绩效考核PPT
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财务类 江 苏 石 油 分 公 司
平均占用资本回 报率
息税前利润
客户类
零售和配送市场份额 最终客户满意度
运营类
成品油经营量 零售和配送销售比例 单站加油量 高附加值成品油销售 比例 成品油库存周转天数 事故损失率 成品油零售量 单站加油量
成长/员工类 成长 员工类
人均销售量 员工满意度 优良员工稳定率
绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、 绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、 学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。 学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。
4
什么是绩效管理体系？ 什么是绩效管理体系？
在一个商业组织内， 绩效” 在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成 的情况。 的情况。
绩效的定义 个人 能力 学历
工作 经验
知识 结构 思想 品德
绩效
工作 态度
健康 状况
年龄
绩效既有别于 个人能力、工 作经验、工作 态度、年龄、 健康状况、思 想品德、知识 结构、学历； 又和它们有着 紧密联系。
9
设计关键绩效指标的原则
首先，了解设计关键绩效指标的一些原则。 首先，了解设计关键绩效指标的一些原则。
关键绩效指标必须和公司的经营、管理战略目标紧密结合，是对公司整体战 略目标的分解和支持。 关键绩效指标必须是综合平衡的，既有结果类(Lagging)的财务指标，又有过程 类(Leading)的客户、运营和成长/员工指标；既考虑公司的近期利益，又考虑 公司的长远利益。 关键绩效指标必须和部门的职责挂钩，是该部门可控的，但又不是对每个职 能的简单逐一地考核。 指标间的逻辑关系清晰，互相支持。部门间的指标必须体现部门与部门的互 相支持和配合；部门内的指标必须体现下级的绩效指标是上级指标的分解， 并且支持上级指标。 关键绩效指标KPI必须是SMART，即KPI是具体的(Specific)，可衡量的 (Measurable)，可实现的(Attainable)，相关的(Relevant)，可跟踪的( Trackable)。 这一原则同样适用于指标目标值的设定。 指标的数量应该是有限的，不是越多越好。在本项目中，某个岗位的绩效考 核指标不超过16个。 除人力资源部门外，我们建议所有部门负责人以上岗位的绩效指标中，必须 有1-2个关于成长/员工类的指标。
江苏石油分公司
绩效管理体系培训教材
埃森哲公司 2003年3月23日 年 月 日
© Accenture 2002
培训目的
通过本次的培训，学员应能够： 通过本次的培训，学员应能够：
理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义 掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标 的定义以及这些指标对绩效管理的意义 了解绩效管理的关键流程
10
什么是综合平衡计分卡？ 什么是综合平衡计分卡？
在设计关键绩效指标时，我们采用了卡普兰 诺顿发明的综合平衡计分卡 在设计关键绩效指标时，我们采用了卡普兰/诺顿发明的综合平衡计分卡 的概念，将公司战略转换成财务、客户、运营、成长/员工四类指标 的概念，将公司战略转换成财务、客户、运营、成长 员工四类指标*。
* 注：西方跨国公司现在普遍采用哈佛大学两位知名教授Robert S. Kaplan和David P. Norton发明的综合平衡计分卡(Balanced Scorecard)，资料来源于《哈佛商业 11 回顾》1996年1-2月刊
江苏石油分公司和零售部KPIs 江苏石油分公司和零售部
在江苏石油分公司和零售部的KPI中主要讲述平均占用资本回报率、 在江苏石油分公司和零售部的 中主要讲述平均占用资本回报率、当期 中主要讲述平均占用资本回报率 进销毛利额和零售客户满意度、百万元投资新增毛利。 进销毛利额和零售客户满意度、百万元投资新增毛利。
公司
部门
个人关键绩效指标
7
个人
绩效管理对企业管理的意义
有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理： 有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理：
•考核什么，就得到什么You 考核什么，就得到什么 考核什么 get what you measured •有效的绩效管理体系总是将 有效的绩效管理体系总是将 公司远景目标和战略转化成 各个层次的绩效考核指标
8
•借助先进的 借助先进的ERP系统可 借助先进的 系统可 以实时地监控绩效 •各级管理者可以利用 各级管理者可以利用 及时准确的绩效信息， 及时准确的绩效信息， 作出科学的决策
标准化
为激励提供客 观依据 •对什么样的员工进行激励， 对什么样的员工进行激励， 对什么样的员工进行激励 激励多少， 激励多少，绩效考核指标 提供了客观的依据
12
当期进销毛利额
吨油毛利 吨油现金费用 成品油零售毛利 吨油零售现金运营费 用 应收帐款周转天数 坏帐占销售收入比例 零售部门销售费用预 算控制率 项目费用预算控制率 零售市场份额
人均零售量 员工满意度 人均培训时间 优良员工稳定率
零售客户满意度
零 售 部
百万元投资新增毛 利
项目按期完成率 高附加值成品油零售 比例 非油品销售收入比例 加油站库存周转天数 销售预测准确率 事故损失率 零售客户投诉数量 油品计质量合格率
•建立以绩效为中心的企 建立以绩效为中心的企 日常行为与公司远景 业文化， 业文化，充分调动各级 目标和战略紧密相连 员工的积极性， 员工的积极性，加强责 任心。 任心。 以绩效为中心 的企业文化 实时监控绩 绩效管理 效状况 体系的益处 并支持决策 •统一规范了公司的绩效 统一规范了公司的绩效 考核指标和绩效管理流 程，全公司采用统一的 术语” “术语” •帮助界定各级组织的责 帮助界定各级组织的责 任范围
第二章、主要的 第二章、主要的KPIs
其次理解主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义， 其次理解主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义， 以及绩效管理为什么需要这些指标。 以及绩效管理为什么需要这些指标。
Байду номын сангаас
理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义 掌握主要的省公司、 掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标 的定义以及这些指标对绩效管理的意义 了解绩效管理的关键流程
考核激励
绩效管理循环体系
6
• 计算考核期间的实际绩效值 • 执行既定的激励（惩罚）制度
什么是绩效管理体系？ 什么是绩效管理体系？
绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。 绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。
公司目标和策略 公司关键成功因素 公司关键绩效指标 实施和控制 部门的目标和策略 部门关键成功因素 部门关键绩效指标 实施和控制
首先，公司的远景目标决定了关键绩效指标的选取
财务类
是否为股东 创造价值
综合平衡计分卡在传统的以财务指标为主的绩效指 标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营、 成长/员工类：
财务类 – 企业是否为股东创造价值? 客户类 – 从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？ 运营类 – 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公
5
什么是绩效管理体系？ 什么是绩效管理体系？
绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定”、“跟踪汇报”、 绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定” 跟踪汇报” 分析调整”和 考核激励”四个主要的管理环节。 “分析调整 和“考核激励”四个主要的管理环节。
目标设定
目标设定
• 根据公司的远景目标和战略规划制订年度
客户类
客户如何 看待公司
远景目标 和战略
运营类
在哪些内部运 营管理方面必 须改进
司的生产、经营、管理得到改善了吗？其它流程包括满足需求 、保持客户和财务预算等做得怎样？
成长/员工类 – 公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？
成长/员工类 成长 员工类
能否持续为客户 创造价值和提高 员工的技能
四类指标包括了过程类和结果的指标。它们之间的 因果关系：成长/员工类指标代表了公司长远的发展 能力，它支持运营类指标（改善公司的内部运营流 程）；而运营类一方面支持客户类指标，同时和客 户类指标共同支持财务类指标，最终为股东创造价 值。 综合平衡计分卡强调不同绩效领域的平衡，以确保 在某个领域内的良好绩效不会被别的领域内的拙劣 绩效所抵销
的绩效考核指标 • 设定既富有挑战性的又切实可行的目标值
跟踪汇报
考核激励 远景目标 和战略
• 准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩
跟踪汇报
效 • 收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上 级管理者以供分析/调整用
分析调整
• 分析实际结果和目标值之间的差距，找出
分析调整
产生差距的原因 • 针对分析结果，形成弥补差距的调整方案
3
第一章、 第一章、什么是绩效管理体系
首先掌握什么是绩效管理体系，绩效管理对企业的管理有何意义。 首先掌握什么是绩效管理体系，绩效管理对企业的管理有何意义。
理解什么是绩效管理体系， 理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义 掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标 的定义以及这些指标对绩效管理的意义 了解绩效管理的关键流程
平均占用资本回 报率
息税前利润
客户类
零售和配送市场份额 最终客户满意度
运营类
成品油经营量 零售和配送销售比例 单站加油量 高附加值成品油销售 比例 成品油库存周转天数 事故损失率 成品油零售量 单站加油量
成长/员工类 成长 员工类
人均销售量 员工满意度 优良员工稳定率
绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、 绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、 学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。 学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。
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什么是绩效管理体系？ 什么是绩效管理体系？
在一个商业组织内， 绩效” 在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成 的情况。 的情况。
绩效的定义 个人 能力 学历
工作 经验
知识 结构 思想 品德
绩效
工作 态度
健康 状况
年龄
绩效既有别于 个人能力、工 作经验、工作 态度、年龄、 健康状况、思 想品德、知识 结构、学历； 又和它们有着 紧密联系。
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设计关键绩效指标的原则
首先，了解设计关键绩效指标的一些原则。 首先，了解设计关键绩效指标的一些原则。
关键绩效指标必须和公司的经营、管理战略目标紧密结合，是对公司整体战 略目标的分解和支持。 关键绩效指标必须是综合平衡的，既有结果类(Lagging)的财务指标，又有过程 类(Leading)的客户、运营和成长/员工指标；既考虑公司的近期利益，又考虑 公司的长远利益。 关键绩效指标必须和部门的职责挂钩，是该部门可控的，但又不是对每个职 能的简单逐一地考核。 指标间的逻辑关系清晰，互相支持。部门间的指标必须体现部门与部门的互 相支持和配合；部门内的指标必须体现下级的绩效指标是上级指标的分解， 并且支持上级指标。 关键绩效指标KPI必须是SMART，即KPI是具体的(Specific)，可衡量的 (Measurable)，可实现的(Attainable)，相关的(Relevant)，可跟踪的( Trackable)。 这一原则同样适用于指标目标值的设定。 指标的数量应该是有限的，不是越多越好。在本项目中，某个岗位的绩效考 核指标不超过16个。 除人力资源部门外，我们建议所有部门负责人以上岗位的绩效指标中，必须 有1-2个关于成长/员工类的指标。
江苏石油分公司
绩效管理体系培训教材
埃森哲公司 2003年3月23日 年 月 日
© Accenture 2002
培训目的
通过本次的培训，学员应能够： 通过本次的培训，学员应能够：
理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义 掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标 的定义以及这些指标对绩效管理的意义 了解绩效管理的关键流程
10
什么是综合平衡计分卡？ 什么是综合平衡计分卡？
在设计关键绩效指标时，我们采用了卡普兰 诺顿发明的综合平衡计分卡 在设计关键绩效指标时，我们采用了卡普兰/诺顿发明的综合平衡计分卡 的概念，将公司战略转换成财务、客户、运营、成长/员工四类指标 的概念，将公司战略转换成财务、客户、运营、成长 员工四类指标*。
* 注：西方跨国公司现在普遍采用哈佛大学两位知名教授Robert S. Kaplan和David P. Norton发明的综合平衡计分卡(Balanced Scorecard)，资料来源于《哈佛商业 11 回顾》1996年1-2月刊
江苏石油分公司和零售部KPIs 江苏石油分公司和零售部
在江苏石油分公司和零售部的KPI中主要讲述平均占用资本回报率、 在江苏石油分公司和零售部的 中主要讲述平均占用资本回报率、当期 中主要讲述平均占用资本回报率 进销毛利额和零售客户满意度、百万元投资新增毛利。 进销毛利额和零售客户满意度、百万元投资新增毛利。
公司
部门
个人关键绩效指标
7
个人
绩效管理对企业管理的意义
有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理： 有效的绩效管理可以在以下五个方面加强企业的管理：
•考核什么，就得到什么You 考核什么，就得到什么 考核什么 get what you measured •有效的绩效管理体系总是将 有效的绩效管理体系总是将 公司远景目标和战略转化成 各个层次的绩效考核指标
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•借助先进的 借助先进的ERP系统可 借助先进的 系统可 以实时地监控绩效 •各级管理者可以利用 各级管理者可以利用 及时准确的绩效信息， 及时准确的绩效信息， 作出科学的决策
标准化
为激励提供客 观依据 •对什么样的员工进行激励， 对什么样的员工进行激励， 对什么样的员工进行激励 激励多少， 激励多少，绩效考核指标 提供了客观的依据
12
当期进销毛利额
吨油毛利 吨油现金费用 成品油零售毛利 吨油零售现金运营费 用 应收帐款周转天数 坏帐占销售收入比例 零售部门销售费用预 算控制率 项目费用预算控制率 零售市场份额
人均零售量 员工满意度 人均培训时间 优良员工稳定率
零售客户满意度
零 售 部
百万元投资新增毛 利
项目按期完成率 高附加值成品油零售 比例 非油品销售收入比例 加油站库存周转天数 销售预测准确率 事故损失率 零售客户投诉数量 油品计质量合格率
•建立以绩效为中心的企 建立以绩效为中心的企 日常行为与公司远景 业文化， 业文化，充分调动各级 目标和战略紧密相连 员工的积极性， 员工的积极性，加强责 任心。 任心。 以绩效为中心 的企业文化 实时监控绩 绩效管理 效状况 体系的益处 并支持决策 •统一规范了公司的绩效 统一规范了公司的绩效 考核指标和绩效管理流 程，全公司采用统一的 术语” “术语” •帮助界定各级组织的责 帮助界定各级组织的责 任范围
第二章、主要的 第二章、主要的KPIs
其次理解主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义， 其次理解主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义， 以及绩效管理为什么需要这些指标。 以及绩效管理为什么需要这些指标。
Байду номын сангаас
理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义 掌握主要的省公司、 掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标 的定义以及这些指标对绩效管理的意义 了解绩效管理的关键流程
考核激励
绩效管理循环体系
6
• 计算考核期间的实际绩效值 • 执行既定的激励（惩罚）制度
什么是绩效管理体系？ 什么是绩效管理体系？
绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。 绩效管理体系涉及到公司、各部门以及全体员工。
公司目标和策略 公司关键成功因素 公司关键绩效指标 实施和控制 部门的目标和策略 部门关键成功因素 部门关键绩效指标 实施和控制
首先，公司的远景目标决定了关键绩效指标的选取
财务类
是否为股东 创造价值
综合平衡计分卡在传统的以财务指标为主的绩效指 标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营、 成长/员工类：
财务类 – 企业是否为股东创造价值? 客户类 – 从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？ 运营类 – 公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公
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什么是绩效管理体系？ 什么是绩效管理体系？
绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定”、“跟踪汇报”、 绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定” 跟踪汇报” 分析调整”和 考核激励”四个主要的管理环节。 “分析调整 和“考核激励”四个主要的管理环节。
目标设定
目标设定
• 根据公司的远景目标和战略规划制订年度
客户类
客户如何 看待公司
远景目标 和战略
运营类
在哪些内部运 营管理方面必 须改进
司的生产、经营、管理得到改善了吗？其它流程包括满足需求 、保持客户和财务预算等做得怎样？
成长/员工类 – 公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？
成长/员工类 成长 员工类
能否持续为客户 创造价值和提高 员工的技能
四类指标包括了过程类和结果的指标。它们之间的 因果关系：成长/员工类指标代表了公司长远的发展 能力，它支持运营类指标（改善公司的内部运营流 程）；而运营类一方面支持客户类指标，同时和客 户类指标共同支持财务类指标，最终为股东创造价 值。 综合平衡计分卡强调不同绩效领域的平衡，以确保 在某个领域内的良好绩效不会被别的领域内的拙劣 绩效所抵销
的绩效考核指标 • 设定既富有挑战性的又切实可行的目标值
跟踪汇报
考核激励 远景目标 和战略
• 准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩
跟踪汇报
效 • 收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上 级管理者以供分析/调整用
分析调整
• 分析实际结果和目标值之间的差距，找出
分析调整
产生差距的原因 • 针对分析结果，形成弥补差距的调整方案
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第一章、 第一章、什么是绩效管理体系
首先掌握什么是绩效管理体系，绩效管理对企业的管理有何意义。 首先掌握什么是绩效管理体系，绩效管理对企业的管理有何意义。
理解什么是绩效管理体系， 理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义 掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标 的定义以及这些指标对绩效管理的意义 了解绩效管理的关键流程