蓝海战略案例分析
蓝海战略理论及案例分析
蓝海战略理论及案例分析作者：亓甲飞来源：《对外经贸》2015年第07期[摘要]目前在日趋激烈的市场竞争中，蓝海战略理论的提出为企业开辟了新的发展道路。
蓝海战略同时追求“差异化”和“低成本”，不以战胜竞争对手为目标，将重点全部放在为买方和企业自身创造价值上，由此开创新的市场空间。
蓝海战略可以通过跨越他择性产业，跨越战略集团，跨越买方链，跨越互补性产品，跨越时间等途径实现。
通过案例分析可知，具体制定蓝海战略的第一步就是转变视角，第二步要重建市场边界。
明确蓝海是一个动态的过程，因此企业就要不断创新，不断开拓新的市场领域。
[关键词]红海；蓝海战略；价值创新[中图分类号]F71356 [文献标识码]A [文章编号]2095-3283（2015）07-0129-02一、引言从广义角度来讲，利润是收入和费用的差额。
商家一般采取提高售价或降低成本两种途径追求利润最大化，往往导致企业之间残酷的竞争，这样的市场被称为“红海”。
随着越来越多的企业瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取“差异化”战略还是“成本领先”战略，在“红海”中，获利空间越来越小。
蓝海战略最早是由W钱·金和勒莫博涅于2005年在《蓝海战略》一书中提出，为现代企业战略管理提供了新的范式和实践方法。
许婷（2007）指出，蓝海战略不是单一的创新行为，而是一种集成创新；彭晓燕、钟雪旗（2009）作了关于中小企业发展的蓝海战略理论研究，指出中小企业可以从替代性行业、不同战略类型、客户链、互补性产品或服务、客户的功能性和情感性诉求等方面来考虑在未来创造自己的“蓝海”，开创全新的市场。
也有一些学者对蓝海战略的前景持怀疑态度，乔明哲（2006）指出，蓝海战略将面临来自顾客需求、企业内外部环境、企业内部变革、实施战略后的防御能力等方面的重大风险。
二、蓝海战略概述蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手转向为买方提供更多产品价值。
蓝海战略案例
蓝海战略案例谭木匠的蓝海战略重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。
从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。
谭木匠公司进入第9个经营业绩持续增长年，2002年以来公司平均销售增长达39%，平均净利润增长也高达36%.2005年的销售额达到了7549万元，获得了2300万元的净利润，2006年的营收将超过一亿元，赢利预计将达到3000万元。
产品销售渠道是具有浓郁古典气息的特许加盟连锁店，以特许经营的模式发展，截至2006年11月底，在中国大陆已有古色古香的连锁店500余家，遍布全国的重点省(地级)城市和直辖市，并把店开到了新加坡、马来西亚，产品远销美国、欧洲、日本、东南亚以及港台等数十个国家和地区。
目前，已经发展成拥有重庆万州区、广东东莞两个生产基地，工厂占地100余亩，员工1000余人。
谭木匠秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，历经十余年的发展，公司从小到大，产品由单一到多样，现已发展成为集梳理用品、家具、饰品为一体的专业化公司。
谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。
谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为“蓝海”。
企业战略管理：谭木匠的蓝海战略案例分析
谭木匠的蓝海战略案例分析一、谭木匠是如何进行战略部署的？谭木匠采用天然纯木和牛角作为制作原料，将传统手工艺与现代的抛光插齿技术相结合，其特殊用料赋予了梳子防静电、保健顺发的特殊功能。
“谭木匠的品牌标识在于它个性化的品牌名称和店内装潢。
浓厚中国式乡土气息的名称与当今追捧洋味十足的潮流形成极大的反差，谭木匠店面独特的装饰和全国统一定价的管理，古香古色装潢的谭木匠专卖店坐落在人流量大且消费能力高的闹市区内。
经过四坐标格对元素取舍的具体分析，我们得出了谭木匠的战略布局，对竞争元素进行描绘。
首先，谭木匠在工艺技术、包装、品牌都处于绝对的高水准，还创造了文化营销、服务、连锁网络，给顾客的价值带来了质的飞跃，又通过剔除批发、超市、商场分销和减少广告费用和顾客选择成本减轻了价值损耗，构建了一条另辟蹊径的价值曲线。
其次，谭木匠的价值曲线各元素的水准错落有序按“高—低—高”排列，表明企业战略重点明确、连贯，企业内部各部门的分工协调，机构合理。
再次，价值曲线的各要素相辅相成，提供的工艺技术、包装、服务等元素的水准与价格的比例合情合理。
二、谭木匠的价值创新分析及“剔除——减少——增加——创新”战术谭木匠超越一般厂商的价值取向塑造了一条新的价值曲线，重新界定了木梳行业的买方价值，它将对行业竞争力影响大的因素上升到企业重点发展对象，创造本行中从未出现过的元素实现了企业价值的最大化。
剔除：它采取专卖销售的统一定价模式，剔除了批发、超市、便利商店等分销方式，避免了经批发、超市、便利店无形之中降低产品的定位。
分销商在批发零售过程中会为争夺市场而变更商品的销售价格因此造成市场价格紊乱，由此恶性循环降低了利润的同时也破坏了产品“古典与时尚”的品牌形象。
因此，这个元素对谭木匠的价值创造是伤害巨大的毒瘤，必须剔除。
减少：广告宣传费用。
受行业利润的限制，企业并没有投入大量的广告经费，而是通过提高产品质量和售后服务以及招商等的形式提高了产品的知名度。
电动车营销蓝海战略案例
像卖宝马一样卖电动车——“蓝海战略〞电动车营销案例什么是蓝海战略所谓的蓝海战略，它是把企业已拥有的市场和马上拥有的市场空间比喻成红色海洋和蓝色海洋即红海和蓝海，红海是正在运作的市场空间，而蓝海那么是开创新的市场空间，制造无人竞争的市场，他与红海最大的不同一个是要通过艰难的努力，通过一系列措施打败对手，与不人抢蛋糕吃。
另一个是甩脱对手，自己一个人吃一块蛋糕，即开创一个无人竞争的市场环境。
综瞧电动车行业，那些天天拼广告、拼价格、拼促销、拼规模、拼本钞票、拼配置等等，所有这些基本上在市场空间红海里“血拼〞。
什么原因同样是电动车，北京新日这两三年时刻成长这么快？因为在产品同质化、仿冒品不断，众电动车企业在广告、支持、代言人、促销、价格、配置等多方面大比拼的大气候下，一些企业甚至制造出长跑王、爬坡王、载重王等五花八门的卖点和电机终身保修等一系列华而不实的承诺。
而新日没有随波逐流，那么寻到属于自己的蓝海——双动力电动车，如此一来，不知不觉地把不人的电动车回类到红海——单动力，同时把“双动力〞纳进了自己的蓝海，使得自己一个人吃一块蛋糕。
尽管后来有许多的企业在模拟，也往开发自己的蓝海，但新日究竟是第一个吃螃蟹的人。
因此讲新日的成功是因为寻到属于自己的蓝海。
宝马、奔跑、沃尔沃，同样是车，什么原因这三大汽车巨头各自拥有自己的市场份额？因为他们寻到了各自的蓝海：宝马的蓝海—速度，听风的声音。
奔跑的蓝海—舒适，后来就流行开宝马坐奔跑。
一辆汽车前坐后坐都卖完了，那么沃尔沃如何办？难道是卖汽车的后备箱，假如卖后备箱就变成货车，不符合沃尔沃轿车的定位。
后来，沃尔沃想到自己的蓝海——平安，因为开车的人都有如此的担忧：怕出事，沃尔沃抓住这一点就正确定位平安，告诉顾客我的车是最平安的，各项性能好，不轻易发生交通事故，即使发生交通事故人同样平安。
结果大获成功。
同样基本上汽车，却卖出了各自的不同，他们没有讲我的红海—车铁皮非常厚、我的轮胎非常宽，因为顾客觉得铁皮非常厚、轮胎非常宽是一辆汽车本身所具备的条件。
蓝海战略的实施与案例分析
为既定的购买者群体提供 更好的服务
重新定义行业内的购买者群 体
放眼互补性产品或服务 重新思考行业的导向 通过采取行动改变外部趋势
产品或服务的 在行业既定范围内最大化 范围 产品或服务的价值 功能导向和情 在行业既定导向下提高价 感导向 格竞争力 时间
等外部趋势出现后被动地 适应
绘制战略布局图的三步骤
30年前出现的行业 手提电话、燃气发电、 生物技术、工厂直销、 快递等
20年后出现的行业 ？？？ 未知，但会有很多
结论：
产业发展不是静止的，而是持续演进的， 操作在改良，市场在扩张， 市场主体是“你方唱罢我登场”。
价值创新：蓝海战略的基石
价值创新
并非着眼于竞争 力图使客户和企业的价值都出现飞跃 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间
加减乘除表
增加
让一些基本要素的 份量高于行业水平
减少
降低行业内一些 习以为常的标准
开拓蓝海 创新
创造一些行业内 从未尝试的新要素
筛除
放弃行业内一些 司空见惯的做法
价值曲线的比较
高 偏高 偏低 低
0
一般航空公司
长途汽车公司
票价
餐饮
座位 等级
服务 周到
旅行 快捷
班次 频繁
中转 方便
美国西南航空公司的战略图
每个客户享有一架 飞机1/16的所有权， 只花＄37万5千购 买一架价值6百万的 飞机，终身享用。
在美国，提供了 550多个机场， 都在城市商务中心 附近。有26万多个 航班，飞往140多 个不同的国家。
个性化服务
NetJets公司 归谁拥有？
比乘坐商业航班还 便宜，还可以享用 自己偏爱的饮食。 每年免费飞50小时。 只需提前4个小时 通知一声，随时可用。
蓝海战略的价值创新内涵及案例分析
红星战略价值曲线的演化价值曲线描述了一个企业相对于该行业关键性成功要素的定位当一个企业创造了新的价值曲线那么竞争者迟早都会进行模仿只是有些行业壁垒相对较高难以模仿有些行业壁垒很低那么竞争者模仿的能力很强或者成本很低进入的时间就相对较快就会使得企业的价值曲线与行业内竞争对手的价值曲线渐渐趋同行业的竞争也愈演愈烈
技术创新理论的代表人物有美国经济学家 Ｐ·戴维、 Ｍ·卡曼、Ｎ·施瓦茨等人， 他们分别研究了技术创新与企 业规模的关系以及市场结构对技术创新的影响， 并论证 了垄断竞争型市场是最适合技术创新的市场结构类型。
影响更为深远的是美国经济学家 Ｌ·戴维斯和 Ｄ·诺 斯于 １９７１ 年出 版 的 《制 度 变 革 和 美 国 经 济 增 长 》一 书 中 所发展的制度创新理论。制度创新是指创新者通过对现 行制度进行改革从而获得更大利益的各项措施。通过制 度创新可以建立起新的组织或经营管理形式。如股份制 公司的产生， 各个国家的社会保障制度的建立等， 都是制 度创新的表现。
三 、 红 星 家 居 集 团— — — 我 国 民 营 企 业 蓝 海 战 略 的 案 例分析
红星家居集团， 由其创始人车建新 ２０ 年前在常州靠 借资 ６００ 元起家， 到 ２００６ 年在北京、天津、上海、南京、长 沙等 １９ 个城市设有 ３１ 家连锁家居广场， 总营业面积突 破 ２００ 万平方米， 自有资产由原来的 ６００ 元发展到现在 的 ３ 亿元， 无形资产近 ２ 亿 元 ， 年 产 值 由 原 来 的 ２０ 万 元 发展到 ２００５ 年销售总额突破 ８５ 亿元， 红星快速地驰骋 在家居建材流通之海， 并成为中国家居零售业的第一品 牌。通过对红星所走过的这 ２０ 年之路进行研究， 可以发 现红星的成功经验不仅契合了蓝海战略的核心 “价值创 新”， 更把握了中国市场 的 独 特 脉 搏 ， 展 示 出 了 与 众 不 同 的蓝海战略， 红星为中国民营企业实践蓝海战略提供了 生动鲜活的蓝本。
市场营销蓝海战略开拓新的市场空间
市场营销蓝海战略开拓新的市场空间市场营销是现代企业竞争的关键之一。
在激烈的市场竞争中，如何找到一个没有竞争对手的新市场空间，成为了企业追求的目标。
蓝海战略作为一种市场营销策略，旨在通过创新和不断地开拓新的市场空间，实现企业的长期发展。
本文将结合实际案例，探讨市场营销蓝海战略在开拓新的市场空间中的应用。
一、蓝海战略的概念和原理蓝海战略是由麦肯锡公司的学者温·陈纳博士和勒·马伯格博士提出的。
与红海代表已有市场竞争，竞争激烈，蓝海则代表未知的市场空白，没有竞争对手。
蓝海战略的核心思想是寻找和创造一个新的市场空间，通过创新，打造独特的产品或服务，吸引以往在红海中的竞争对手及潜在消费者，实现企业的长期发展。
蓝海战略的原理包括：创造性创新、瞄准非用户、重新定义行业边界、构建差异化策略等。
通过创造性创新，企业可以开发出独特的产品或服务，吸引新的消费者。
瞄准非用户则是通过满足那些过去没有机会或财力消费某种产品或服务的人的需求，进一步扩大市场。
重新定义行业边界是指企业应该从传统的行业模式中跳出来，寻找与现有行业不相关或边界模糊的新市场。
构建差异化策略则是强调企业在产品、服务、渠道等各个方面与竞争对手区分开来，形成独特的竞争优势。
二、市场营销蓝海战略的案例分析1. 无人机行业无人机行业是一个近年来飞速发展的新兴市场。
无人机的应用十分广泛，可以用于农业植保、地质勘察、物流配送等领域。
无人机技术的创新为企业开拓了新的市场空间，让农民、工程师等非用户也能轻松使用无人机，提高工作效率。
企业通过不断创新，开发出了性能更好、价格更低廉的无人机产品，打破了原来由少数企业垄断的局面，形成了新的市场竞争格局。
2. 网约车行业网约车行业是近年来兴起的共享经济业态之一。
通过手机APP，用户可以直接预约并使用私人车辆的服务。
传统出租车市场在面对网约车市场的冲击时，出现了价格战和服务优化的竞争。
企业通过创新的商业模式，提供更便捷、低廉的交通服务，吸引了更多的用户。
蓝海战略案例分析
蓝海战略案例分析蓝海战略是指企业通过创新和差异化来开拓市场，找到一个没有竞争对手的蓝海，从而实现持续增长和盈利。
蓝海战略的核心理念是“避开竞争，创造市场”，相比之下，传统的红海市场则是在有限的市场空间中与竞争对手进行激烈竞争，导致价格战和利润下降。
蓝海战略的成功案例有很多，其中最著名的莫过于苹果公司。
苹果公司通过不断的创新，将原本属于其他行业的产品整合到自己的产品中，例如将手机、音乐播放器、互联网浏览器等功能融合到iPhone中，从而打造了一个全新的市场。
这种创新不仅带来了巨大的市场份额和利润，也改变了整个行业的竞争格局。
另一个成功的蓝海战略案例是宜家家居。
宜家通过简化设计、自主生产和平价销售的策略，打破了传统家具行业的定价体系，让更多的消费者能够享受到高品质的家居产品。
宜家的成功不仅在于产品本身的创新，更在于对整个产业链的重新定义和整合。
除了苹果和宜家，还有很多企业通过蓝海战略取得了成功。
例如中国的小米科技，通过直销和互联网销售模式，打破了传统手机行业的销售渠道和价格体系，成为了中国市场的领军企业。
又如日本的无印良品，通过简约设计和高品质的产品，吸引了一大批追求生活品质的消费者。
蓝海战略的成功案例告诉我们，要在市场竞争激烈的环境中脱颖而出，就必须要有创新的理念和勇气。
企业需要不断地挖掘消费者的需求，找到他们未被满足的痛点，并通过产品和服务的创新来满足这些需求。
同时，企业还需要对产业链进行重新定义和整合，打破传统的行业壁垒，从而创造出新的市场空间。
总之，蓝海战略是企业在市场竞争中取得成功的重要战略之一。
通过创新和差异化，企业可以找到一个没有竞争对手的蓝海市场，实现持续增长和盈利。
然而，要实现蓝海战略，并不是一件容易的事情，需要企业有足够的勇气和智慧，不断地进行探索和实践。
希望更多的企业可以通过蓝海战略，找到属于自己的成功之路。
应用蓝海战略的中国企业案例(可编辑)
1.引言20世纪90年代以来企业经营环境的变化挑战着传统的战略管理模式，战略管理学派的重点开始由以适应环境变化为主的竞争定位理论向以创造未来为主的核心竞争力理论转变。
战略管理的研究也更加强调理论的动态性、从实践中学习、进一步整合各学派观点等。
这个时期，该学派出现了许多杰出的人物及重要思想。
其中就包括金伟灿与莫博涅的蓝海战略理论。
[1]蓝海战略理论是在经济全球化市场趋于成熟的背景下产生的。
如今的商业环境，竞争日趋激烈，如何能在趋于完善的市场赢得一席之地，则显得倍加重要，但也不是轻而易举的事情。
金伟灿和勒妮·莫博涅于2005年出版了《蓝海战略：超越产业竞争开创全新市场》一书，如春风润雨，给一些疲于竞争的企业带来了新的希望。
的确，蓝海战略打破了旧的战略思维，使人们能够从竞争的模式中走出，开创出未有的空白市场并从该市场中实现企业利益最大化。
随后引起了蓝海战略研究的热潮，蓝海战略也迅速在各行各业中用于解释一些管理情况，还有应用蓝海战略指导企业的管理，其中不乏有令人振奋的成功案例。
中国自从改革开放以来，经济发展异常迅速，社会主义市场经济逐渐完善，各种市场也随着改革的加深而日渐涌现和成熟，追求空白市场以实现企业发展的也难上加难。
特别是2008年以来，中国经济发展速度呈现下滑态势，中国经济改革面临瓶颈，中国企业急需调整以迎接残酷的现实。
在21世纪，创新则显得异常重要。
而蓝海战略则能给中国的企业以启示，走创新发展的光明之路。
2010 年12 月的哈佛《商业评论》中文版把蓝海战略评为影响中国企业的十大理念之首。
[2]蓝海战略在中国企业享有极高的美誉度，其为企业界重新认识市场竞争开辟了一条新道路，给中国的企业注入新的活力，而对此的关注也是理应的。
蓝海战略从产生到现在，也有七八个年头了，在这期间得到广泛的研究，也取得了一些研究成果，不仅理论方面，还有应用方面。
蓝海战略在中国企业的应用研究也得到进行，然而不是过于理论化就是采用的分析案例过于片面，很少有针对应用蓝海战略的中国企业的成功和失败两方面加以对比分析，来探究可行的适合中国企业的蓝海战略。
蓝海战略和红海战略的区别和优缺点比较
蓝海战略和红海战略的区别和优缺点比较蓝海战略和红海战略是营销界广为人知的两种战略，本文将从定义、优缺点和案例方面对这两种战略进行比较，帮助读者更好地理解它们在营销中的应用。
一、定义蓝海战略是指在未开发或较少开发的领域中创造新市场的策略，即在没有竞争的情况下创造市场需求，从而获得更大的商机和利润。
这种战略强调创新、突破和开拓领域，通过差异化以及独特的商业模式来占据市场份额。
红海战略是指在竞争激烈的市场中争夺有限的市场份额的策略，即在市场中与其他公司进行激烈的竞争，力争抢占竞争对手的市场份额。
这种战略强调市场占有率、成本优势以及良好的营销手段来实现增长和盈利。
二、优缺点比较2.1蓝海战略的优缺点蓝海战略在寻找新需求、探索新领域、创造新市场方面具有显著优势。
首先，它可以避免与竞争对手展开直接和激烈的竞争，避免为了市场份额而过度降价，保持合理的盈利水平。
其次，在未开发的市场领域中，企业有更大的创造力和灵活性，可以通过创新、产品差异化、高附加值的服务和定制化等策略来吸引消费者，通过形成独特的市场需求占领市场份额。
再次，蓝海战略可以提高企业的创新能力和竞争力，从而保持市场竞争优势，并形成可持续性的商业模式。
然而，蓝海战略也有缺点，其中最主要的缺点是风险大。
由于其在未知的市场领域开辟新市场，企业往往需要投入大量的研发资金，需要花费大量时间和精力来开发新产品和服务，同时需要面对消费者对未知和未经验过的产品和服务的不确定性和怀疑。
此外，蓝海战略的成功需要公司在时间和成本方面投入大量的精力，具有很高的门槛。
2.2红海战略的优缺点红海战略可以帮助企业在激烈的市场竞争中获得市场份额和稳定的客户群体。
其主要优点之一是可以利用现有的市场资源和客户网络进行市场份额的扩展。
另外，由于企业已经进入了现有的市场领域，因此消费者已经了解企业的产品和服务，企业可以利用其品牌知名度和消费者认知来提高市场知名度和销售量。
此外，红海战略可以通过价格、质量和服务等方式在市场上与其他竞争对手的追求市场份额的价格战中获胜。
蓝海战略 廉航事例
蓝海战略廉航事例“寻找蓝海”,是这段时间来听得最多的字眼。
和“基业常青”、“竞争战略”、“持久生存”这些热门的管理学名词一样,“蓝海”这个新鲜词也是来自于一本全球畅销的管理学著作。
这本去年2月份出版的大热作品由欧洲工商管理学院(INSEAD)的两位知名学者W·钱·金(韩)和勒妮·莫博涅(美)联手打造,出版不倒半年,就被翻译成为了27种文字,被三星、LG、丰田、尼桑、索尼甚至是微软这样的国际企业巨头奉为圭臬。
但“板砖”也随之而至。
近期,不少学者开始对“蓝海战略”开炮,称“蓝海战略只不过是水平营销的另一种说法”、“蓝海战略只不过是创造新品类而已”……学界的争议总是纷繁不断,但这也不禁让大家对“蓝海战略”产生了巨大的好奇:它到底是一条“救市良方”,还是新瓶中的旧酒呢? 三星:“蓝海战略”的活案例《蓝海战略》全书并不长,其中的核心理论是“价值创新”,这一理论体系是由本书的两位作者在1997年的《哈佛商业评论》上提出,此前他们用了七年的时间来分析各种行业和企业才得出了这个理论。
其后,他们又用了八年时间将这个理论运用于实践之中并不断发展理论,最终形成了《蓝海战略》。
书中最让人记忆深刻的就是“红海”和“蓝海”的比喻。
根据作者的定义,“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间,“蓝海”就是尚未开发的新市场空间。
“蓝海战略”的核心就在于摆脱“红海”竞争,开创“蓝海”市场。
在当今全球市场竞争日趋残酷的情况下,“蓝海战略”的提出很大程度上反映了全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。
它通过大量的鲜活案例总结出了一条通往“蓝海”的发展道路,即要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方,实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。
“蓝海战略”之所以得到追捧,最主要得益于那些遵循这一战略取得成功的企业案例,其中最具说服力的要属三星公司。
1998年,三星就建立了“价值创新研究所”,开始奉行“价值创新理论”,并使用了“蓝海战略”中提及的“战略布局图”和“四步动作框架”等方法。
中国蓝海战略成功案例
中国蓝海战略成功案例中国蓝海战略是指在现有市场空白或者未开发的领域进行创新和发展，以获得持续竞争优势的战略方法。
下面将介绍中国蓝海战略成功案例。
一、共享经济共享经济是中国近年来迅速发展的蓝海市场之一。
通过互联网技术，共享经济建立了一个以分享和互助为核心的商业模式。
中国的共享经济平台，如滴滴出行、摩拜单车和美团外卖等，提供了便捷、快速和低成本的服务。
这些平台利用大数据分析和智能算法，实现了资源的高效利用，满足了人们的多样化需求。
二、电子商务电子商务是中国蓝海战略中的另一个成功案例。
随着互联网的普及，中国的电子商务行业迅速崛起。
中国的电商巨头阿里巴巴集团以及京东等平台，通过建立强大的物流网络和支付体系，实现了商品的远程销售和交易。
电子商务的发展不仅促进了中国经济的增长，也为消费者提供了更多的选择和便利。
三、新能源汽车新能源汽车是中国蓝海战略中的又一个成功案例。
中国政府积极推动新能源汽车的发展，通过提供补贴和建设充电基础设施等措施，吸引了众多企业参与到新能源汽车制造和销售领域。
中国新能源汽车企业如比亚迪、蔚来汽车等在技术研发和市场拓展上取得了显著成绩。
新能源汽车的普及不仅促进了环保和可持续发展，也为中国汽车产业提供了新的增长点。
四、农村电商农村电商是中国蓝海战略中一个较为特殊的领域。
中国政府鼓励农村地区发展电子商务，帮助农民将农产品直接销售给消费者，提高农民收入和农产品附加值。
在农村电商的推动下，农村地区的电商平台如农村淘宝、京东农村致富等迅速兴起，推动了农村经济的发展和农产品的销售。
总之，中国蓝海战略在共享经济、电子商务、新能源汽车和农村电商等领域取得了许多成功案例。
这些成功案例充分证明，通过不断创新和开拓，中国能够在新兴市场中获取持续竞争优势，推动经济发展和社会进步。
(2)简述蓝海战略重建市场边界的基本法则,结合案例分析汉庭酒
（2）简述蓝海战略重建市场边界的基本法则,结合案
例分析汉庭酒
汉庭酒店实施蓝海战略运用的重建市场边界的基本法则：
①跨越产业内不同的战略群体。
汉庭的第一次蓝海战略是“在2005年，当时酒店行业只有两类产品，一类是高星级酒店，价格昂贵，普通人难以承受；另一类是招待所，虽然价格便宜，但住宿条件十分落后。
于是季琦先生创办了汉庭酒店，在产品设计上，他剔除了传统星级酒店的豪华大堂、会议室、娱乐、餐厅等不必要设施，开拓了经济型酒店这一产业”。
②重新界定产业的买方群体。
“这些创新在传统业界是前所未有的，通过这些细节上的价值创新，汉庭在‘干净’这一存在巨大买方需求的元素上做到了持续精进，重新界定了业界的买方群体”。
③重设客户功能性或情感性诉求。
“发现相比于酒店的硬件设施和服务水平来说，客房的干净卫生是消费者入住经济型酒店最大的痛点。
基于汉庭在干净上已有的投入和能力，汉庭的第二次蓝海战略，就是加强客房卫生，进行压倒性的投入，做到比五星级酒店还要干净，形成新的蓝海”“由于干净给顾客满意度带来了提升，让顾客获得宾至如归的体验，回头客更多了”。
④跨越时间参与塑造外部潮流。
“通过一年的干净行动，汉庭不仅赢得了顾客的信任，还带动了经济型酒店全行业对干净品质的关注和提升，为行业带来了改变”。
《公司蓝海战略规划布局的案例分析5400字(论文)》
公司蓝海战略规划布局的案例分析目录公司蓝海战略规划布局的案例分析 (1)1.1 携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的制定 (1)1.1.1 重建“定制化旅游”行业市场边界 (1)1.1.2 形成全新战略 (4)1.2 携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的实施保障 (6)1.2.1 组织保障 (6)1.2.2 制度保障 (6)1.2.3 信息技术保障 (6)1.2.4 人力资源保障 (7)4.3 携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的启示 (7)4.3.1 对定制化旅游行业的发展启示 (7)4.3.2 蓝海战略在实际运用中的启示 (8)1.1 携程商务公司“定制化旅游”的蓝海战略的制定1.1.1 重建“定制化旅游”行业市场边界重建市场边界，是未来“定制化旅游”行业进一步发展不可缺少的一部分。
在蓝海战略规划中，第一步就是重新构建该市场的边界，将重点从竞争对手转移到顾客身上，打破竞争边界，将市场上不同的买方价值元素进行再一次的筛选及重新排序。
从已经被确定的结构下的定位战略转向为改变市场结构。
1.1.1.1 审视他择产业在红海思维中，产业的边界是已经被确定的，每个企业都想成为其中最强的。
但在蓝海战略中，一家企业的竞争对手不仅有自身产业和替代品产业，还有他择品产业。
替代品和他择品的区别是：替代品是功能相同但形式不同的产品；他择品是功能和形式都不同但达到的效果相同。
如：可口可乐和百事可乐互为替代品，电视机和游戏机则是他择品。
虽然电视机和游戏机的功能不一样，但都可以在空闲时间给人们提供娱乐。
而作为消费者想选择哪样时，就得看消费者对这两样东西的偏好了。
对于不同的人群，他们的偏好也不一样。
比如学生及年轻人可能会选择游戏机，而老年人则可能更加偏好电视机。
“定制化旅游”行业的消费人群没有限制，但消费者在选择时，也可能会选择他择品。
例如：放假时，消费者可以选择出去旅游，但也可能选择在家睡觉、看电视等。
作为消费者时，我们本能地计划安排，但当我们变成卖方时，却忽略了这一点，而更加关注产品本身。
蓝海战略案例分析
蓝海战略案例分析蓝海战略是指企业通过创新和差异化来开拓新市场，从而实现市场份额和利润的增长。
它与传统的红海竞争战略不同，后者是在现有市场上与竞争对手进行激烈竞争，导致市场饱和和利润下降。
蓝海战略的提出者认为，企业应该寻找那些尚未被开发的市场空白，通过创新和差异化来满足消费者的需求，从而实现持续的增长。
蓝海战略的成功案例有很多，其中最著名的就是苹果公司。
苹果公司在推出iPhone之前，手机市场主要由诺基亚、摩托罗拉等公司主导，市场竞争激烈，利润空间有限。
而苹果公司通过推出具有革命性设计和功能的iPhone，打破了传统手机的格局，开创了智能手机的新时代。
它不仅吸引了原来的手机用户，还吸引了很多非手机用户，从而实现了市场的扩大和利润的增长。
另一个成功的蓝海战略案例是宜家家居。
宜家家居通过提供价格实惠、设计时尚、质量可靠的家居产品，吸引了很多原来不购买家居产品的消费者，从而实现了市场的扩大和利润的增长。
它还通过创新的营销方式和自己的品牌形象，吸引了很多年轻消费者，成为了家居市场的领导者。
除了苹果和宜家家居，还有很多其他成功的蓝海战略案例，比如可口可乐公司的“百事可乐”战略、沃尔玛的“低价战略”等。
这些案例都表明，蓝海战略是企业实现持续增长的重要途径，它能够帮助企业找到新的增长点，避免红海竞争的激烈竞争，实现市场份额和利润的增长。
然而，要实施蓝海战略并不容易，它需要企业具有创新的能力、市场洞察力和执行力。
企业需要不断地进行市场调研，了解消费者的需求和市场的变化，找到新的增长点。
同时，企业还需要有足够的资金和资源来支持新产品的研发和推广，以及新市场的开拓。
最重要的是，企业需要有坚定的决心和勇气，去打破传统的思维定式，勇于创新，勇于挑战传统，勇于冒险。
总之，蓝海战略是企业实现持续增长的重要途径，它能够帮助企业找到新的增长点，避免红海竞争的激烈竞争，实现市场份额和利润的增长。
然而，要实施蓝海战略并不容易，它需要企业具有创新的能力、市场洞察力和执行力。
浅析“小蓝杯”瑞幸咖啡的蓝海战略
现代经济信息318浅析“小蓝杯”瑞幸咖啡的蓝海战略池白桦 温州市财税会计学校摘要：在市场竞争日趋白热化的今天，无数企业在红海中激烈搏杀。
而瑞幸咖啡制定并实施蓝海战略，另辟蹊径，于2017年至2019年迅速发展并成功上市。
关键词：蓝海战略；瑞幸；四步动作框架分析；路径；战略分布图中图分类号：F719.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)030-0318-01一、瑞幸咖啡的极速发展2017年10月，luckin coffee 第一家门店开业。
2018年10月，瑞幸咖啡入驻故宫，这是luckin coffee 的第1099家店。
2018年12月25日，完成了开设门店 2000家。
2019年5月17日，瑞幸咖啡在纳斯达克股票交易所成功上市。
二、四步动作框架分析瑞幸咖啡战略（一）性价比瑞幸咖啡以星巴克为参照对象，相比于星巴克32-42元的定价，瑞幸咖啡的均价在24元左右，比瑞幸便宜8-18元左右。
目前瑞幸咖啡有充2赠1活动，相对于一杯咖啡均价在16元左右(免费赠送、会发1.8折优惠券，不计入优惠范围)。
瑞幸咖啡的品质优选上等阿拉比卡豆、WBC 冠军团队操刀拼配，新鲜烘焙、新鲜现磨。
相对于星巴克来说，瑞幸咖啡保持高品质，低价格。
（二）建立自身数据平台ＡＰＰ瑞幸开发了自己的APP 平台，并且通过一定的手段来提升APP 的下载率。
该平台承载了点单和买单的功能，有强烈的不可替代性。
瑞幸一开始就建立自身的数据平台，打通了技术和整个运营体系，只要下单，全部信息都会体现在后台，然后根据这些数据进行分析，决定了开店地址、选品和配货。
整个供应链依靠平台去精准分析判断，后期还可进行对用户详细的画像，精准推送信息。
在这个大数据时代，用户的信息价值是十分巨大的。
（三）Ｐｉｃｋｕｐ门店瑞幸现阶段核心渠道是Pickup 门店，此类型门店直接设立在写字楼内，不设立座位及休息区域，即买即走。
相比传统咖啡门店，门店租金较低，与线上外卖平台配合，配送快速效率高。
红海战略与蓝海战略案例分析
NetJets公司的蓝海战略
将飞机所有权分解出售，通 过吸收商业航线和私人飞机的优 势，消除或降低他们的劣势， NetJets 开辟了一个蓝海市场， 在这里，消费者既获得私人飞机 的便利性和快捷性，又可以充分 享受商业航线的低固定成本和变 动成本。
知识回顾 Knowledge Review
祝您成功！
来获得新的空间。
企业发蓝海战略主要要遵循的原则：
• 原则一：重建市场边界 • 原则二：注重全局而非数字 • 原则三：超越现有需求 • 原则四：遵循合理的战略顺序 • 原则五：克服关键组织障碍 • 原则六：将战略执行建成战略的一部分
美国商务飞机经营商NetJets公司如何运用蓝海战略
在不到20 年的时间里，NetJets 的规模超过了许多航空 公司，它拥有500 多架飞机，在超过140个国家间经营着超 过25 万条航线。NetJets 的成功得益于它提高了经营的灵活 性，降低了旅行时间，减少了旅行中的烦恼，增强了旅行的 可靠性以及实行策略性定价方式。事实上，NetJets 就是通 过审视替代性行业，打破市场界限，创造了蓝海。
蓝海战略则是以创新为中心的战略强调的是寻找或开创无人竞争的全新的市场空间和全新的商机即通过开发新的思维来创造新的改变超越竞争的思想范围开创新的市场需求经由价值创新来获得新的空间
红海战略与蓝海战略案例分析
红 海 战 略 蓝 海 战 略 案 例 分 析
红海战略的含义
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红海战略就是我们平常
所说的竞争战略。是指在现
考虑一下：为什么企业选择商业航空 公司？他们选择商业航空公司就是因为一 个原因：成本。一方面，这个方式避免了 动辄上百万美元的高额飞机固定投资成本； 另一方面，企业可以依据需要购买机票， 降低变动成本，同时降低了拥有飞机所有 权的闲置成本。
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蓝海战略案例分析 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-JIANGSU UNIVERSITY蓝海战略姓名:吕俊钦班级:工商0802学号:谭木匠蓝海战略分析一、背景重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。
从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。
凭借卓越的品牌文化，谭木匠赢得了较高的市场知名度和社会美誉度。
“谭木匠”被评为“重庆市着名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”，06年入选了权威的《福布斯》杂志评选的中国最有潜力企业100强。
多年来谭木匠人热心公益事业，积极回报社会，得到了社会各界的一致好评。
二、谭木匠的蓝海战略成果谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专着于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。
谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为“蓝海”。
谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退是如何提升了小梳子的单品利润率又是如何将小东西作出了大市场这些都可以用蓝海战略的体系来分析。
第一，木梳实用功能的飞跃。
60年代塑料工业在我国兴起，塑料发梳充斥市场，大多制造简单、成本低廉，传统木梳厂家生产的木梳、牛羊角梳的做工技术落后，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来容易挂断头发，木梳行业逐渐走向没落，失去市场。
谭木匠产品以木为定位，这就面临了挑战，但谭木匠突破了传统的技术，将现代制造技术与传统手工艺技术相结合，将现代流行时尚与中国传统文化工艺相结合，将产品的艺术性、工艺性、观赏性、收藏性与实用性相结合，秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，将传统工艺与现代专利抛光技术、插齿技术结合起来，使梳齿圆滑、手感舒适，而且用料考究，具有防静电、保健、顺发等基本功能，更进一步地，它将实用和艺术很好的结合起来，创造了多样的梳体造型，赋予其艺术美的品位，适应了人们的审美观。
凭借着木梳的高质量、好美感，谭木匠已经在量上取得了跨越式的进步，拉开了和竞争对手的距离，企业步入了优秀行列。
第二，文化营销，把木梳从日常用品提升为工艺艺术品。
中国人使用木梳已经有了几千年的历史，从古至今，梳子能够细致地体现主人的品位和优雅气质，通过历史的积淀，已经形成了一个源远流长的梳文化，用的梳子久了会产生感情，主人会很好的爱护珍藏。
廉价塑料梳和木梳大行其道，梳子失去了其文化传统，沦为了一种没有底蕴和技术含量的日常用品,它的功能局限于梳头顺发。
对于人们需求方向的转移，谭木匠把握得很准确。
木梳这一传统小商品，赋予传统古典文化是增值的关键。
具有古典气息的“谭木匠”品牌，消费者可能以为是个百年老字号，其实是个只有11年历史的年轻品牌，扑面而来的文化气息，古朴的购物环境，造型精致而独特的小梳，精心设计的包装袋，这些都是消费者所钟爱的。
作为谭木匠的核心消费群体为女性顾客，谭木匠木梳现代中不失传统，传统中不失现代，给予了她们渴望得到的文化上的认同感，让“谭木匠”的小梳子、小镜子、小布袋子，成为“小资”女性的标志和最爱。
梳子作为人们生活中长期使用的小物品，有很浓的人情味。
谭木匠有其优质的顺发功能，同时承载着人们对梳理愁绪的联想。
把木梳的效用重心由实用功能转向文化和情感，顾客找到了与自己品味相投、地位稍称的发梳，得到了文化上认同价值和情感满足，谭木匠通过文化营销实现了公司的质变，从优秀飞跃到了卓越。
三、应对策略通过上面的分析我们已经认清了1990年代初的发梳市场，谭木匠在进入市场的时候，就要重构买方价值，塑造新的价值曲线，避免雷同而陷入同质竞争。
因此谭木匠必须根据中国发梳市场的实际和顾客的需求采取行动，剔除行业中不必要的元素，把一些影响不大的元素减少到产业标准以下，这两步能够去除没有创造价值的成本，把对竞争力影响大的增加到产业标准以上，还要创造产业中从未有过的元素，这两步用于升华谭木匠和顾客双方的价值，从而超越现有的竞争元素，追求到价值最大化。
经过这四部动作框架审视现有行业逻辑，着眼于提升木梳品质和文化营销，得出了以下谭木匠的“剔除——减少——增加——创造”四坐标格。
第一，剔除：批发、超市、便利店、商场分销。
首先，“谭木匠”是以其独特的文化品位来树立品牌形象的，通过批发然后流入小地摊、超市、便利店进行零售，显然与其古典文化和现代文化相得益彰的定位不符。
其次，发梳制造企业处于供货商的被选择地位，批发商户竞争激烈，常常为争夺市场互相杀价，导致整个上游的利润也相当微弱。
这又引发了进一步的恶性循环：利润低下时，制造商为降低成本，产品做工粗糙，无法承载起一个品牌。
再次，谭木匠在1998年以前曾进商场销售木梳，商场渠道成本高昂；受制于商场，经营活动受掣肘，非常被动；商场的亏损或故意欠款会造成呆坏账额度，给供应商资金链带来巨大压力；渠道并非谭木匠独占，因此对货源控制不严，致使假货仿冒品充斥。
这些假货品质低劣，价格极低，对谭木匠品牌形象损害极大。
因此，这个元素对谭木匠的价值创造是伤害巨大的毒瘤，必须剔除。
第二，减少：广告宣传费用。
就像星巴克咖啡很少打广告一样，谭木匠几乎没有在媒体上投资打广告。
这是谭木匠刻意营造的传播策略。
首先是谭木匠虽然贵为行业霸主，但是毕竟行业容量小，利润有限，年收入只有一亿多的谭木匠只能算中型企业，因此要把有用的资金用到刀刃上。
其次，用特色定位的方法创建品牌，“谭木匠”的形象传播并不依靠传统的大众媒体广告轰炸，而是把有限的广告经费用于礼品广告、店面广告等渗透力强的手段上，主要依靠自身定位的力量在传播上取得优势。
我们可以看到，这种定位方法可以极大的降低品牌传播的障碍和干扰度，避免了与其他竞争品牌的信息肉搏战，而是以灵巧的方式轻易占据有利位置，水到渠成地扩大知名度和影响力。
再次，谭木匠和传媒的关系密切，也善于利用媒体进行宣传。
1997年8月重庆知名报纸上刊登“招聘银行”广告，轰动一时，打响了知名度。
2006年8月董事长谭传华参加了中央电视台经济频道举办的“2006隐形冠军企业论坛”，对企业品牌起到了很好的传播作用。
06年还登上了全球着名媒体《福布斯》杂志中国最具潜力100强企业，这说明品牌得到了国际认可。
第三，增加：工艺技术含量、品牌内涵与张力。
确定了产品的中高端定位，品质的把关便成为谭木匠的重点之一，董事长谭传华甚至曾经火烧10余万把质量不过关的梳子。
每一把都是经过三十六道手工工序精心打磨而成。
大致有两类，木梳原汁原味，角梳冰清玉洁。
大多取材于上等的黄杨木、桃木、枣木，通过草染、生染等手工工艺精心打磨，再经蒸、烘、高温加压等特殊工艺处理而成的。
比如草木染工艺，利用严格的中药配方，再把这些中药进行压汁，然后把梳子放在里面浸染，这样就制成了谭木匠公司产品中很有名气的一款梳子：“草木染”。
第四，创造：亲人式服务、传统文化与情感体验。
顾客是亲人是谭木匠服务理念。
顾客是企业赖以生存的基础，惟有把顾客当亲人，为其提供优质、高效、满意的服务，企业才得以生存和发展。
谭木匠注重对加盟连锁店的标准化管理，而其中最重要的还是店员的素质，各片区经理和督导在店面装修时就会对加盟店的店员进行培训，包括企业文化、营销技巧等全方位的包装。
谭木匠用千姿百态的小木梳传递出中国传统的文化底蕴。
很多消费者谈论着谭木匠带给他们的惊喜，都期望着拥有一把刻有“谭木匠”字样的木梳，以及那块“我善治术”小木牌。
顾客走进谭木匠专卖店，看看挂满墙上的梳子，都会有一股莫名的感动，感动于喧嚣城市里的这块后留地，感动于这番小天地带给人的那份古老而精致的心情。
这成了一种工业社会中难得的文化和情感认同，人们的归属感得到了满足。
四、谭木匠的战略布局经过四坐标格对元素取舍的具体分析，我们得出了谭木匠的战略布局，对竞争元素进行描绘。
首先，谭木匠在工艺技术、包装、品牌都处于绝对的高水准，还创造了文化营销、服务、连锁网络，给顾客的价值带来了质的飞跃，又通过剔除批发、超市、商场分销和减少广告费用和顾客选择成本减轻了价值损耗，构建了一条另辟蹊径的价值曲线。
其次，谭木匠的价值曲线各元素的水准错落有序按“高—低—高”排列，表明企业战略重点明确、连贯，企业内部各部门的分工协调，机构合理。
再次，价值曲线的各要素相辅相成，提供的工艺技术、包装、服务等元素的水准与价格的比例合情合理。
四、启发谭木匠的故事使我对商品有了更深的认识。
现在市场上的商品种类繁多，难以估量，各有用途。
作为未来的管理者，对商品应该有更好的认识。
谭木匠启示我们要能够经营好企业，首先要能知道产品的用途，其次要能够通过企业的营造，赋予产品新的用途和意义。
因而，一把梳子就能体现出中国传统的文化氛围；一把高档梳子就能垄断整个梳子高端市场，这就是一个很好的例子。