绩效管理PPT
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2. 绩效管理的作用 （1）绩效管理是企业发展战略实施的重要工具 （2）绩效管理可以促进质量管理 （3）绩效管理有助于适应组织结构的调整和变化 （4）绩效管理能够有效避免冲突 （5）绩效管理可以节约管理者的时间成本 （6）绩效管理可以促进员工的发展
二、绩效管理的准备
（一）绩效指标的确定
1. 绩效指标来自于对公司战略目标的分解，它是对公司战略目标的进一 步细化和发展。因此，绩效指标是对驱动企业总体战略目标实现的具体 因素的发掘，是企业总体战略对每个职位工作绩效的具体体现。 2. 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI） 用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的关键量化指标，是对工 作完成效果的最重要的衡量方式。
四、绩效沟通与反馈
（三）绩效沟通与反馈的流程
1. 绩效反馈准备
2. 反馈过程注意点 （1）谈话要直接而具体； （2）不要直接指责员工； （3）鼓励员工多说话；
（4）记住反馈的重点和目的；
（5）该结束时立即停止； （6）对待具有防御心理的下属。
3.确定绩效，提出改建计划。
五、绩效结果的应用
晋升调配 培训教育 薪酬管理
绩效结果管理 个人发展 计划 人力资源 规划
绩效改进 计划
五、绩效结果的应用
（一）制定绩效改进计划
1.绩效沟通让员工认识到自己的缺点和优势; 2.绩效改进是绩Baidu Nhomakorabea管理过程是否发挥效用的关键。
（二）人力资源规划
绩效管理的结果可以为组织提供总体人力资源质量优劣程度的准确情 况，获得所有员工晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人 力资源规划。
数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
三、绩效考核的执行
（六）绩效考核常见的问题与对策
总 裁
评估
副总裁 评估
企业内部争端解决小组
企业绩效 评估小组 审核
经 理 评估
主 管 审核 评估 线 长 评估 班长 审核 投诉 评估 职 员 投诉
绩效评估争端解决
争 端 解 决 流 程
审核
四、绩效沟通与反馈
（一）绩效沟通与反馈的意义
1. 定义 部门主管与下属员工之间共同针对绩效考核结果所做的检视与讨论，其主要目的 是把员工的绩效考核结果反馈给他，同时与员工共同确定员工个人下一步的绩效 目标。 2. 意义 （1）与被反馈者讨论其职业发展计划； （2）维持被反馈者的现有绩效水平； （3）进行沟通反馈的目的是制定一个行动计划来改善当前的无法令人满意的绩效。
三、绩效考核的执行
（五） 绩效考核的主体与平台
1. 绩效考核的主体 （1）考核委员会； （2）人力资源部。 2. 绩效考核的平台
（1）绩效合同监控系统；
（2）绩效沟通支撑系统；
（3）绩效审核改进系统。
三、绩效考核的执行
（六）绩效考核常见的问题与对策
1.绩效考核中常见的问题
（1）考核标准不明确；
（2）晕轮效应；
四、绩效沟通与反馈
（二）绩效沟通与反馈的方法
1. 正式沟通 （1）书面报告。比较常用，可以定期，也可以不定期。 （2）定期面谈。重点要放在具体的工作任务和标准上。 （3）管理者参与的小组会议或团队会议。 2. 非正式沟通 非正式的交谈、吃饭时的闲聊、郊游或聚会时的谈话，还有“走动式管理” 或“开放式办公”等。
T（time-bound）是有时间限制，没有时限要求的目标跟没有制定目标没 什么区别。 3.考核者与被考核者的沟通：制定目标既可以采取由上到下的方式，也 可以采取由下到上的方式，还可以两种方式相结合，并且要全面沟通，
认可一致。
二、绩效管理的准备
（三） 绩效合约的签定
1. 绩效合同的定义 绩效合同是绩效计划的书面载体，是岗位任职人与其上级主管之间签 署的一种内部协议。 2. 绩效合同的内容 主要包括受约（聘）人与发约人、岗位绩效指标、指标权重、绩效目
（4）平衡记分卡：平衡记分卡的框架体系从财务角度、客户角度、内部
运营角度以及学习与发展角度四个角度来设定。学习发展解决企业长期 生命力问题，是提高企业内部战略管理素质与能力的基础，企业通过管 理能力提升为客户提供更大的价值，客户的满意将带来企业良好的财务 状态。
二、绩效管理的准备
（一）绩效指标的确定
战略导向的KPI指标体系的方法 （5）全面绩效计分卡：此概念由荷兰质量管理咨询公司的首席执行官创 始人休伯特K.兰佩萨德提出，它是平衡记分卡、全面质量管理、绩效管 理和能力管理概念的扩展和融合，是一个人以个人与组织绩效可持续增
长为中心、循序渐进、发展和学习的系统过程。
（6）卓越绩效模式：卓越绩效模式是当前国际上广泛认同的一种组织综 合绩效管理的有效方法和工具，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。
五、绩效结果的应用
（二）人力资源规划
绩效管理的结果可以为组织提供总体人力资源质量优劣程度的准确情况，获 得所有员工晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划。
五、绩效结果的应用
（三）薪酬管理
1. 确定绩效工资
绩效工资的确定是以绩效考核结果为依据计算的，通过对员工绩效成绩
的强制分布，使员工的绩效成绩落入一定的评价等级，每个等级都与一定的 考核系数挂钩。 2. 工资调整 考核结果应用于工资调整主要表现在两个方面：一是用于年度工资额的 调整，二是工资的定期调级。
二、绩效管理的准备
（一）绩效指标的确定
（1）KPI来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价
值创造的关键驱动因素。 （2）KPI是对绩效构成中可控部分的衡量，因而应尽量反映员工工作的
直接可控效果，剔除他人或环境造成的影响。
（3）KPI是对重点经营的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 （4）KPI的制定过程由上级与下属共同参与完成，是双方就组织关键绩 效指标达成一致意见的体现，它是组织中相关人员对职位工作绩效指标 的一致认识和认同。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
1.绩效目标的来源 公司战略目标或部门目标、部门及岗位职责及客户的需要。 2. 绩效目标的SMART原则 S（specific）是明确具体的，即各项绩效目标要明确描述出员工在每一 工作职责下所需完成的具体任务，避免模糊不清的目标。 M（measure）是可衡量的，指各项绩效目标应尽可能地量化，要有定量
二、绩效管理的准备
（一）绩效指标的确定
3.KPI指标体系的逐层分解
二、绩效管理的准备
（一）绩效指标的确定
战略导向的KPI指标体系的方法 （1）标杆基准法：企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些 在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与 比较，分析这些基准企业的绩效产生原因在此基础上建立企业可持续发
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
展的关键业绩标准及绩效改进的最优程序与方法。
（2）价值树法：价值驱动树是一个管理理念，价值驱动树是企业基本于 价值管理的一个管理仪表，企业用它形象地说明整个企业炸战略管理体 系中各个价值之间的相互关系。
二、绩效管理的准备
（一）绩效指标的确定
战略导向的KPI指标体系的方法 （3）关键成功要素分析法：基于企业愿景、战略和核心价值，对企业运 营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键绩效 管理指标体系与绩效管理系统的程序与方法。
标值、实际完成情况及评分等。
三、绩效考核的执行
（一） 绩效考核的内容
1. 绩效考核的内容
（1）潜在绩效：个人素质、团队素质、组织核心素质。
（2）行为绩效：个人工作的方式和方法，团队成员间的互助合作，组织 内的共享价值观、信念、态度和行为。 （3）结果绩效：员工个人产出的数量和质量，团队的生产率和收益率， 组织的利润率、客户满意度、市场份额等。 2. 绩效考核内容信息的收集 方法包括观察法、工作记录法、他人反馈法等。
第五章
绩效管理
本章概览
1.绩效和绩效管理的内涵及特点
2.绩效考核准备阶段的基本程序和方法
3.绩效考核执行的主要内容和方法
4.绩效沟通方法 5.绩效考核结果的应用 6.绩效考核中的法律风险
引例
考核不会让你吃惊 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行 为，另一个是绩效目标。每个员工在年初就要和主管定下当年最 主要的工作目标是什么，以前北电是每年订一次目标，现在发展 的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是 随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和 自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多 人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个 人说了算，不是一个方面能反映的，而是很多方面的反馈。除了 自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就 是360度考核。对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工 在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以 一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶的情 况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能 够让员工获得非常积极的认识。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效的沟通与反馈
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
三、绩效考核的执行
（四） 绩效考核的申诉
1. 绩效考核申诉的原因
（1）被考核者对考核结果存在不满； （2）员工认为考核标准设立不当、有失公平。
2. 绩效考核申诉解决的要点
（1）考核者掌握考核程序； （2）对考核人员进行培训； （3）部门经理对员工进行客观评价； （4）考核者应消除个人主观偏见； （5）确实了解该员工职务及其责任的具体内容及标准； （6）分析考核结果，制定改进计划。
方式或不良行为记录下来。
6. 360度绩效考核法：对组织成员进行自上而下、自下而上、本人的、 平级的以及来自企业外部的顾客的全方位考核。
三、绩效考核的执行
（三） 绩效考核的周期
1.确定绩效考核周期的因素
（1）员工层次。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期 相对要短一些。 （2）职能类型。性质稳定的指标，考核周期相对要长一些。 （3）其他。如生产周期、可控性因素或组织资源的限制因素。
三、绩效考核的执行
（二）绩效考核的方法
1. 排序评价法：根据绩效考评的要素对员工进行排序（从绩效最好的人
到绩效最差的人）。
2. 配对比较法：将每一个被考核者按照评价要素与其他被考核者一一配 对，分别进行比较。
3. 强迫分布法：可以有效避免由于考核者的个人因素而产生的考核误差。
4. 图解式评价法：绩效评价中使用最为广泛的考评方法。 5. 关键事件法：将每一位被考核者在工作活动中所表现出的非同寻常的
（3）居中趋势；
（4）偏紧或偏紧；
（5）偏见效应。
三、绩效考核的执行
（六）绩效考核常见的问题与对策
1.避免常见绩效考核问题的方法 （1）与员工进行持续的绩效沟通； （2）考核者应事前准备，了解被评者的工作内容； （3）尽量使用客观的、量化的衡量标准，减少主观因素的影响； （4）选择正确的绩效考核工具； （5）对主管人员进行培训。
二、绩效管理的准备
（一）绩效指标的确定
1. 绩效指标来自于对公司战略目标的分解，它是对公司战略目标的进一 步细化和发展。因此，绩效指标是对驱动企业总体战略目标实现的具体 因素的发掘，是企业总体战略对每个职位工作绩效的具体体现。 2. 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI） 用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的关键量化指标，是对工 作完成效果的最重要的衡量方式。
四、绩效沟通与反馈
（三）绩效沟通与反馈的流程
1. 绩效反馈准备
2. 反馈过程注意点 （1）谈话要直接而具体； （2）不要直接指责员工； （3）鼓励员工多说话；
（4）记住反馈的重点和目的；
（5）该结束时立即停止； （6）对待具有防御心理的下属。
3.确定绩效，提出改建计划。
五、绩效结果的应用
晋升调配 培训教育 薪酬管理
绩效结果管理 个人发展 计划 人力资源 规划
绩效改进 计划
五、绩效结果的应用
（一）制定绩效改进计划
1.绩效沟通让员工认识到自己的缺点和优势; 2.绩效改进是绩Baidu Nhomakorabea管理过程是否发挥效用的关键。
（二）人力资源规划
绩效管理的结果可以为组织提供总体人力资源质量优劣程度的准确情 况，获得所有员工晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人 力资源规划。
数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
三、绩效考核的执行
（六）绩效考核常见的问题与对策
总 裁
评估
副总裁 评估
企业内部争端解决小组
企业绩效 评估小组 审核
经 理 评估
主 管 审核 评估 线 长 评估 班长 审核 投诉 评估 职 员 投诉
绩效评估争端解决
争 端 解 决 流 程
审核
四、绩效沟通与反馈
（一）绩效沟通与反馈的意义
1. 定义 部门主管与下属员工之间共同针对绩效考核结果所做的检视与讨论，其主要目的 是把员工的绩效考核结果反馈给他，同时与员工共同确定员工个人下一步的绩效 目标。 2. 意义 （1）与被反馈者讨论其职业发展计划； （2）维持被反馈者的现有绩效水平； （3）进行沟通反馈的目的是制定一个行动计划来改善当前的无法令人满意的绩效。
三、绩效考核的执行
（五） 绩效考核的主体与平台
1. 绩效考核的主体 （1）考核委员会； （2）人力资源部。 2. 绩效考核的平台
（1）绩效合同监控系统；
（2）绩效沟通支撑系统；
（3）绩效审核改进系统。
三、绩效考核的执行
（六）绩效考核常见的问题与对策
1.绩效考核中常见的问题
（1）考核标准不明确；
（2）晕轮效应；
四、绩效沟通与反馈
（二）绩效沟通与反馈的方法
1. 正式沟通 （1）书面报告。比较常用，可以定期，也可以不定期。 （2）定期面谈。重点要放在具体的工作任务和标准上。 （3）管理者参与的小组会议或团队会议。 2. 非正式沟通 非正式的交谈、吃饭时的闲聊、郊游或聚会时的谈话，还有“走动式管理” 或“开放式办公”等。
T（time-bound）是有时间限制，没有时限要求的目标跟没有制定目标没 什么区别。 3.考核者与被考核者的沟通：制定目标既可以采取由上到下的方式，也 可以采取由下到上的方式，还可以两种方式相结合，并且要全面沟通，
认可一致。
二、绩效管理的准备
（三） 绩效合约的签定
1. 绩效合同的定义 绩效合同是绩效计划的书面载体，是岗位任职人与其上级主管之间签 署的一种内部协议。 2. 绩效合同的内容 主要包括受约（聘）人与发约人、岗位绩效指标、指标权重、绩效目
（4）平衡记分卡：平衡记分卡的框架体系从财务角度、客户角度、内部
运营角度以及学习与发展角度四个角度来设定。学习发展解决企业长期 生命力问题，是提高企业内部战略管理素质与能力的基础，企业通过管 理能力提升为客户提供更大的价值，客户的满意将带来企业良好的财务 状态。
二、绩效管理的准备
（一）绩效指标的确定
战略导向的KPI指标体系的方法 （5）全面绩效计分卡：此概念由荷兰质量管理咨询公司的首席执行官创 始人休伯特K.兰佩萨德提出，它是平衡记分卡、全面质量管理、绩效管 理和能力管理概念的扩展和融合，是一个人以个人与组织绩效可持续增
长为中心、循序渐进、发展和学习的系统过程。
（6）卓越绩效模式：卓越绩效模式是当前国际上广泛认同的一种组织综 合绩效管理的有效方法和工具，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。
五、绩效结果的应用
（二）人力资源规划
绩效管理的结果可以为组织提供总体人力资源质量优劣程度的准确情况，获 得所有员工晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划。
五、绩效结果的应用
（三）薪酬管理
1. 确定绩效工资
绩效工资的确定是以绩效考核结果为依据计算的，通过对员工绩效成绩
的强制分布，使员工的绩效成绩落入一定的评价等级，每个等级都与一定的 考核系数挂钩。 2. 工资调整 考核结果应用于工资调整主要表现在两个方面：一是用于年度工资额的 调整，二是工资的定期调级。
二、绩效管理的准备
（一）绩效指标的确定
（1）KPI来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价
值创造的关键驱动因素。 （2）KPI是对绩效构成中可控部分的衡量，因而应尽量反映员工工作的
直接可控效果，剔除他人或环境造成的影响。
（3）KPI是对重点经营的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 （4）KPI的制定过程由上级与下属共同参与完成，是双方就组织关键绩 效指标达成一致意见的体现，它是组织中相关人员对职位工作绩效指标 的一致认识和认同。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
1.绩效目标的来源 公司战略目标或部门目标、部门及岗位职责及客户的需要。 2. 绩效目标的SMART原则 S（specific）是明确具体的，即各项绩效目标要明确描述出员工在每一 工作职责下所需完成的具体任务，避免模糊不清的目标。 M（measure）是可衡量的，指各项绩效目标应尽可能地量化，要有定量
二、绩效管理的准备
（一）绩效指标的确定
3.KPI指标体系的逐层分解
二、绩效管理的准备
（一）绩效指标的确定
战略导向的KPI指标体系的方法 （1）标杆基准法：企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些 在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与 比较，分析这些基准企业的绩效产生原因在此基础上建立企业可持续发
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
展的关键业绩标准及绩效改进的最优程序与方法。
（2）价值树法：价值驱动树是一个管理理念，价值驱动树是企业基本于 价值管理的一个管理仪表，企业用它形象地说明整个企业炸战略管理体 系中各个价值之间的相互关系。
二、绩效管理的准备
（一）绩效指标的确定
战略导向的KPI指标体系的方法 （3）关键成功要素分析法：基于企业愿景、战略和核心价值，对企业运 营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键绩效 管理指标体系与绩效管理系统的程序与方法。
标值、实际完成情况及评分等。
三、绩效考核的执行
（一） 绩效考核的内容
1. 绩效考核的内容
（1）潜在绩效：个人素质、团队素质、组织核心素质。
（2）行为绩效：个人工作的方式和方法，团队成员间的互助合作，组织 内的共享价值观、信念、态度和行为。 （3）结果绩效：员工个人产出的数量和质量，团队的生产率和收益率， 组织的利润率、客户满意度、市场份额等。 2. 绩效考核内容信息的收集 方法包括观察法、工作记录法、他人反馈法等。
第五章
绩效管理
本章概览
1.绩效和绩效管理的内涵及特点
2.绩效考核准备阶段的基本程序和方法
3.绩效考核执行的主要内容和方法
4.绩效沟通方法 5.绩效考核结果的应用 6.绩效考核中的法律风险
引例
考核不会让你吃惊 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行 为，另一个是绩效目标。每个员工在年初就要和主管定下当年最 主要的工作目标是什么，以前北电是每年订一次目标，现在发展 的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是 随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和 自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多 人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个 人说了算，不是一个方面能反映的，而是很多方面的反馈。除了 自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就 是360度考核。对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工 在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以 一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶的情 况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能 够让员工获得非常积极的认识。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效的沟通与反馈
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
三、绩效考核的执行
（四） 绩效考核的申诉
1. 绩效考核申诉的原因
（1）被考核者对考核结果存在不满； （2）员工认为考核标准设立不当、有失公平。
2. 绩效考核申诉解决的要点
（1）考核者掌握考核程序； （2）对考核人员进行培训； （3）部门经理对员工进行客观评价； （4）考核者应消除个人主观偏见； （5）确实了解该员工职务及其责任的具体内容及标准； （6）分析考核结果，制定改进计划。
方式或不良行为记录下来。
6. 360度绩效考核法：对组织成员进行自上而下、自下而上、本人的、 平级的以及来自企业外部的顾客的全方位考核。
三、绩效考核的执行
（三） 绩效考核的周期
1.确定绩效考核周期的因素
（1）员工层次。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期 相对要短一些。 （2）职能类型。性质稳定的指标，考核周期相对要长一些。 （3）其他。如生产周期、可控性因素或组织资源的限制因素。
三、绩效考核的执行
（二）绩效考核的方法
1. 排序评价法：根据绩效考评的要素对员工进行排序（从绩效最好的人
到绩效最差的人）。
2. 配对比较法：将每一个被考核者按照评价要素与其他被考核者一一配 对，分别进行比较。
3. 强迫分布法：可以有效避免由于考核者的个人因素而产生的考核误差。
4. 图解式评价法：绩效评价中使用最为广泛的考评方法。 5. 关键事件法：将每一位被考核者在工作活动中所表现出的非同寻常的
（3）居中趋势；
（4）偏紧或偏紧；
（5）偏见效应。
三、绩效考核的执行
（六）绩效考核常见的问题与对策
1.避免常见绩效考核问题的方法 （1）与员工进行持续的绩效沟通； （2）考核者应事前准备，了解被评者的工作内容； （3）尽量使用客观的、量化的衡量标准，减少主观因素的影响； （4）选择正确的绩效考核工具； （5）对主管人员进行培训。