地方国有企业兼并重组的特点

浅议地方国有企业兼并重组的特点

摘要：近年来，从国务院国资委到各级地方国资委，都将调整和优化国有资产布局和结构，发展壮大一批具有雄厚实力、竞争力的大型国有企业集团做为战略性目标。地方国企兼并重组与央企相比较有其特殊的难点，尤其是一些老的地方国企，承担很多的社会责任，历史包袱沉重，运行机制和思想观念落后，如何看待现阶段地方国企兼并重组的特点及如何向规范化、市场化转变，需要专门的探讨。

关键词：地方国有企业；兼并重组

中图分类号：f276.1 文献标识码：a 文章编号：

1001-828x(2011)04-0237-01

一、现阶段地方国有企业兼并重组特点

1.兼并重组决策的制定多以政府为主导

在一般的市场化兼并收购中，并购行为是企业自身战略的落实，正是由于企业具有某种战略，才导致它选择特定并购对象，通过并购实现规模扩张、增强市场势力等目标。在地方国有企业的兼并重组过程中，由于地方政府的目标包括维护社会稳定、解救危困国有企业等，地方政府的行政决定往往会偏离仅作为资本所有者的利益目标，并购交易也可能并非立足于主并企业的发展需要。各级地方政府不仅对兼并重组进行干预，而且直接参与。地方政府对兼并重组的直接干预主要表现在：(1)在大多数情况下，兼并重组企业的确定，都由政府机构或主要行政官员决定，并且出于从整体上盘活

国有资产的目的，通常是优势企业与劣势企业相互硬性搭配；(2)在并购谈判的过程中，往往有政府官员参与，且具有最终决定权；

(3)政府有时会根据自己的偏好对参与并购的某一方实行政策倾斜，在用地、还贷或税收等方面给予优惠，这种倾斜政策的另一面就是对非倾斜对象的歧视，并且破坏了市场公平竞争。

2.重组整合工作推进过程中企业领导人员的安排是关键

在地方国有企业重组整合的过程中，对企业领导人的整合到位是整个工作能否顺利推进的一环。目前，大部分地方国有企业领导人员仍然有一定的行政级别，是由组织部会同国资委任命，充分体现了“党官干部”的原则，而不是市场化选择的结果。在两个企业进行重组整合的过程中，如果级别对等，就面临着两个企业领导层如何整合才能适应新的企业需要的问题。如果原有领导人员岗位不变、级别不变，改制过程中在涉及原有利益格局变动是往往形成一种对峙，使得重组整合工作陷于僵局。现行的做法往往是将一方领导人员调任出原企业后，对领导班子再做重新分工调整，先理顺领导人员工作关系，有效开展下一步的整合工作才成为可能。

3.兼并重组后的企业面临着战略整合、人员整合、制度整合等一系列难题

从近年来地方国有企业兼并重组的案例中，我们可以发现，兼并重组的实际效果往往达不到预期。原因在于，企业的兼并重组是一项非常复杂的经济活动，在其1+1的过程中，涉及到两个企业的战略、业务、制度、组织和企业文化等的整合，如果整合的好，兼并

重组的积极效应就显著，如果整合不好，不仅不能实现积极效应，还会给企业带来损失。地方国有企业兼并重组的整合工作往往面临着被兼并企业人员安置、管理水平低、经营实体盈利水平低、历史遗留问题多等问题，且在兼并整合的过程中要重点考虑维护社会稳定因素，相对于一般企业兼并重组而言，难度更大。

二、建议

1.明确地方政府职能定位，更好的发挥地方国资委出资人作用地方政府作为社会经济管理者，其职能是履行社会责任，对宏观经济进行调控，维护市场经济秩序，为企业发展创造良好的经济环境和提供必要的社会服务，在企业兼并重组的过程中，政府不应成为兼并的第一主体，而应当起到推动、引导、协调、监督、信息中介的作用。为了彻底分离政府的双重身份和双重职能，我国设置了国有资产管理的专门机构——国有资产监督管理委员会，由该机构代表政府行使出资人职能，对国有资产的保值和增值负责。但国资委的建立，仅仅意味着出资人机构的到位，并不代表出资人职责与权利已经到位。目前，在企业兼并重组等重大决策方面仍然存在着政府授权不足的现象，政府的干预比较多，这一点在地方国资委表现得尤为突出。只有真正的赋予地方国资委与出资人身份相对应的职责与权限，以企业价值最大化为终极目标，才能有效地避免低效率的兼并重组。

2.取消地方国有企业领导人员行政级别

在这方面，有些地方已经做出了有益的探索，2008年9月，上海

在《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》中提出，市管国有企业和企业领导人的行政级别将取消，企业领导人员不再保留公务员身份。2009年6月，广州在《进一步推动国有企业改革与发展的意见》中规定：取消国有企业的行政级别和可视作的行政级别，市管企业和其所属企业不再称为可视作市局级、副局级单位。从长远来讲，国资委要大力推行市场化的运营机制和用人机制，在高管人员中建立市场化的职业经理人制度，以契约制和聘任制作为对高管人员的使用方式。只有运用这种经营方式和坚持这种原则，企业集团的发展才具有潜力和生命力。同时应不断完善法人治理结构，建立合理的分权、制衡机制。

3.地方国有企业的兼并重组要实现“1+1>2”的合并效果，企业需要做好各项整合工作

在战略整合方面，探讨新的资源组合模式；进一步研究各下属公司和业务板块的总体战略方向选择。在组织人员的整合方面，对于被兼并企业员工应在保持稳定的前提下，通过多种途径提高员工素质，适应新的岗位要求，同时根据企业的发展战略要求，对双方相同的专业部门和人员可以合并，从而发挥规模优势，降低费用。在经营整合方面，重新设置其经营业务，将一些与本单位战略不符的业务剥离给其他业务单位或者合并掉。在制度整合方面，必须详细调查被兼并企业的实际情况，对各种影响因素做出细致的分析之后，再制定出周密可行的策略和计划。在企业文化整合方面，应深入分析被兼并企业文化形成的历史背景，分析其与兼并方文化融合

的可行性，在此基础上，扬长避短，从而形成有利于企业发展战略实现的文化。