海尔——案例分析
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海尔集团
制作人：王丽君
公司简介
发展战略 现状分析
海尔
市场战略
价值创造
公司简介
ห้องสมุดไป่ตู้
海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛， 现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始 人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中 心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2013年 10月13日，第19届中国最有价值品牌研究报告正式揭 晓，海尔以992.29亿（人民币）的品牌价值荣登冠军 宝座，连续12年蝉联“中国最有价值品牌”榜首，。海 尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212 集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全 球唯一白电赞助商。
产品策略：实用、耐用 价格策略－中低价位 渠道策略－一对一上门销售 促销策略－贴近农民，做农民式促销
顾客价值创造
价值创造 在市场细分的基础上满足目标顾客的个性化需求 价值传递 以顾客价值为导向建立渠道关系，实现海尔产品分销 价值传播 开展公关营销树立企业形象,拉近与顾客之间的距离。 团队打造 通过企业文化建设提升升员工价值,以实现顾客价值
海尔集团CEO简介
张瑞敏 男 汉族 1949年1月5日出生，山东省 莱州市人，高级经济师。 1995年获中国科技大学工商 管理硕士学位，现任海尔集 团董事局主席兼首席执行官。
1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱 总厂厂长。他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快 发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。26 年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为 2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界 获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国 《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
市场营销战略
采用迎头市场定位策略
原则:不首先在量上争第一，而是质上争第一，依靠高科 技推出新产品。所涉足产品起步晚且市场竞争激烈。但海 尔集团经过市场调查，采用迎头市场定位的策略参与竞争。 先后推出的空调器、洗衣机，深受消费者的欢迎。
拓展销售渠道
实施三个1/3的经营战略（国内生产国内销售占1/3，国内 生产海外销售占1/3，海外建厂生产海外销售占1/3），不 断开辟产品的销售渠道。目前海尔在海外己经拥有营销网 点3.6万个，售后网点1900个 。
公司简介
创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体 系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒 临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器 制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额 1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工， 海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。 截止2012年，累计申报13952项技术专利，获 授权专利8987项；海尔共组 织研究、提报了84 项国际标准提案，其中28项已经发布实施，是中 国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。
2006年，海尔成立了“巴基斯坦海尔--鲁 巴经济区”，这是商务部批准的首个中国境 外经济贸易合作区，也是巴基斯坦政府批准 建设的“巴基斯坦中国经济特区”。这是海 尔在海外营销的又一个创举。
收购泰国工厂后，海尔采取差异化产品营 销策略，根据泰国人生活方式设计生产， 在2010年海尔将成为泰国第一大制造商。 在韩国，海尔采取不同的进入方法。 海尔 以缝隙产品切入当地市场 。
图标解释
海尔标志由中英文组成:英文标志每笔的笔划比 以前更简洁，“a减少了一个弯，表示海尔人认准 目标不回头；“r”减少了一个分支，表示海尔人 向上、向前决心不动摇
海尔的图形商标是二个天真活泼的小孩形象： 一个黑头发，一个黄头发 一个是中国儿童，一个是德国儿童。
海尔产业
家电 通讯 IT 家具 生物 软件 金融 旅游 物流 房地产 电视部件 数字家庭 生物医疗设备
案例：海尔冰箱定制营销
案例：海尔冰箱定制营销
案例：海尔冰箱定制营销
个性化设计——天樽空调
海尔空调2013年10月份推出。源于 673372名网友和研发平台的交互， 独特之处在于让空调具备自主“思 考”能力，不再是以往制冷制热的 工具，能自动调节运行状态的“智 能空气管家”。具有镂空环形送风 ，自动检测PM2.5浓度 ，智能APP、 微信、语音空调，全球遥控 ，环形 无叶出风口 ，人体智能温度等。 海尔天樽空调在2014年1月7日荣 获世界影响力颁发空调业内最高奖 项“全球智慧空调领袖奖”
市场营销分析
营销策划背景
2000年底海尔集团冰箱事业部面对国内城市冰箱市场日益激烈的 竞争，决定实施对国内冰箱市场的战略转移，将目光转向具有良好销 售前景的农村市场。
市场分析和目标
我国大中城市的家庭拥有冰箱率已超过95％，甚至达99％，而农 村拥有率是22.7％，说明农村市场仍处于导入阶段，海尔认识到：只 有抢先占有农村市场，才能占得市场先机。 同时，市场的宏观环境 渐趋有利。中央把增加农民收入视为扩大内需的重点，改造农村电网 ，改善农村交通、通信设施等，成为培育农村市场的有利因素。
全球化品牌战略——海尔在美国：先难后易
海尔是以发展高端产品的营销策略走向全球化的 。
首先突破最困难的发 达国家的市场， 然后再占领发展 中国家的市场
世界都在盯着低工资 而拥向中国的时候， 海尔却正在以高工 资著称的美国建设 厂房
海尔通过高质量和 个性化设计逐渐 打开美国市场
全球化品牌战略
海尔在美国的分销方式采取进入主流零售渠 道的方式，海尔初到美国通过美国家电市场缝隙 进入了市场，随后经过两年多的努力才进入了美 国最大的零售企业---沃尔玛。但是如今的海尔不 仅在美国占位了脚，而且 在２００升以下的冰箱 市场中，目前海尔产品已经占了美国市场约３０ ％；如果加上其他产品，海尔占有的平均市场份 额约为８％；和其他同类厂家相比，海尔的综合 实力在美国排名第四，美国的消费者已经对海尔 非常熟悉，
海尔在中国
主要是工业园和信息产业园的建设，还 有在各地的分销实现的。
发展战略
1991年 1984年
全球化品牌战略阶段：全球化品牌战略阶段。 1998年 国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国 际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐 射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市 场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化 品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争 力和企业运营的竞争力。从单一文化转变到 多元文化，实现持续发展。 多元化战略阶段：从一个产品向多个 名牌战略阶段：只干冰箱一个 国际化战略阶段：产品批量销 产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 产品，探索并积累了企业管理 往全球主要经济区域市场，有 年时已有几十种产品） . 自己的海外经销商网络与售后 的经验，为今后的发展奠定了 坚实的基础. 服务网络， Haier 品牌已经有 了一定知名度、信誉度与美誉 度。
了意大利迈 阿姆斯特丹 尼盖蒂冰 的设计中心 箱工厂
营销中心
海尔在亚洲及太平洋地区
海尔在亚洲地区采取的是先设立海外工 厂然后根据发展规模进行海外工厂并购的方 式进行国际营销，并且在南亚地区设立了经 济发展区
1999年，海尔在在巴基斯坦建立全球第二个海外工 业园，在孟加拉的工厂举行开工仪式，这是继美国 之后，海尔采取同样的方式进军海外市场。 与在美 国和欧洲的销售战略不同，海尔在南亚地区不仅以 白色家电为主，还向电视、手机等黑电产品进军。
发展战略
1984年——1991年
名牌战略阶段
1992年——1998年
多元化战略阶段
1998年——2005年
国际化战略阶段
2005年——2012
全球化品牌战略阶段
2012年——2019
网络化战略阶段
海尔通过战略的演变来看发 展，纵观全局，抓大局势、 大发展，来提高企业的经营 模式的销量
营销发展战略
股东价值
市盈率是股价和每股收益的比值，市盈率低的股票相对价值较高， 市净率是指股价和每股净资产的比值，市净率低的股票相对价值较高 市现率为股票价格与每股现金流之比，市现率低的股票相对价值高 市售率为股票价格与每股销售收入之比，市售率低的股票相对价值高 市盈率与收入增长率之比，PEG低的股票相对价值较高，
海尔在非洲及中东地区
海尔在非洲中东
合资、生产联合建牌产品和经销商
2000年，海尔与英国PZ集团签订合资协议， 在尼日利亚成立合资厂,进行联合品牌HaierThermo cool 的组装以及销售。同年，与突尼斯 Hachicha集团在突尼斯合资成立工厂HHW。 经过 7 年的发展，海尔品牌在北非地中海国家的 消费者心中已经树立良好的品牌形象，市场份额 不断提高，以高品质的产品赢得了消费者的赞誉。
名牌战略阶段（1984年—1991年） 特征：只干冰箱一个产品，总结出一套可移植的管理模式 。引进当时国际最先进的德国利勃海尔公司的设备和技术 ，生产出“琴岛－利勃海尔”牌亚洲第一代四星级电冰箱 ，并以高技术、高质量赢得广大消费者的信任。 多元化战略阶段（1992年—1998年） 特征：多产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“ 吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资 产，短时间以低成本扩大规模。 国际化战略阶段（1998年—2005年） 特征：批量销往全球主要经济区域市场，建立海外经销商 网络与售后服务网络， 具有知名度、信誉度与美誉。 全球化品牌战略阶段（2005年—2012 ） 特征：探索“人单合一双赢”商业模式，围绕用户卖服务 网络化战略发展阶段（ 2012—2019 ） 特征：继续探索“人单合一双赢”商业模式，倒三角结构
节点闭环网状组织
商业模式变革从流程再造到 “人单合一” ，组织结构从 传统“正三角”到“倒三角”，再到目前“节点闭环网状 组织”的转变。
海尔在欧洲
海尔冰箱技术来自德国。 “三位一体” 自1990年，首次出口德国2万 的本土 台冰箱，海尔扣起了向欧洲家 电市场进军的大门，首先采取 化经营 的是并购的策略。 在欧洲，海尔为自己定 下“三融一创”(即融资、融 智、融文化，创世界名牌)的 目标，凭借高质量产品、个性 化设计和速度优势树立起自己 在意大利 的品牌，依然是高端产品的战 2001年， 海尔在法国 海尔并购 里昂和荷兰 略。 米兰的
海尔集团2011-2013收入分析
海尔2011-2013毛利率分析
股市行情
现状分析
2014年，海尔集团开展网络营销平台合作，首选与匠牛装修网合作， 凭借匠牛装修网预约装修平台强大的功能和可以在平台上预约到在平 台上注册通过的设计师、装修工人，通过实地考察制作装修方案，凭 借匠牛装修网这些功能优势，海尔集团已经在互联网预约装修平台匠 牛装修网上获得了大量订单，人气也急剧上升！ 在流通渠道领域，构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。 海尔实网即营销网、物流网、服务网，海尔在一二级市场建有2952家 专卖店，三四级市场2.8万家专卖店，19万个村级联络站，通过客户 信息化系统将实体店连成黏用户的网络，实现精准营销。海尔的虚实 网融合优势保障了企业与用户的零距离，成为国际家电名牌在中国市 场的首选渠道。 海尔致力于成为时代的企业，适时进行战略创新和管理模式创新以适 应时代的变迁和发展。企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”； 海尔组织结构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织 ； 人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需 求的响应速度和盈利能力，成为互联网时代领先的全球化品牌。
2005年
2012年
市场营销战略
向多元化家电产品扩张
利用品牌效应，先后开发了与冰箱相关系数高、技术 市场相关性大的其他“海尔”家电产品，如空调器、洗衣 机、热水器等，同时还向黑色家电领域进军，生产数字化 彩色电视机。利用消费者对品牌的信任，使产品迅速进入 市场。
细分市场，差异性营销策略
根据市场细分原则，在选定产品市场的范围内，确定 顾客的需求，有针对性地研制开发多品种、多规格的家 电产品，以满足不同层次消费者的需求。如 “小小王子” 伴侣全冷冻小冰箱，宽电压冰箱新品种的问世，打开了 广阔的西北市场。
制作人：王丽君
公司简介
发展战略 现状分析
海尔
市场战略
价值创造
公司简介
ห้องสมุดไป่ตู้
海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛， 现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始 人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中 心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2013年 10月13日，第19届中国最有价值品牌研究报告正式揭 晓，海尔以992.29亿（人民币）的品牌价值荣登冠军 宝座，连续12年蝉联“中国最有价值品牌”榜首，。海 尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212 集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全 球唯一白电赞助商。
产品策略：实用、耐用 价格策略－中低价位 渠道策略－一对一上门销售 促销策略－贴近农民，做农民式促销
顾客价值创造
价值创造 在市场细分的基础上满足目标顾客的个性化需求 价值传递 以顾客价值为导向建立渠道关系，实现海尔产品分销 价值传播 开展公关营销树立企业形象,拉近与顾客之间的距离。 团队打造 通过企业文化建设提升升员工价值,以实现顾客价值
海尔集团CEO简介
张瑞敏 男 汉族 1949年1月5日出生，山东省 莱州市人，高级经济师。 1995年获中国科技大学工商 管理硕士学位，现任海尔集 团董事局主席兼首席执行官。
1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱 总厂厂长。他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快 发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。26 年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为 2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界 获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国 《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
市场营销战略
采用迎头市场定位策略
原则:不首先在量上争第一，而是质上争第一，依靠高科 技推出新产品。所涉足产品起步晚且市场竞争激烈。但海 尔集团经过市场调查，采用迎头市场定位的策略参与竞争。 先后推出的空调器、洗衣机，深受消费者的欢迎。
拓展销售渠道
实施三个1/3的经营战略（国内生产国内销售占1/3，国内 生产海外销售占1/3，海外建厂生产海外销售占1/3），不 断开辟产品的销售渠道。目前海尔在海外己经拥有营销网 点3.6万个，售后网点1900个 。
公司简介
创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体 系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒 临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器 制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额 1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工， 海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。 截止2012年，累计申报13952项技术专利，获 授权专利8987项；海尔共组 织研究、提报了84 项国际标准提案，其中28项已经发布实施，是中 国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。
2006年，海尔成立了“巴基斯坦海尔--鲁 巴经济区”，这是商务部批准的首个中国境 外经济贸易合作区，也是巴基斯坦政府批准 建设的“巴基斯坦中国经济特区”。这是海 尔在海外营销的又一个创举。
收购泰国工厂后，海尔采取差异化产品营 销策略，根据泰国人生活方式设计生产， 在2010年海尔将成为泰国第一大制造商。 在韩国，海尔采取不同的进入方法。 海尔 以缝隙产品切入当地市场 。
图标解释
海尔标志由中英文组成:英文标志每笔的笔划比 以前更简洁，“a减少了一个弯，表示海尔人认准 目标不回头；“r”减少了一个分支，表示海尔人 向上、向前决心不动摇
海尔的图形商标是二个天真活泼的小孩形象： 一个黑头发，一个黄头发 一个是中国儿童，一个是德国儿童。
海尔产业
家电 通讯 IT 家具 生物 软件 金融 旅游 物流 房地产 电视部件 数字家庭 生物医疗设备
案例：海尔冰箱定制营销
案例：海尔冰箱定制营销
案例：海尔冰箱定制营销
个性化设计——天樽空调
海尔空调2013年10月份推出。源于 673372名网友和研发平台的交互， 独特之处在于让空调具备自主“思 考”能力，不再是以往制冷制热的 工具，能自动调节运行状态的“智 能空气管家”。具有镂空环形送风 ，自动检测PM2.5浓度 ，智能APP、 微信、语音空调，全球遥控 ，环形 无叶出风口 ，人体智能温度等。 海尔天樽空调在2014年1月7日荣 获世界影响力颁发空调业内最高奖 项“全球智慧空调领袖奖”
市场营销分析
营销策划背景
2000年底海尔集团冰箱事业部面对国内城市冰箱市场日益激烈的 竞争，决定实施对国内冰箱市场的战略转移，将目光转向具有良好销 售前景的农村市场。
市场分析和目标
我国大中城市的家庭拥有冰箱率已超过95％，甚至达99％，而农 村拥有率是22.7％，说明农村市场仍处于导入阶段，海尔认识到：只 有抢先占有农村市场，才能占得市场先机。 同时，市场的宏观环境 渐趋有利。中央把增加农民收入视为扩大内需的重点，改造农村电网 ，改善农村交通、通信设施等，成为培育农村市场的有利因素。
全球化品牌战略——海尔在美国：先难后易
海尔是以发展高端产品的营销策略走向全球化的 。
首先突破最困难的发 达国家的市场， 然后再占领发展 中国家的市场
世界都在盯着低工资 而拥向中国的时候， 海尔却正在以高工 资著称的美国建设 厂房
海尔通过高质量和 个性化设计逐渐 打开美国市场
全球化品牌战略
海尔在美国的分销方式采取进入主流零售渠 道的方式，海尔初到美国通过美国家电市场缝隙 进入了市场，随后经过两年多的努力才进入了美 国最大的零售企业---沃尔玛。但是如今的海尔不 仅在美国占位了脚，而且 在２００升以下的冰箱 市场中，目前海尔产品已经占了美国市场约３０ ％；如果加上其他产品，海尔占有的平均市场份 额约为８％；和其他同类厂家相比，海尔的综合 实力在美国排名第四，美国的消费者已经对海尔 非常熟悉，
海尔在中国
主要是工业园和信息产业园的建设，还 有在各地的分销实现的。
发展战略
1991年 1984年
全球化品牌战略阶段：全球化品牌战略阶段。 1998年 国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国 际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐 射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市 场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化 品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争 力和企业运营的竞争力。从单一文化转变到 多元文化，实现持续发展。 多元化战略阶段：从一个产品向多个 名牌战略阶段：只干冰箱一个 国际化战略阶段：产品批量销 产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 产品，探索并积累了企业管理 往全球主要经济区域市场，有 年时已有几十种产品） . 自己的海外经销商网络与售后 的经验，为今后的发展奠定了 坚实的基础. 服务网络， Haier 品牌已经有 了一定知名度、信誉度与美誉 度。
了意大利迈 阿姆斯特丹 尼盖蒂冰 的设计中心 箱工厂
营销中心
海尔在亚洲及太平洋地区
海尔在亚洲地区采取的是先设立海外工 厂然后根据发展规模进行海外工厂并购的方 式进行国际营销，并且在南亚地区设立了经 济发展区
1999年，海尔在在巴基斯坦建立全球第二个海外工 业园，在孟加拉的工厂举行开工仪式，这是继美国 之后，海尔采取同样的方式进军海外市场。 与在美 国和欧洲的销售战略不同，海尔在南亚地区不仅以 白色家电为主，还向电视、手机等黑电产品进军。
发展战略
1984年——1991年
名牌战略阶段
1992年——1998年
多元化战略阶段
1998年——2005年
国际化战略阶段
2005年——2012
全球化品牌战略阶段
2012年——2019
网络化战略阶段
海尔通过战略的演变来看发 展，纵观全局，抓大局势、 大发展，来提高企业的经营 模式的销量
营销发展战略
股东价值
市盈率是股价和每股收益的比值，市盈率低的股票相对价值较高， 市净率是指股价和每股净资产的比值，市净率低的股票相对价值较高 市现率为股票价格与每股现金流之比，市现率低的股票相对价值高 市售率为股票价格与每股销售收入之比，市售率低的股票相对价值高 市盈率与收入增长率之比，PEG低的股票相对价值较高，
海尔在非洲及中东地区
海尔在非洲中东
合资、生产联合建牌产品和经销商
2000年，海尔与英国PZ集团签订合资协议， 在尼日利亚成立合资厂,进行联合品牌HaierThermo cool 的组装以及销售。同年，与突尼斯 Hachicha集团在突尼斯合资成立工厂HHW。 经过 7 年的发展，海尔品牌在北非地中海国家的 消费者心中已经树立良好的品牌形象，市场份额 不断提高，以高品质的产品赢得了消费者的赞誉。
名牌战略阶段（1984年—1991年） 特征：只干冰箱一个产品，总结出一套可移植的管理模式 。引进当时国际最先进的德国利勃海尔公司的设备和技术 ，生产出“琴岛－利勃海尔”牌亚洲第一代四星级电冰箱 ，并以高技术、高质量赢得广大消费者的信任。 多元化战略阶段（1992年—1998年） 特征：多产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“ 吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资 产，短时间以低成本扩大规模。 国际化战略阶段（1998年—2005年） 特征：批量销往全球主要经济区域市场，建立海外经销商 网络与售后服务网络， 具有知名度、信誉度与美誉。 全球化品牌战略阶段（2005年—2012 ） 特征：探索“人单合一双赢”商业模式，围绕用户卖服务 网络化战略发展阶段（ 2012—2019 ） 特征：继续探索“人单合一双赢”商业模式，倒三角结构
节点闭环网状组织
商业模式变革从流程再造到 “人单合一” ，组织结构从 传统“正三角”到“倒三角”，再到目前“节点闭环网状 组织”的转变。
海尔在欧洲
海尔冰箱技术来自德国。 “三位一体” 自1990年，首次出口德国2万 的本土 台冰箱，海尔扣起了向欧洲家 电市场进军的大门，首先采取 化经营 的是并购的策略。 在欧洲，海尔为自己定 下“三融一创”(即融资、融 智、融文化，创世界名牌)的 目标，凭借高质量产品、个性 化设计和速度优势树立起自己 在意大利 的品牌，依然是高端产品的战 2001年， 海尔在法国 海尔并购 里昂和荷兰 略。 米兰的
海尔集团2011-2013收入分析
海尔2011-2013毛利率分析
股市行情
现状分析
2014年，海尔集团开展网络营销平台合作，首选与匠牛装修网合作， 凭借匠牛装修网预约装修平台强大的功能和可以在平台上预约到在平 台上注册通过的设计师、装修工人，通过实地考察制作装修方案，凭 借匠牛装修网这些功能优势，海尔集团已经在互联网预约装修平台匠 牛装修网上获得了大量订单，人气也急剧上升！ 在流通渠道领域，构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。 海尔实网即营销网、物流网、服务网，海尔在一二级市场建有2952家 专卖店，三四级市场2.8万家专卖店，19万个村级联络站，通过客户 信息化系统将实体店连成黏用户的网络，实现精准营销。海尔的虚实 网融合优势保障了企业与用户的零距离，成为国际家电名牌在中国市 场的首选渠道。 海尔致力于成为时代的企业，适时进行战略创新和管理模式创新以适 应时代的变迁和发展。企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”； 海尔组织结构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织 ； 人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需 求的响应速度和盈利能力，成为互联网时代领先的全球化品牌。
2005年
2012年
市场营销战略
向多元化家电产品扩张
利用品牌效应，先后开发了与冰箱相关系数高、技术 市场相关性大的其他“海尔”家电产品，如空调器、洗衣 机、热水器等，同时还向黑色家电领域进军，生产数字化 彩色电视机。利用消费者对品牌的信任，使产品迅速进入 市场。
细分市场，差异性营销策略
根据市场细分原则，在选定产品市场的范围内，确定 顾客的需求，有针对性地研制开发多品种、多规格的家 电产品，以满足不同层次消费者的需求。如 “小小王子” 伴侣全冷冻小冰箱，宽电压冰箱新品种的问世，打开了 广阔的西北市场。