在职培训与脱产培训

导师制

导师制从手工艺领域扩展到 所有有关知识、技能的领域， 指导的内容不仅包括知识、 技能，也包括品行、态度等 方面。 企业导师制是指企业中富有 经验、有良好管理技能的资 深管理者或技术专家，与新 员工或极具发展潜力的员工 建立的支持性关系。

导师制
在通用电气，你甚至可以为自 己确定 5 到 7 个导师，而 100 多位中国区高级管理人员中， 每人至少有两个“学生”。 “我在 GE 成长的过程中，有些 导师对我的职业生涯和管理能 力的提升帮助很大。”温跃忠说。 这些导师有些是正式的，有些 是非正式的。不论业务，超越 国界，学生可以就在工作中遇 到的困难向导师寻求帮助。“我 的经验是要找真正能够像朋友 一样交流的人，他们可以从个 人的角度与你分享经验。”温跃 忠说。“当然，面对复杂的事情， 他们最好能够在两分钟内告诉 你答案。”
常用的在职培训方法
师带徒 导师制 新员工导师制 骨干员工导师制 工作轮换 教练 行动学习
师带徒
2004年12月23日， 21名带徒大师与47名 艺徒签订师徒协议， 带徒时间3年。市政 府给工艺大师发放津 贴，国大师1200元/ 月、省大师800元/月、 省名人600元/月，这 在全国工艺行业中是 最高的。
工作轮换
• 这是一种在职培训的方法， 指让受训者在预定的时期内 变换工作岗位，使其获得不 同岗位的工作经验，一般主 要用于新进员工。现在很多
企业采用工作轮换则是为培 养新进入企业的年轻管理人 员或有管理潜力的未来的管 理人员。
工作轮换的要求

在为员工安排工作轮换时， 要考虑培训对象的个人能力 以及他的需要、兴趣、态度 和职业偏爱，从而选择与其 合适的工作； 工作轮换时间长短取决于培 训对象的学习能力和学习效 果，而不是机械的规定某一 时间。

工作轮换优缺点分析
优点：
工作轮换能丰富培训对象的工作经历； 识别培训对象的长处和短处，企业能通过工作轮换了解培 分析 训对象的专长和兴趣爱好，从而更好的开发员工的所长； 工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解，扩展 员工的知识面，对受训对象以后完成跨部门、合作性的任 务打下基础。
华为推行全员导师制
思 想 推行全员导师制 技术 业务 能力
导师制优缺点分析
优点： • 内部经验传承； • 了解企业文化及运 作； • 了解企业内部的环 境及机会； • 距离较近，可能较 有弹性
分析
缺点： • 内部的竞争，安全 感 • 可能较专业导向 • 可能没“教练”技术 • 导师受自己的个人 因素限制
第六章 在职培训与脱产培 训
西方发达国家在职 培训
• 德国 • 日本 • 美国
德国在职培训
学校
企业
1、学徒深入车间获取相应的职业知识 和专业技能； 2、同时接受一定时间的学校教育。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
日本在职教育
日本：以企业为基础的一 元式培养模式
日本劳动力市场特征： 1.终身雇佣； 2.年功序列； 3.企业工会。
导师制

直到现在，温跃忠仍然跟几位导师保持紧密的联系。在 2006 年初执掌通用电气（中国）能源业务之后，他意识到，“激烈的 竞争中，GE 能源（中国）不仅仅是一个全球分公司或者办事 处，而应该被打造成具有竞争力的跨国公司。”于是，他选择从 两条主线入手：从采购、生产到销售各个环节，打造 GE 能源 在中国的产业链；基于此，改变过去单纯注重销售的项目导向， 建立采、销、产一体化的商业模式和管理流程。这带来了不少 麻烦，短期内订单不稳定甚至减少，但温跃忠坚持“夯实基础， 长远生意”的决策。“在导师的帮助下，我坚持了两条主线，现 在已经有了结果。”
美国在职教育
美国：开放、多元的培养模式
美国劳动力市场特征： • 开放、流通的劳动力市场； • 工作转换成本较低； • 频繁的员工流动。
本章重点

在职培训与脱产培训的概念 和方法 “行动学习”、“初级董事会”、 在职培训新方法 各种脱产培训的方法及效果


企业培训的效果在 很大程度上取决于培训
方法的选择，当前，企
师带徒
检验业绩 发现差距
口头传授
亲手示范
练习
检查反馈
【要求】 培训前要准备好所有的用具，搁置整齐；让每 个受训者都能看清示范物；教练一边示范操作一边讲解动 作或操作要领。示范完毕，让每个受训者反复模仿实习； 对每个受训者的试做给予立即的反馈。 【优点】 通常能在培训者与培训对象之间形成良好的关系， 有助于工作的开展；一旦师傅调动、提升、或退休、辞职 时，企业能有训练有素的员工顶上。 【缺点】 不容易挑选到合格的教练或师傅，有些师傅担心 “带会徒弟饿死师傅”而不愿意倾尽全力。所以应挑选具 有较强沟通能力、监督和指导能力以及宽广胸怀的教练。
业培训的方法有很多种 ，不同的培训方法具有 不同的特点，其自身也 是各有优劣。要选择到
合适有效的培训方法，
需要考虑到培训的目的
LOREM IPSUM DOLOR
• 企业员工培训常用的方式 可以分为两大类：在职培训 和脱产培训。每一类别的培 训又有其相应的具体的常用 培训方法。在本章中我们将
着重讨论常用的培训方法。
第一节 常用的在职培训方法
• 在职培训（OJT）是指为了使员 工具备有效完成工作任务所必需的知 识、技能和态度，在不离开工作岗位
的情况下，对员工进行培训，也称为 “在岗培训” 、“不脱产培训”等。许多
企业通过在职培训来培训员工。在职 培训通常表现为安排新员工跟着有经 验的员工或主管人员学做工作，由这 些有经验的员工或主管人员来实施培 训。常用的在职培训方法主要有师带 徒、工作轮换、教练、行动学习和初 级董事会等。
工作轮换优缺点分析
缺点： 如果员工在每个轮换的工作 岗位上停留时间太短，所学 的知识不精； 由于此方法鼓励“通才化”，
适合于一般直线管理人员的 培训，不适用于职能管理人 员。
工作轮换案例


GE 能源集团中国区总裁温跃忠提供了一个有代表性的模式。 通常，组织会按照公司发展的需要来分配任务，但通用电气会 尽可能地按照员工培养发展的需求来分配工作。“每当我在一个 新的工作位置经历过最难熬的那段时间，我就明白为什么公司 会换我来这里。”他说。这家多元化的工业集团为员工提供了无 与伦比的多样化工作经历。 在通用电气的十年间，温跃忠换了七次工作。2005 年，他在 通用电气总部负责全球能源服务销售团队的运营。此业务的规 模有 80 亿美元之大，拥有上万人的管理团队，他从中学会了 如何平衡短、中、长短期规划，如何设计系统和流程，从而推 动变革。在这个庞大的组织中，不可能指望认识每一个人，也 不可能了解每一桩生意，高层领导人必须在纷繁复杂的变化中 锻炼抽丝剥茧的能力，从而把握推动变革的机会。