及 时与PMC沟通。
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2、研发／设计部门的改善对策
（1）源自研发／设计部门的原因： 出图计划拖后，后序工作的安排也跟着迟延： 图纸不齐全，使材料／零件的准备存在缺失，影响交期； 突然更改修订设计，导致生产混乱： 小量试制尚未完成，即开始批量投产。 （2）改善对策： 编制设计工作的日程进度管理表，透过会议或日常督导进行 进度控制： 当无法如期提供正式／齐全的设计图纸／资料时，可预先编 制初期制程需要的图纸／资料， 以便先准备材料等，防止制程 延迟： 对设计图纸／资料的审核应认真负责，尽量避免中途的更改、 修订； 推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计 的工作量： 14 明确质量标准和检测手段，提供检测工装，避免质量分歧。
3、采购部门的改善对策
（1）源自采购部门的原因： 所采购的材料／零件，滞后入库； 物料到货不配套； 材料品质不良／不均，加工麻烦； 物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大 堆； 外协的产品品质不良率高，数量不足。 （2）改善对策： 进一步加强采购、外协管理、采用ABC分析，实行重点管理 方式： 以统计方法调查供应商，外协厂商不良品发生状况，确定重 点管制厂家： 对重点管理对象，具体有效采取措施加以改善； 制定好备选供应商； 强化跟催执行力。
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4、生产部门的改善对策
Biblioteka Baidu
（1）源自生产部门的原因： 工序、负荷计划的不完备； 工序作业者和现场督导者之间，产生对立或协调沟通不佳： 工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； 报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况； 人员管理不到位，纪律性差，缺勤人数多等。 工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后： 设备／工具管理不良，致使效率降低： 作业的组织、配置不当； 现场督导者的管理能力不足。 （2）改善对策： 作工厂配置合理，适当的检讨，及谋求提高现场主管，督导者的管 理能力； 确定外协/外包政策： 谋求缩短生产周期； 加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书等，确保作业品质； 16 加强教育训练，人际关系改进，使作业者的工作意愿提高。
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采购与物流分离的构架下的物流运作
采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上，对供 应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来 保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体 讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物 流中心执行。 计划部门的订单员根据物料计划下订单 ，并催货（新产品除 外）。 计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系， 提高处理问题的效率。 整合供应商供应物流资源，推行VMI，降低供应链中的成本
将质量检验前推
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第二部分
产销协调与物料控制
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一、如何推进二十一世纪的最新生产方式 ——批量客户化生产
1. 批量客户化生产的内涵 2. 销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于 企业降低成本的解决方案 3. 设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低 成本设计开始
4. PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，
工厂内部物流管理与控制操作实务
讲师：翟光明
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第一部分 如何构建高效的工厂内部物流管理体系 ——解决跨部门协作问题的关键
课程详询扣扣 玖叁零陆壹柒肆捌壹
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一、目前工厂内部物流管理面临机遇与挑战
全球金融危机，产品销售不畅，价格竞争激烈，企业面临空前的 降低成本压力。 市场需求多变与营销预测不准，PMC业务操作难度大。 部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大。 技术更新快，库存风险大，控制难度高。 进口长周期、国产化质量不理想。 多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。 流程不够合理和操作不够规范。 顾客是上帝 跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。 特殊要求 采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理， 影响生产。 没有成熟或有理论基础的物流相关算法。 缺乏有效统一的物流评估体系。
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四、如何解决交期延误的问题
1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 预测不准，生产计划变动频繁 物料质量不稳定 设备故障 产品不合格 BOM更改频繁 过多切换，产能未得到最好利用 产品品种过多，缺乏标准化 质量缺乏标准，验收工作不顺利 部分产品缺货 库存数据不准确
加强供应商到货控制 提高采购、PMC、仓储业务操作的配合能力
强化PMC在销售、采购与生产中的协调力度
有效控制物料库存和在制品库存
提高仓储与物流配送服务水平
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建立高效的物流控制与管理体系的四大目标
加强供应商到货控制,强化采购、物料计划、生产计
划协调力度
有效控制生产进度，实现主生产计划与作业计划一 体化管理 有效控制物料库存和在制品库存，实现仓库库存与 生产现场库存一体化管理 提高仓储与物流配送服务水平，实现仓储物流与生 产现场物流一体化管理
3
跨部门协作不良的原因
部门之间考虑自身利益 缺少沟通信息主动性 业务程序不完善 人际关系影响业务操作的规范性 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制 管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。
任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！
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如何构建高效的物流控制与管理体系
1、建立独立的物流部的重要意义
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2、有效的产销链接方式
（1）销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致
销售计划变动幅度的控制
产能分析定量化 品质水平分析定量化
设备故障率分析及修复周期定量化
瓶颈物料采购周期标准化 库存水平标准化
最小批量标准化
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2、不可处理紧急订单应对技巧 ① 产能无法达到 ② 物料采购周期不够 ③ 特殊技术要求 技巧：引导客户推迟交货或分批交货 3、可处理紧急订单应对技巧 • 检讨避免组织不协调造成的紧急订单 • 确立“期间内生产计划不变更”之插单原则。 • 预留3％～5％的产能以应付急需。 • 利用半成品、成品修改。 • 利用加班支援等内部协调方式处理。 • 利用外包、调货等外部资源。 • 采用分批交货、产品修改等客户协调方式。