汽车经销商集团如何转变管理经营模式

汽车经销商集团如何转变管理经营模式国内的汽车市场已经和以前不一样了，处于卖方市场的经销商也正在向买方市场转变，作为汽车经销商集团，唯有积极求变转变思维模式、经营模式，才能适应当今的汽车市场。如今的汽车市场，终端渠道上的竞争态势已经不仅仅是资本和规模的比拼，更重要的是企业内部管理、运营能力的提升，而区域经销商集团的竞争优势越来越明显。这种竞争优势首先来自于区域经销商集团的主动求变，基于当前汽车市场收入结构和盈利预期而做出的积极转型调整。在车市增长时期，大型汽车经销商集团赢在规模和集群优势，所以有不少的汽车经销商集团都在追求集团化、跨区域发展，通过上市融资、网络扩张来打造集团的品牌地位，而这些跨区域集团的很多发展的问题在扩张过程中给掩盖了。比如单店的运营能力以及拓展新业务的能力，现在二手车、汽车金融和汽车租赁仍只是刚刚起步，这些收入与汽车经销商集团的新车销售收入仍不成正比例。同时，跨区域汽车经销商集团所追求的品牌溢价力以及“苏宁、国美”类似的零售商地位与汽车厂商地位平等的期望与现实也不匹配。在汽车行业当前的《汽车品牌管理办法》下，汽车经销商集团很难通过网点的扩大来对汽车厂商进行牵制和对消费市场进行封闭经营。所以对客户关系的管理和维护能力才是汽车经销商的核心能力，只有依托客户来建立服务品牌才有更好的出路，但是服务却是一个很难复制的管理模式，比如北方和南方的消费者差

异性就非常明显，很多店面甚至都运用不同的4S店管理软件。这样的问题对于跨区域汽车集团总部而言，管理跨区域的多店运营经营就是个难题。而这对于一直扎根当地消费市场、熟悉当地消市场和地方关系的区域经销商集团来说，如果及时调整企业管理来积极应对市场，其实就是个机会，只要这些区域经销商集团积极去调整内部管理结构，转变经营思维模式。其实谈到企业的内生力增长，这也是个比较老的话题了。从2010年开始，汽车流通行业就开始讨论企业的内生力增长，那就是转变企业的营业收入结构，逐步转变过度依赖新车销售的营业收入模式，寻求新业务的增长点，以应对日渐下滑的汽车市场。山东的一家区域经销商集团老板告诉笔者，在过去的几年中，企业内部也只是口头上说企业如何转型，但是并没有认真考虑企业的转型思路，也未真正的展开实施。但是从去年下半年开始，我们已经深刻意识到一个严重的危机，企业如果再按以前的思路发展下去一尘不变的话，将面临着发展不下去的风险。所以从去年后半年开始，我们已经在售后市场、电子商务等方面着手培养企业新的赢利点，转变车市低速增长，积极应对激烈竞争的市场风险。当然，如果让这些经消商集团克服以往相对“懒惰、被动”的管理模式仍有些许困难，毕竟很多汽车经销商老板和员工已经习惯了已有的业绩构成模式。在过去10多年的年份里面，大部分汽车经销商只要拿到汽车品牌就能赚钱，甚至当年收回投入成本并实现盈利，盈利来源是新车销售。这

有一组数据可以印证：从去年公布的2011年百强经销商的收入结构来看，整车销售收入仍是企业收入的主要来源，2011年度整车业务收入占比88%，同比上涨1%，维修业务的占比为7%。这一结果与J.D. Power亚太公司的调研结果相吻合，该公司的调研显示，

2011年来自新车销售的利润目前占中国经销商总体利润的40%，这个比例明显高于成熟市场。在发达国家，售后服务利润是整车销售利润的整整3倍。但是汽车经销商的经营形势在近几年发生了很大改版。不少汽车经销商不仅没有进一步盈利，亏损范围并进一步加大。有市场调研机构的调查显示，去年上半年被调查的自主品牌经销店亏损最为严重，亏损比例达到58%、盈利的只有15%，而2011年盈利的比例为45%，亏损比例为28%。豪华品牌亏损比例为54%，盈利的只有28%，而2011年盈利比例高达80%，亏损仅为12%。笔者认为，在市场消费需求降低、汽车厂商扩张并拼命压库存的同时，汽车经销商经营者更像是夹心饼，如果仍然依赖以往的收入结构，企业经营亏损、资金链条无法运转就成了必然。去年浙江、江苏、广东等地已经出现了不少的经销商老板跑路就是很好的例证。所以，在当前竞争愈加激烈的背景下，汽车经销商集团必须尽快转型、打造集团的精细化管理和整体运营能力，运用更加完善的汽车经销商管理系统来为经销商提供解决方案，而相比单一的汽车经销商，区域经销商集团更有优势去形成集团的竞争

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