浅谈当前基层部队管理

浅谈当前基层部队管理

浅谈当前基层部队管理[ 2003-05-21 08:53:43 ] [ 丽江消防支队] [ 查阅次数: 98 ]随着改革开放有不断深入，消防官兵与外界的接触不断增加，消防部队毫无例外地受到了市场经济大潮的猛烈撞击，一方面，于电脑、电视、录像、电话等大众媒体的迅速普及，兵员的成分发了很大的变化，他们一般都眼界开阔，普遍存在思想活跃，接受新鲜事物快，对事物的看法逻辑性较强且个性化等特点，加之参军前曾有参与工作、生产等社会实践，有些甚至还是“小老板”、“小能人”，来到部队后求知欲、成才欲较强，走在大街上早已不再是缩头缩脑的“新兵蛋子”，他们一般对部队企望值较高，但如果部队的环境不如意或预期的目的没有达到，则有可能出现一蹶不振或大起大落的思想波动，心理承受能力较差；一方面，基

层中队干部责任感、事业心减弱，工作不细，不注意加强自身的学习，越来越多地出现了“兵难带”、“兵难管”等畏难情绪，有个别干部不安心基层工作，精力大部分没有放在部队管理上，与外界交往过多过频，关心最多的是什么时候能晋职晋衔，谈论最多的是：“我们一批的兵某某、某某已于某时已提某某职”等等，管理粗枝大叶，平时不管，出事了狠批一顿，学习几天了事，随意性较强，缺乏系统性、连续性、科学性，导致队伍建设滑坡，甚至偶有重、特大事故发生。笔者自94年消防学校毕业至2002年一直在基层中队工作，其中有一些基层管理上不成熟的心得，愿与同行共同切磋，不妥之处请多加指正。基层消防中队的管理，主要是对人、事、物的管理，这里我们主要是探讨对人的管理。中队的人员分为干部和战士两类，人是管理中一切最重要的因素，基层部队建设的关键还是在于对人管理，人的因素解决了，其它问题也就迎刃而解了。

一、干部的管理一支部队是否有凝聚力、战斗力，部队建设能否取得成就，关键在于干部。“火车跑得快，全靠头来带”，中队干部班子是否调配得好，“传、帮、带”的工作搞得怎么样，对干部的监督管理强不强，都是目前基层中队目标化建设能否取得成效的重要因素之一。

(一)干部的调配使用首先，支队政治处应建立副营职以下干部的资料档案，掌握干部入伍时间、文化程度、提干时间、工作能力、任职时间、出生年月等资料，在每年年初工作计划出台前适时向支队党委提出调配意见。哪些干部需调整，哪些干部本年度不宜动，都有应该做到心中有数。前几年，一些支队频繁调动基层干部，支队调中队，中队调大队，大队调中队，循环往复，乐此不疲。一些干部两年内就挪了三个地方，最短的甚至只在新单位呆了不到三个月又被调走，想借此以“提高工作积极性”。试想：要知道自己在某个单位呆不长，就只是一年，甚至几个月，你还

会“工作积极性高涨”，大搞调查研究，熟悉地形、地貌，民风民俗，提出创造性的发展计划，积极投入到“火热”的部队建设(业务建设)中去吗?同时，人为地造成很大一部分干部两地分居，爱人本来住在原消防队内，现在干部调走后形成住也不是，不住没地方搬家的尴尬局面，分了干部的心，打击了干部的工作积极性，一部分干部产生了混上几个月准备挪窝的思想，极不利于部队发展。反之，某干部在某地工作时间太长，容易形成心理定势，不利于提高创新，加之随着外界交往的增多，也会对管理带来不利。总之，我认为干部的调配不宜大动、频繁动，但也忌一动不动。对于爱人找在驻地的已婚干部，一般可不作调动考虑，调动对象为在某地连续工作3——5年的干部。领导干部应管理、使用好身边的工作人员，除工作需要外，调动原则上不宜大量把在机关工作的干部调往中队提前晋职、晋衔，甚至职在基层人在机关，这样容易打击基层中队

干部的积极性(当然，个别优秀的机关年轻干部除外)。有几个大队参谋在聊天的时候对我说：“你小子比我迟一批兵，可现在你都正连了我还是副连”，我说：“咱俩对调吧!我跟领导汇报汇报，你看怎么样?”可他不干了，表示还是愿意当他的参谋，可见中队干部确实要比机关干部辛苦得多!在晋职晋衔方面给予适当的照顾也是应该的。其次根据云南消防部队点多、面广、线长、较为分散，人员配制较少的特点，应尽量避免设双副职或双正职主官，中队干部的组成一般应为一名主官(可以是副职)，一名排长或司务长组成，这样比较有利于中队各项工作的开展。配双主官的中队，双方依赖性较强，甲认为该乙干，乙认为该甲干，到最后谁都没干。如果双方不能做到互谅、互帮、互学，不具备一副严于律己、宽以待人的胸襟，则很容易出现推诿扯皮，“天鹅、梭子、鱼和虾”的局面，谁都不服谁，谁都认为自己是“老大”，甚至发展到拉帮结派，让战士无所适从，

从而严重影响了部队建设，这方面的事例消防部队不是没有，而是常有，事实证明一个主官的中队比双主官的中队要好。最后，每年的最迟8月以后的不宜再调整中队主官。(二) 基层干部的管理和责任感、事业心的培养第一，支、大队领导应对基层干部的成长和进步负责，知道基层干部在想什么，在干什么，掌握中队的基本情况，对于出现可能导致不良后果的苗头及时敲敲警钟，加于正确的引导，要求他们把主要的精力放到部队管理和值勤战备上面来，教育他们力足警营、建功立业。第二，作为领导、首长，应具备一定的领导艺术。中队作为一个级别的行政单位，在工作、生活等方面跟机关有一定的区别，具有一定的独立性，因此，在批评、指导时应讲究一定的方式方法，与批评战士区分开来。一些领导为体现所谓的权威，只要看不惯或交待的工作没及时办的，不作调查，不管什么人在场，把中队干部喊过来就是一顿臭骂，孰不知，

“树活一张皮，人活一张脸”，让干部在战士面前丢尽了脸面，难到这样你就痛快了?难到这样就能证明你有威信了?领导还应关心基层干部的生活，努力改善干部福利待遇，在力所能及的情况下解决一些基层干部的后顾之忧，充分调动他们的工作积极性。第三，中队主官对所属干部负有主要的培养、教育义务。一部分中队主官有这样的错误认识：反正都有是干部，自己管自己，我何必多说你，说多了你难堪，

物质待遇改变了，士官不论级别多高，资格多老，但在管理上他们还是中队一兵，一切还必须以条令条例严格要求自己，不能因为转了士官，就认为跟义务兵不一样了，耍特权、摆老资格、讲条件这些都是条令不充许的也是行不通的。教育士官要克服一劳永逸的思想，因为现在毕竟跟过去不同了，每一级都要层层淘汰，工作干不好的想