物流供应链案例分析

物流供应链案例分析
【篇一：物流供应链案例分析】
一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种
颜色，而每辆车都有2000 多种零部件需要外购。

从1997 年到2000 年年末，公司捷达车销售从43947 辆一路跃升至94150 辆，市场兑现率已高达95％至97％。

与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的
是公司零部件居然基于处于“零库存”状态，而制造这一巨大反差的
就是一整套较为完善的物流控制系统。

一个占地9万多平方米，可同时生产三种不同品牌的、亚洲最大的
整车车间，不知情的人一定以为它的仓库也一定壮观非常，可这里
的工作人认为他们那里没有仓库，只有入口。

我们只要走进一汽大众的一个标有“整车捷达入口处”牌子的房子，
只见在上千平方米的房间内零零星星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，四五个工作人员在有条不紊地用电动叉车往整车车间磅零件。

在人
口处旁边的一个小亭子里，一位小伙子正坐在电脑前用扫描枪扫描
着一张张纸单上的条形码——他正在把订货单发往供货厂。

一辆满载着保险杠的货车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉
车跟了上去。

几分钟后，这批保险杠就被陆续送进了车间。

据保管
员讲，一汽大众的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，
即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发
出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入
口处，再由入口处分配到车间的工位上。

刚才看到的保险杠就采取
这种形式。

time)”，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。

第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的
小零部件分批量地送一到两次。

过去这是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之
间只有供叉车勉强往来的过道，大货车根本开不进来。

不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力和财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。

现在每天平均两个小时
要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过一天。

订货、生产零件、运送、组装等全过程都处于小批量、多批次的有序流动当中。

公司原先有一个车队专门在各车间送货，现在车队已经解散了。

在该公司流行着这样一句话：在制品是万恶之源，用以形容大量库存带来的种种弊端。

在生产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。

公司的生产全靠大量的库存来保证。

随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。

1997年，“物流”的概念进入了公司决策层。

考虑到应用德方的系统不仅要一次性投入1500 万美元，每年的咨询和维护费用也需要数百万美元，中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的研究开发。

1998年年初，公司开发的物流控制系统获得成功并正式投入使用。

如今，这不仅用了不足300 万元人民币的系统已经受住了十几万辆车的考验。

在整车车间，记者看到生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及装椟顺序一目了然。

计划部门控装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货、生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。

物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效物“傻子工程”。

令人称奇的是，整车车间的一条生产线过去只生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，而如今在一条生产线同时组装两到三种车型的混流生产方式下，不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近 10％。

此外，零部件的存储减少了，公司每年因此节约的成本达六七亿元人民币。

同时，供货厂也减少了30％至50％的在制品及成品储备。

先进的管理带来了实实在在的效益，也引发了一场深刻的管理革命。

随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理步入了科学化、透明化。

现在公司主要部门的管理人员人手一台微机，每个人以及供货厂方随时可以清楚地了解每一辆车的生产和销售情况。

公司早已实现了“无纸化办公”，各部门之间均通过“e—mail”联系。

德国大众公司每年的改进项目达1000 多个，一汽大众依靠电脑网络实现了与德方同步改进，从而彻底改变了过去那种对方图纸没送来就干不了活儿的被动局面。

工作方式的改善，不仅使领导层得以集中精力研究企业发展的战略性问题，也营造了一个充满激烈竞争的环境，促使每个员工不断提高自身的业务素质。

透过“零库存”，我们看到，对于一个企业来说，进行物流管理，领
导者的超前意识、一批兢兢业业的专业技术人员和企业较强的开发
能力是必不可少的前提。

本案例经作者改编，有关资料引自《现代物流国际通用管理与成功
案例典范》（杨平安主编新华出版社第1580～1581 页），以下评析观点与该公司无关，由作者负完全责任。

1．努力达到“零库存”是一汽实施物流信息系统的目的。

一汽在物流
运作的各个环节及其流程中，特别注重的一点便是竭力降低其库存，争取达到“零库存”。

2．一汽的物流信息系统极在的提高了物流运作的效率，这一点可以
在其物流的流程中得到体现。

3．一汽的物流信息系统是与自身情况相结合的产物，一汽的物流控
制系统没有采用德方系统，而是自己组织专家与技术人员根据自己
企业固有的特点而是身打造而成，不仅所花成本低廉，更重要的是
能够实实在在的满足需要，带来效益。

这一点，很值得我目的一些正在打算引进与开发物流信息系统的企
业借鉴。

西门子移动通信的供应商浩如烟海，分布在全球的各个角落，全球
集约化采购，是西门子进行采购管理、节约采购成本的关键。

过去很长一段时间里，西门子通讯、能源、交通、医疗、照明、自
动化与控制等各个产业部门根据各自的需求独立采购。

随着西门子
公司的逐渐扩大和发展，采购部门发现不少的元部件需求是重叠的：通讯产业需要订购液晶显示元件，而自动化和控制分部也需要购买
相同的元件。

由于购买数额有多有少，选择的供应商、产品质量、
产品价格与服务差异非常之大。

精明的西门子人很快就看到了沉淀在这里的“采购成本”。

三年前，
西门子设立了一个采购委员会，协调全球的采购需求，把六大产业
部门所有公司的采购需求汇总起来，这样，西门子可以用一个声音
同供应商进行沟通。

大订单在手，就可以吸引全球供应商进行角逐，西门子在谈判桌上的声音就可以响很多。

对于供应商来说，这也是一个好事情。

以前一个供应商，可能要与
西门子的六个不同产业部门打交道，现在他们只需要与一个“全球大
老板”谈判，只要产品、价格和服务过硬，就可以拿到全球的订单，
当然也省下不少时间和精力。

西门子的全球采购委员会直接管理全球材料经理，每位材料经理负
责特定材料领域的全球性采购，找寻合适的供应商，达到成本节约
指标，确保材料的充足供西门子移动的采购系统还有一个特色是，
在采购部门和研发设计部门之间，有一个“高级采购工程部门”。

作
为一座架在采购部和研发部之间的桥梁，高级采购工程部的作用是
在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑到未来
采购的需求和生产成本上的限制。

西门子的高级采购工程部门（ape）能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。

如果设计原型中一个
部件的价格是 11 欧元，但目标价格只有6个欧元，那么设计就要做
相应的修改：用更少的元部件或用更加集成的元部件。

有的时候，
高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本有了这些充分集
权的中央型采购，还需要反应灵活的地区性采购部门来进行实际操作。

由于产业链分布在各个国家，西门子移动在各地区采购部门的
角色很不一样。

日本西门子移动采购部门的角色类似于一个协调者。

由于掌握着核
心技术，日本的供应商如东芝和松下直接参与了西门子手机的早期
开发。

西门子移动需要知道哪些需求在技术上是可行的，哪些是不
可行的，而东芝和松下等企业也要知道西门子想要得到什么产品，
采购部门的主要工作就是与日本供应商的研发中心进行研发技术方
面的协调、沟通和同步运作。

中国西门子移动采购部的角色重心就是利用中国市场的廉价材料，
降低生产成本，提高西门子手机的全球竞争力。

西门子除了给供应商持续的成本压力以外，还充分利用订单份额来
做诱饵，让现有的2-3 个供应商充分竞争。

只有价格最低的供应商，才会得到西门子更大的订单。

西门子有时也会故意放一两个新的供
应商进场，打破原有的供应商竞争格局。

新供应商更好的服务和更
低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务，西门子移动就可以
坐收“渔翁”之利。

每年年底，西门子移动内部所有与供应商有过接触的部门还会对供
应商进行价格、物流服务力产品质量三方面的总拥有成本（toc）进
行评分。

成本最高的供应商，可能就会失去大笔订单。

在竞争面前，供应商自然会对自己的产品质量、产品价格、物流服务等各方面严
格审核，以期达到西门子的高标准严要求。

了使选择供应商的过程尽可能公平透明，西门子还使用了一套网上
竞价(e-biding)系统。

西门子对现有的长期供应商关系，现有的供应
商在供应商则必须靠过硬的质量、价格和服务来与现有的供应商竞争。

这套体系的好处是，所有的供应商都知道其他供应商能做什么，这样就能将价格和服务的底线推到循环竞争的极限。

在未来的规划中，西门子移动50%的采购量都会通过这套系统来进行。

通过保持这样的一种“充分竞争”的环境，西门子移动能非常高效率
地管理自己的供应商，节约采购成本。

（1）具有协调性特点：认真分析西门子移动的采购系统，我们就会
发现从最初的六大部门分散采购到统一采购，就是对各部门采购活
动的协调和统一；在全球统一采购中，也注意了集中采购与分散采
购的协调，以追求合理的利益；在供应商管理时，引入适度竞争，
做到老供应商与新供应商的协调。

在这里最应提到的是，西门子移
动的采购建立了完整的协调行动的系统与运行机制，如西门子的全
球采购委员会和“高级采购工程部门”等。

（2）具有标准化特点：西门子移动的采购效率来源于科学的采购行
为标准，一是在采购过程的商品标准和操作标准；二是在供应商管
理过程建立的标准；有标准就有行动准则，就有工作效率。

（3）合理运用竞争工具：在采购中，实行统一采购就能引发供应商
的竞争，获取最佳的采购绩效；为保持经常的竞争压力，西门子移
动的采购不断引入新的供应商，形成新的竞争，从中获取采购绩效；为了使选择供应商的过程尽可能公平透明，西门子还使用一套网上
竞价(e-biding)系统。

让所有的供应商都知道其他供应商能做什么，
这样就能将价格和服务的底线推到循环竞争的极限。

（1）要有明确的采购目标。

一般来说，企业采购的目标主要在降低
采购成本，获取采购绩效。

西门子移动的采购所做的一切都是在不
断追求降低采购成本。

当然，企业采购是为生产经营服务的，采购
的目标必须把满足企业经营需要放在首（2）要建立完善的采购系统。

企业采购系统不是一个采购部门，而是由企业内部与采购相关的所
有部门为提高采购绩效实现采购目标组成的有机体系，根据企业采
购需要不断完善和发展。

（3）积极运用竞争方法。

有竞争才会有发展，企业采购必须积极运
用竞争方法，引入竞争工具，才能真正调动企业内外采购活动的参
与者的积极性，促进企业采购管理的顺利发展。

（5）加入wto后，企业如何在全球范围进行采购？日本株式会社
菱食公司是1979 年由日本三菱商社的个食品加工批发企业合并，
发展成为综合食品批发商。

现在主要经营调料、罐头、面等干物产品、饮料、冷冻产品、酒类和宠物食品等。

现在资本金为106 亿2800 万日元，职工人数为 1845 人。

尽管近几年批发企业生存空间
大大压缩，但是菱食公司的绝对业绩和相对增长率都十分惊人。

日
本菱食公司的 fdc、rdc 等新型物流系统已经成为获取竞争优势的源泉，“新物流”与“新经营”和“新管理”一起已经成为构筑日本菱食公
司核心能力的三大支柱。

（1）日本菱食公司物流发展战略目标。

日本菱食公司的总体发展战
略追求“以消费者为基点的流通系统”，将自己定位于“作为连接消费
与生产的创造价值的桥梁”。

日本菱食公司物流发展战略目标就是通
过垂直联盟与合作有效地将从生产商出货到零售店的上货有机地联
系在一起，真正实现产销物三者的结合。

日本菱食公司物流战略建立在市场环境变化的分析基础上。

日本菱
食公司是作为食品加工批发企业而成立，具有较浓烈的专业批发的
色彩，但是，菱食公司逐步向全方位商品批发和服务经营转变，商
品经营的范围已从原来单一的食品输送转向所有需要在最短时间内
配送到店、并且有及时符合消费者需求的商品，或者服务对象和服
务范围是所有追求多样化、及时性需求的量贩店、超市和便利店。

这种零售业态要求在单品管理和物流管理上能充分适应柔性化、及
时反应的经营特点，但是，中小型企业要想靠自身的实力建成一整
套完整的物流和经营体制十分困难，就是大型企业也不可能自己从
事所有的物流管理和商品管理业务。

菱食公司正是针对这种市场情况，找出了自身发展的空间。

为了促进零售店铺的效率化和省力化，菱食公司通过综合性的物流服务，以商品单品管理为主线，帮助零
售业实行场所和店内促销管理，从而使物流服务的内涵大大扩展。

日本菱食公司物流战略建立在公司经营发展需要上。

日本菱食公司
商品经营的品种逐步走向多样化发展，即在原有的加工食品基础上，向酒类、冷冻食品以及奶制品的备货和配送方向发展。

在此方面为
扩大商品采购的范围，菱食公司除了自己从事各项相关的物流和开
展针对零售业的物流服务。

但是，应当看到的是，菱食公司的这种
品种多样化经营不是针对于所有零售企业而普遍开展的，最近，他
们着力于针对特定零售连锁店开展适应性的多品种经营，从而真正
实现特性、定制化的物流服务。

日本菱食公司战略建立在公司新兴服务体系上。

日本菱食公司在物
流和信息服务上，为充分实现对零售业的支持，菱食公司推行了“综
合物流”体制，统一为满足同一零售商的不同批发和生产企业提供全面的物流服务，即充分“窗口批发企业”的角色。

为此，菱食公司同意各供货方利用自己的物流网络，统一由本物流中心处理不同来源的商品，然后实行对店铺的集中配送和其他物流服务。

这样既方便了供货方，又为零售商提供了良好的服务。