组织健康：最大的竞争优势

就像大多数高管人员一样，你肯定希望自己的组织成为卓越的典范。

但如果你不自欺欺人，你也知道，其实它并非如此，而且，事实上，你甚至并不清楚卓越究竟意味着什么，或者你如何才能变得卓越。

大多数管理学文献都帮不上忙：尽管有关组织卓越性的著述汗牛充栋，但据我们所知，还没有文献把关于优异的、可持续的组织业绩“稳定状态”的见解与企业如何才能实现自我转型，以实现这一目标的动态观点融为一体。

我们尝试用自己即将出版的新书（本文即改编自该书）来填补这一空白。

我们的主要论点是，高度重视组织健康——你的组织能比竞争对手更快地进行调整、执行和自我更新的能力——与注重推动运营业绩提高的传统要素同样重要。

组织健康是关于如何比竞争对手更快、更好地适应现在和塑造未来。

健康的组织不只是要学会调整自己，以适应当前的环境，或应对近在眼前的挑战；它们还要培养一种学习能力，并随着时间的推移不断进行变革。

我们认为，这就是最大的竞争优势所在。

为了实现并保持组织健康，就需要引导一个组织向“以人为本”的方向发展，因此，对于那些习惯于通过数字来提升管理水平、精明而讲求实际的高管来说，它听起来可能有些“模糊空洞”。

但毋庸置疑的是：培养健康的组织是一项艰苦的工作。

而且不应该把它与其他与员工有关的管理概念——如员工满意度或员工参与度——混为一谈。

你也不必一门心思研究其他企业是怎样做的，然后照搬它们的做法。

虽然你总是可以从其他企业那里学到一些有益的东西，但我们发现，某个特定组织取得优异业绩的解决方案都是针对其发展历史、外部环境、未来愿景，以及员工的工作热情和业务能力而专门制定的。

创建和持续实施自己的解决方案——一种唯一适合这些要素的解决方案，才能以一种你的竞争对手根本无法复制的方式，获得所希望的结果。

为什么要重视组织健康？研究组织健康的案例，首先要了解它与企业的业绩有何关系。

业绩是一家企业为各利益相关方提供的财务和运营收益。

它是通过一些衡量指标（如：净运营利润、已投资资本回报、股东总回报、净运营成本和库存周转率）来评估的。

组织健康是指一个组织随着时间的推移，以比竞争对手更快的速度，不断进行调整、执行和自我更新，以保持优异业绩的能力。

它包括一些核心的组织技能和能力，如领导力、协调能力，或用传统评价标准无法准确描述的外部导向能力。

十多年的研究和更长时间的经验使我们坚信，组织健康会推动业绩的提高——事实上，任何组织的长期成功至少有50％是由其组织健康推动的。

统计证据为了衡量组织健康，我们制定了一项调查方案，并对世界各地500多个组织的60多万名员工实施了这项调查。

该调查的直接目的是帮助组织衡量自己的健康状况，然后针对薄弱环节进行改进。

但是，我们在这几年中收集的数据资料，也使我们能够研究组织健康与业绩之间的关系，结果表明，它们之间有着很强的正相关关系。

与组织健康程度排名后1/4的企业相比，组织健康程度排名前1/4的企业EBITDA利润水平超过中位数的可能性要大1.2倍，企业价值与账面价值之比的增长率超过中位数的可能性要大1.0倍，净收入与销售收入之比的增长率超过中位数的可能性要大0.5倍（图表1）。

图表1在单个组织内部的研究结果印证了我们对大量企业样本的研究结果。

例如，在一家跨国石油企业中，我们分析了16个炼油厂的业绩与组织健康之间的相关性。

我们发现，在各厂的业绩差异中，组织健康的影响占到了54%（图表2）。

图表2“实验”证据我们首先承认，应该谨慎对待这种相关性。

但是，对组织健康的案例研究并不完全依赖于这些相关性。

我们还在一些尝试改进其工作方式的现实组织中，对我们的假设进行了测试。

例如，在一家大型金融服务机构，我们挑选了一个实验组和一个对照组，按照一些标准（如税前净利润、客户经济效益和分支机构的员工特点），这两个组具有可比性，并可以代表范围更广泛的组织机构。

然后，在18个月期间，这两个组都执行一项销售刺激计划——一个组采用相当传统的、主要侧重于业绩的方法，另一个组则遵循一种更为均衡的、同时强调业绩和组织健康的做法。

实验结果令人吃惊。

在企业银行业务中，以产生的价值来衡量，采用传统做法的提高幅度为8%，而采用更均衡做法的提高幅度为19%。

在零售银行业务中，传统做法的价值提高幅度为7%，相比之下，同时强调业绩和组织健康的做法将价值提高了12%。

在其他行业进行的类似研究也取得了相似的结果（图表3）。

图表3来自组织变革努力的证据最后，我们曾对数千名经历过组织变革计划的企业高管进行过调查。

在一次关于变革计划为何失败的调查中，统计数据表明，那些我们可能视为“惯常嫌疑犯”的因素——资源不足、计划不周、创意差劲、不可预见的外部事件——造成变革失败的比例还不到1/3，而70%以上的变革失败都是由组织健康状况不佳引起的，其表现症状如员工态度消极、管理行为缺乏效率等。

此外，我们在2010年对正在经历变革的企业高管进行的调查显示，那些既重视业绩，又重视组织健康的企业认为自己获得了成功的比例比只重视组织健康的企业高出近一倍，比只重视业绩的企业高出几乎两倍。

努力实现“两手抓”组织健康与业绩之间存在联系是一个好消息。

与许多影响业绩的关键要素——客户行为的改变、竞争对手的举动、政府的作用等——不同，自己组织的健康是你可以控制的。

这有点像我们的个人生活。

我们可能无法避免被一辆高速拐弯的汽车撞倒，但通过合理饮食和经常锻炼，我们完全可能活得更长寿、生活得更充实。

当然，这并不会使对优异业绩和组织健康的追求变得更容易。

大多数企业都懂得如何密切关注自己的业绩，但组织的健康却往往受到忽视。

例如，我们曾要求2,000多名高管人员列出他们希望获得更多信息，以帮助自己设计和领导转型计划的领域。

只有16％的高管选择了近期业绩，而有超过65％的高管选择了企业的长期健康。

此外，即使企业确实领会了提高业绩和组织健康的重要性，但许多企业却各自为战，分别去追求这两个目标。

其结果可能是由人力资源部门主导的“减员计划”，而这些计划与企业的战略使命和运营要求，以及提高业绩的举措基本上没有太大关系，它们减掉的更多是有用的“肌肉”，而不是无用的“脂肪”，或者二者兼而有之。

根据我们的经验，为了打造健康的组织，并获得由此带来的业绩效益，通常需要进行转型变革。

我们发现，进行这种转型最有效的方法包括了五个阶段，我们称之为“业绩和健康的五种框架”。

对于其中的每一个阶段，你必须回答一个基本问题，它既适用于提高业绩，也适用于组织健康；然后再处理与特定的业绩或健康问题有关的重要事务（图表4）。

可以通过5种框架来考察业绩与组织健康。

虽然没有两项变革计划会完全相同，但我们认为，这五种框架包含了在整个组织内进行转型的各种关键要素，而在几乎所有的环境条件下，这种转型都会提高组织业绩和增进组织健康。

下面，我们提供一些在转型的某一阶段有不俗表现的企业例子，以重点说明为了实现企业转型的两个方面齐头并进，需要怎样去做——需要强调组织健康，因为将组织健康作为一个明确的追求目标，对大多数企业都不太熟悉。

虽然我们坚信，每个组织都必须通过这五种框架找到适合自己的变革方式，但这些企业的例子——它们在业绩和组织健康两方面都取得了显著而可持续的改进——仍然可以提供一些启示，并在我们已经知道非常有效的一些策略上提供指导。

设定愿景在我们的一次调查中，认为设定同样重视健康和业绩的愿景非常重要的呼声响亮而明确：我们发现，具有明确的“两手抓”愿景的变革计划被评为“非常成功”的可能性，比那些只有明确的业绩愿景的变革计划高出3.4倍。

富国银行（Wells Fargo）提供了一个如何同时追求两个目标的例子：设定战略目标，然后定义相关的组织健康要旨。

当现任首席执行官John Stumpf于2005年8月就任总裁时，他召集自己的最高领导团队去外地开了一个为期两天的会议，讨论富国银行在其新时代的企业愿景。

最终形成的业绩目标是，保持该公司每股收益和运营收入两位数的复合年增长率业绩记录。

为此，高管团队将该银行的交叉销售长期愿景“追求卓越（going for gr-eight ）”（每个客户购买8种以上金融产品）翻了一番，中期目标为进一步提高其已经业界领先的交叉销售率，平均每个客户购买的产品至少增加一种。

该银行的领导人还设定了在所有重要业务中与客户忠诚度和客户流失率挂钩的业绩目标。

但是，一种范围更广泛的愿景也脱颖而出，高管团队将其概括为“一个富国银行（One Wells Fargo）”。

这一理念来源于一种认识：该团队争取创造的巨额价值存在于它称之为在该组织中“发掘宝藏”的行动：跨越该公司的各条业务线，更有效地进行协作，以打破“孤岛思维”，并向客户提供一种更好的体验，满足客户更多的金融需求。

将该银行看作“一个富国银行”的思维方式帮助高管团队将关注重点放在变革上，为了使该组织变得更健康，就必须进行这些变革：在各条业务线内，以客户为中心的管理方式、战略清晰度，以及创意和信息的共享都做得非常到位，但还必须在跨业务线协作时具有自己的特色优势。

如果将“一个富国银行”作为企业战略，为了对其提供支持，并使其能得以实现，就需要进行组织变革。

自我评估在从确定目标阶段进入采取行动阶段之前，为了了解你的企业是否已为实现自己的愿景做好了准备，值得“照照镜子”，仔细审视一下自己。

为了满足你的业绩目标，哪些能力最至关紧要，目前在你的企业中，这些能力有多强大？关于“本企业的做事方式”，哪些心态可能会损害你对组织健康的追求，其根本原因是什么？对企业是否已为变革准备就绪的这种评估，其价值无论如何都不会被高估：在我们2010年的调查中，那些对有问题的各种心态进行了诊断的企业受访高管，认为其转型获得成功的可能性比那些没有这样做的受访高管高出3倍。

例如，当Pierre Beaudoin在2001年接掌庞巴迪公司宇航分公司时，他很清楚，为了从航空业在9/11事件后的低迷状态中摆脱出来，自己的公司急需提升业绩水平。

他还希望该公司成为一个健康的、具有自我改进能力的组织。

为了实现他设定的愿景目标——净利润达到5亿加元，同时还要持续提高为客户提供的服务和产品水平，就要求企业具备庞巴迪当时还十分缺乏的各种精益能力，以及对思维模式进行重大变革。

对于一家对自己的技术专长感到自豪的企业来说，探讨问题并不是某种顺理成章的事情。

用Beaudoin的话来说，“要解释清楚为什么我们在可以把精力放在工厂、硬件、飞机上时，还要把如此多的时间花在软目标上，对我和我的领导团队都是一个挑战。

我们进行了许多对话，反复解释说，如果我们很好地实现了这些软目标，在我们的帮助下，我们的员工就能更好地去做自己应该做的工作，比如说，提高我们工厂的生产效率，解决各种工程难题。

”通过这些对话和一种更正式的组织自我评估，得出了一份有问题的信念清单，这些信念限制了落实到员工个人身上的企业价值、团队合作的作用、持续改进的努力，以及结果驱动。