温州某民营企业内部管理体系诊断报告

温州某民营企业内部管理体系诊断报告咨询作业活动记录﹕1﹑2004年12月5日至12月29日﹐专家群组赴该公司进行访谈﹐生产现场参观﹑考察﹐相关资料收集﹔2﹑2005年1月2日至1月5日﹐资料研读﹐专家群组内部讨论。

3﹑1月6日至1月10日﹐拟草诊断报告﹐并就有关细节开展内部讨论.4﹑1月11日至1月20日﹐诊断报告的论证﹑修订﹑弥补﹑完善﹐并形成正式文稿﹔5﹑1月28日﹐递交诊断报告纲要﹐并解读报告内容。

诊断目的与原则﹕1﹑通过本次诊断﹐专家群组认为﹐虽然该公司内部管理体系存在着一些问题与不足﹐但是﹐这些问题大都属於企业发展进程中的问题﹐而且目前该公司的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。

作业群组的介入更多的是站在专业的角度﹐全面﹑系统﹑有序地深挖问题所在﹐并力求探讨和提供解决问题的序列与方法﹐因此﹐无论对问题的提出还是後续对策与策略的设计﹐都是有积极意义的。

2﹑自咨询作业正式开始之日起﹐项目群组成员总计花费了近二个月的时间对该公司的管理现状进行调查﹑了解﹑研究和论证﹐但与身在利成工作﹑奋斗多年的利成领导和员工相比﹐我们的认知与看法也一定会存在着许多偏颇与不足。

但出於职业立场和对用户的责任感﹐我们仍然会本着“知无不言﹐言无不尽”的原则将我们的真实感觉如实表达。

缺憾与“冒犯”之处敬请利成领导予以理解和谅解。

3﹑本诊断报告﹐供公司领导考证﹐以确定进一步明确解决问题的方向和时间顺序。

0﹑本次诊断作业的基本感觉在对该公司管理体系进行了解和诊断的过程中﹐xxx咨询专家群组成员强烈地感觉到现任领导班子对本次诊断作业的高度重视和全力支援﹐也对整个利成人的精神风貌有了一个较为系统和客观的了解。

我们感觉到﹕在公司成立初期﹐公司加工物件的定位较为模糊﹐加工领域涉及卫浴电镀﹑文具电镀﹑服装辅料电镀等产品。

由於加工物件不一致﹐涉及到的标准和要求也不尽相同﹐该公司在市场竞争中无法发展其核心竞争力﹐其结果不尽如人意。

自2000年开始﹐公司将核心服务产品定位於锁具电镀加工。

集中优势资源﹐利用对锁具产品的专业化认识与高品质加工标准﹐该公司始终保持了专业锁具电镀供应商的形象。

通过对公司各管理层人员和员工代表的访谈﹐我们看到﹕由於绝大多数利成人一直以来对该公司有着深深热爱的情感﹐该公司领导班子的一系列有力举措﹐使目前该公司员工对企业规范化管理的必要性与紧迫性认识得以极大提高.在我们访谈的过程中﹐我们感到﹐多数人对该公司有着普遍的责任感﹐对该公司的下一步发展怀着深深的期望﹐也对此有足够的信心。

所以﹐我们认为﹐对於该公司的规范化管理提昇其“再造”的基本条件是具备的﹐我们对利成前景的信心是有着较为坚实的依托与理由的。

我们体会到﹐本次诊断以及继而开展的各项设计工作﹐得到了该公司领导班子的高度重视﹐承载着全体利成人的期望和重托﹐也背负着该公司股东们的厚望﹐由此﹐我们感觉到了任务的艰巨和深深的责任。

作为一家专业的管理咨询公司﹐我们能在该公司“建立电镀行业一流管理体系”的战略调整阶段介入该公司的管理规划项目中来﹐深感荣幸。

相信﹐在该公司决策层的指挥下﹐在全体利成员工的不懈努力下﹐“建立电镀行业一流管理体系”﹐指日可待﹗第一部分关於该公司管理群组织体系与机制执行1.1.综述目前该公司下设行政部﹑生产部﹑质检部与财务部﹐负责该公司的内部管理﹑人力资源﹑生产管理﹐产品品质控制与财务结算工作。

各部门由公司总经理直接领导﹐各部门负责人的任免由公司决定﹐部门经理以下的人事权全面下放给各部门自主（除财务部）。

应该说在目前该公司企业规模与行业特性的状况下﹐这种公司体系内部责权明确的管理方式是较为实际和实效的。

尤其值得欣慰的是﹐在对各部门负责人及公司领导进行深度访谈的过程中我们真切体会到﹐该公司高层领导对各部门的信任与放权程度是非常高的﹐各部门领导及员工也非常认可自己的管理权限及施展空间﹐该公司员工的心理感觉与实际运营状态是比较健康和“自如”的。

这对於一个规模不大的民营企业来讲﹐是非常可贵的。

於是﹐我们将本次诊断的物件与范围大多锁定在了各部门执行体系内部及外部协调﹑工作流程上。

为奠定该公司坚实的内部管理基础﹐为公司在今後的3-5年发展中提供良好的管理保障﹐确保该公司既定目标的顺利实现﹐从2004年起﹐该公司在内部作出了一系列管理改革﹐如﹕调整公司群组织结构﹑重新调整部门人员﹑加强车间的生产现场管理﹑进行绩效考核﹑严格考勤与宿舍管理制度﹑建立员工档案﹑实行定期会议制度﹑群组建质检部门等一系列基础管理工作。

并在局部范围内取得了一定的实效。

但从现代企业规范化管理的观点及该公司发展预期角度看﹐该公司的管理体系仍存在着以下几方面的问题与缺憾﹕1) 现代管理意识尚需提高﹐管理的思维方式较为滞後﹔2) 缺乏制定中长期企业战略与战术的执行机制﹔3) 资讯收集和运用的能力薄弱﹐未将其形成战略性明确的工作内容与环节﹔4) 内部管理的系统化﹑规范化程度较低﹔5) 行政群组织体系功能欠缺﹐企业内部行政管理与控制职能未能有效执行﹔6) 质检部门设定不尽合理﹐部门职责模糊（如﹕巡检人员与车间检验人员因产品检验标准问题经常发生冲突等）﹐与生产部之间对产品品质标准的认定不统一﹑处理权限的设定不够科学﹔7) 生产流程存在只能划分与工作衔接的模糊地带﹐部分流程可操作性不强﹔8) 公司人力资源储备﹑人才培育与选拔﹑业绩考核等方面缺少规范﹑科学﹑合理的机制﹐公司企业文化氛围缺乏吸引力和激励性﹔9) 公司内部缺乏学习氛围与机制﹐导致管理制度的推行不够连续与深入﹐造成部分管理制度的推行较难得到有效的落实﹔10) 缺乏风险监控机制﹐事後控制现象时常发生﹔11) 现代管理工具运用欠佳。

1.2.关於管理观念的现状分析该公司诞生在温州民营经济突飞猛进的九十年代末期﹐在公司刚成立的一段时间里﹐由於电镀行业竞争日益激烈﹐该公司几乎处於“什麽产品都加工”﹐与竞争对手进行成本与价格恶性比拼的情况之下﹐但这种状态并没有辅助说明该公司赢得必要的利润与市场﹐此後﹐该公司调整产品与市场主攻方向﹐以专业锁具的电镀专家形象进行了成功定位﹐放弃掉了什麽都做﹐什麽都做不精的经营思路。

自此﹐该公司的发展步入了稳健经营的执行轨道﹐用户的认可度与公司利润连年稳步提昇。

近二年以来﹐限於内部管理﹑产能与企业规模﹐该公司的增长幅度受到了很大的制约。

公司为了实现其战略设想﹐开始进行了内部管理规范化的推行﹐健全了部分基础管理工作。

以期能够为该公司的扩大化再生产和由加工型企业向生产型企业转变的过程中打下坚实的基础。

加工型企业与生产型企业在内部管理上有着很大的不同﹐较为显着的特征之一是﹕加工型企业的用户是下游企业﹐相对较固定﹐其开发方式与管理方式较易控制﹐生产型企业的用户是消费者﹐其市场开发﹑推广与管理完全取决於科学的管理﹑分析﹑决策与精确的执行力。

因此﹐该公司未来战略设想能否顺利实现﹐在很大程式上取决於该公司的高层管理人员能否打破旧有的管理观念﹐树立工厂与市场并重的意识﹐未雨稠缪﹐逐步建立起面向生产型企业的内部管理体系﹐建立人员培养与学习机制﹐这样﹐在公司未来的变革时期才能够从容不迫﹐顺利转型﹐立於不败之地。

﹑中期﹑短期企业规划与目标在该公司的群组织机构设定中虽设定了行政部﹐但目前工作的重点仍是基础管理工作的建立与健全﹐在日常工作中缺少系统的企业战略和战术研究与规划﹐市场调查与资讯分析。

对企业的整体﹑中长期和全局工作没有过多思考。

企业宣传﹑品牌建设等应具备的功能因无法实现内部专业化规整﹑设计和统一执行﹐该公司的各层面工作也就无从谈起长期﹑中期﹑短期规划的配合﹐在具体行为中也就缺少科学﹑前瞻和主动的行动纲领与步骤。

生产部虽然每天都有编制第二天的生产工作计划﹐但还大多停留在生产指标等较为简单的初始阶段──虽然我们也承认电镀市场“计划没有变化快”的现实﹐但这也决不应该成“逢山开路﹐遇水搭桥”﹑被动应战的充分理由。

﹐但必须有突破从艰苦创业的经历走过来的该公司﹐通过自己的智慧与勤奋造就了利成的今天﹐酸甜苦辣尽在其中。

最为重要的一点是﹕通过六年的摸爬滚打﹐从无到有积累了大量的经验﹑教训和实效的管理方法与管理手段﹐这是该公司最为宝贵的“传家宝”和再创辉煌的基石。

但是﹐我们也必须清醒地看到﹐经验型管理也容易导致企业领导者及员工凡事都凭经验办事﹐缺乏创新思维的方法和创新动力。

尤其是随着企业规模不断发展壮大﹐用户需求及生产和市场竞争环境发生巨变﹐在管理方面单凭经验已经不可能促进企业业绩再次发生重大提昇。

只有解放思想﹐创新思维﹐建立科学规范的现代化管理方法﹐才能适应公司发展的要求。

1.3.关於管理群组织体系诊断1·3·1·现行管理结构的优点（1）该管理结构为垂直性结构﹐群组织结构简单﹐管理层级较为精简﹔（2）各部门和各岗位人员的工作关系和职责范围都有明确的制度及规定﹔（3）集权式管理使决策得以充分贯彻落实﹐公司比较容易维持对业务的控制。

该群组织构架和模式在该公司初期发展阶段是有效的﹐能够做到“政令畅通”。

但是经过六年来的发展与实践﹐逐渐暴露出一些问题和不足。

1·3·2·现行管理结构的劣势分析1·3·2·1·管理体系缺乏弹性﹐管理跨度太大（1）从群组织执行状况分析﹐管理结构最根本的职能要求──系统性和高效性较为欠缺﹕现在执行的这种模式﹐极大程度上削弱了群组织的发展。

总经理负责企业内部各方面的事务﹐但不应该介入到具体工作。

该公司有着自己的具体情况﹐比如用户的维护工作一直是叶总自己来负责具体工作。

那麽作为目前的现状来说该公司会认为这种模式是比较实际和有效的﹐但如果企业再进一步发展﹐那麽这一块问题必将会暴露无遗。

因为根据目前的总经理职责﹐管理跨度大是一个方面﹐更为主要的是介入到具体工作过深。

因此往往会造成“救急”为主﹐总经理俨然成了“救火队员”﹐从而使管理的系统性不强。

再者﹐个人精力总归有限﹐很有可能会导致该管的没管﹐该管细的没管细﹐不该管细的却管的很细﹐群组织执行不畅﹐内部资讯传递不够全面﹐同时叶总自己时间管理没办法有效的落实﹐造成了几乎所有的工作时间都是围着用户转﹐处於非常被动的局面。

更为可怕的是这种现状会造成基层领导容易养成遇事“三请示两汇报”的习惯﹐使群组织执行缺乏弹性﹐造成“一切由领导拿事”﹐同时也会出现一些事情无人负责﹑无人管理的现象。

归结起来说﹐这种模式对於管理团队的建设是非常不利的。

（2）部门之间缺乏沟通与协调机制﹕沟通与协调机制是否健全﹐不仅对於整个工作效率的高低影响很大﹐而且是关系到管理执行的效果。

遗憾的是﹐无论是在公司的管理规章制度中﹐还是在管理工作的实际开展过程中﹐都很少能看到明确的﹑合理的﹑规范的部门间的沟通与协调机制。