3-2 第三讲(二) 团队管理

（二）高效团体的特征
1.清晰的目标 对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含 着重大的意义和价值。目标的重要性还激励成员将个人目标 升华到组织目标。 2.具备互补关系良好的相关技能 团体是一群有能力的成员组成的，他们具备实现理想目 标所必需的技术和能力，而且相互间有能够良好合作的个性 品质。
1.对公司未来发展具有很高的期望 2.每一位成员在团队中都表现得热切、投入 3.团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切 4.表现出对管理者权利的依赖 5.表现出较低的工作能力
应 采 取 的 管 理 对 策
1.通过会议创造彼此沟通的机会和场合； 2.为团队制定发展目标；并着手准备开始工作； 3.制定团队培训计划，有计划地对团队成员进 行培训； 4.提升成员个方面的能力，接受新的工作带
团队效能的影响因素（归纳）
团队气氛
2
团队沟通
1
团队效能 的 影响因素
3
目标认同
团队特征
6
5 组织支持
4
团队领导
七、团队面临的挑战
是指随着团队成员的增加与团队规模的扩 大，团队成员在从事趋向共同目标活动中 出现的努力程度和平均贡献随着群体成员 增加而减少的现象。
1.社会惰化
2.―搭便车” 现象
是指由于团队中成员个人的贡献与所得报 酬之间，没有客观的评估机制或明确的对 应关系，使团队成员持有减少自己的劳动 支出而坐享他人劳动成果的机会注意倾向。
第三讲（二） 团队管理
一、团队的含义
许多学者做了归纳，如斯蒂芬· 罗宾斯（1994）认为：团队是 指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。 ………… 盖兹贝克和史密斯 (1993) 斯蒂芬·罗宾斯 （1994）
桑斯卓等人 (1990)
夏克 (1992)
团队的 涵义
路易士 (1993) 沙勒斯等人 (1992)
（三）麦肯锡的7S 模型——成功团队
互补共生性分 工结构
共同的 战略 战略 Strategy 公平考核 升迁制度 制度 System
共同的价值观 Shared Value
结构 Structure
互补性 技能 技能 Skill
风格 Style
员工 Staff
5.员工多样化
团队面临的挑战（归纳）
社会惰化 “搭便车” 问题
挑战2
挑战1
员工多元化
挑战5
团队面临 的挑战
挑战3
挑战4
个性化与团队 合作的冲突
难以实施准确的 个人绩效考核
八、团队发展阶段及其管理对策
成 立 期
wk.baidu.com
动 荡 期
稳 定 期
高 产 期
哀 痛 期
第一阶段：成立期
成 立 期 的 行 为 特 征
5.良好的沟通 高效团体中的成员要像已经共同生活多年、感情深厚 的夫妻那样，能迅速而准确地理解彼此的想法和情感。 6.具有恰当的领导 领导能当好教练和后盾的角色，他们对团体提供指导 和支持。 7.有良好的内外部支持 合理的内部基础结构；适当的培训和能起支持作用的 人力资源系统；完成工作所需的各种外部资源。
第三阶段：稳定期
稳 定 期 的 行 为 特 征

团队成员基本稳定； 团队的冲突和派系开始出现； 团队领导对团队中派系表现出倾向性 团队成员的工作能力开始显现出来； 团队领导把主要精力从关注团队成员转移到 督促团队成 员创造工作业绩上来； 团队领导自身的缺点开始暴露出来
应 采 取 的 管 理 对 策
分别解释
1.问题解决型团队（Problem - solving Team）：为解决特定问题的团队。团队成
？
员往往就如何改进工作程序、方法等问题 进行交流与研究，并就如何提高生产效率、 产品质量等问题提供建议。
问题解决型团队
但不能按照自己的思路或建议实施行 动，或最多职能在授权范围内采取行动。
2.自我管理型团队（Self –
2.团队气氛
3.目标认同
4.团队领导
5.组织支持
6.团队特征
（1）团队异质性——异质性有利于互补与融合时有 利于团队效能的提高；异质性不利于互补融合与合作 时，不利于团队效能的提高。 （2）成员熟悉程度——成员熟悉程度越高一般会更 有利于高效的协作，而有利于团队效能的提高。
（3）团队规模——团队规模对团队效能的影响呈倒U 型，团队规模过大或过小都会降低团队效能。（团队 规模有一个对应于完成目标与任务所需要互补整合的 “合理规模”，达不到或超过“合理规模”都会降低团队 效能）
4
团队成员相互信任与相互支持，以有 机整合的团队方式开展工作，士气涨、效 率高。
因此，团队所形成的相互信任的协作 精神对于组织有着重要意义。
四、团队与群体的区别
1 一是群体强调信息共享，团队则强调集体 绩效；
2
二是群体的作用是中性的（有时是消极 的），而团队的作用往往是积极的；
三是群体责任个体化，而团队的责任既可 能是个体的，也可能是共同的； 四是群体的技能是随机的或不同的，而团 队的技能是相互补充的。
3
4
也可以用下图体现群体与团队的基本区别：
信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的
目标 协同配合 责任 技能
集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的
群体与团队区别示意图
五、团队的分类（类型）
根据团队存在的目的与形式，可把它们分成 常见的四种类型：问题解决型团队、自我管理型 团队、多功能型团队、虚拟团队。
1.树立起自己的个人良好形象； 2.让团队成员学习良好的沟通方式； 3.消除团队目标中的“不谐之音”； 4.应尽可能多地授权给团队成员； 5.学会激励团队成员；
第四阶段：高产期
高 产 期 行 为 特 征
团队成员能够胜任自己的工作；
团队中的派系观念淡化甚至基本消除， 团队成员之间开始合作；
1.要和团队成员一起建立共同的目标； 应 2.确立和维护规则； 采 3.对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消 取 极的、不利于团队建设的问题应给予及时的纠正； 的 管 4.引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并允许这 种差异的存在。利用这些差异有意识地培养团队中的各种 理 对 角色，使团队能够有效工作； 策 5.尽快提高团队成员的工作能力。
来的挑战；
5.制订团队的各项规则。
第二阶段：动荡期
成员感到自己原有的期望与现实的差距；
动 荡 期 的 行 为 特 征 对眼前的现实开始感到不满； 团队成员之间开始争夺职位和权力；
领导者的威信开始下降；
团队成员感到自己很迷茫而无法战胜； 团队成员开始流失 团队中有“小团体”出现。
3.消除积弊。
九、建设高效团队探讨
基本理念： 更好地完成任务、实现目标所需要的有力支 撑——搞好若干核心团队的建设：如管理团队、 技术开发团队、安全管理团队、营销团队或市场 开拓团队……等。
如何塑造高绩 效团队呢？
《西游记》里的团队
（一）高效团队的含义
高效团队：即高绩效团队 指一种能自动变革、高效率朝着目标运转的团队。
3.难以实施准 确的个人绩效 考核
团队的高度互补与协作性，使个人贡献与绩效 的边界难以准确界定（有时个人的主观认识又 往往特别强调其个人贡献）。
4.个性化与团 队合作的冲突
每个团队成员都是充满“个性化”的个体，这些 现实的个性集合与团队合作的客观需要就会存 在差距，而形成客观存在的冲突。
员工各方面的属性越来越多元化，如身体状况、 个人特长、观念与生活方式、社会关系、个人 目标等，既要尊重个体特点又要团队管理效果， 这就必然使团队管理面临挑战。
3.相互的信任
每个成员对其他成员的品行和能力都认可与信任。（信 任是脆弱的，需要花大力气培养，而又很容易破坏。要以信 任换信任。组织文化和管理层行为对形成相互信任的群体氛 围影响很大。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则， 同时鼓励职工参与和自主性，比较容易形成信任的环境）。
4.一致的承诺 成员对团体表现出高度的忠诚和承诺；为了能使团队或 集体获得成功，他们愿意去做任何事情。
2
采用团队管理形式，使管理者不必以 个体为基础进行工作设计，不必成为亲历 亲为者及“救火队长” 。
因此，团队管理使管理层有时间去进 行战略性的思考。
三、团队管理的优点（3）
团队把互补的技能和经验带到一起进 3 行整合，超过了团队中任何个人的技能与
经验。
使团队能够在更大范围内应付多方面 的挑战。
三、团队管理的优点（4）
manage Team）：这是一种真正独
立自主的团队，它们不仅探讨问题
怎么解决的方法，并且亲自执行解 决方案，并对工作承担全部责任。
自我管理型团队
自我管理型团队可以减少管理层次，形 成扁平式组织结构，大大提高员工的积极性。
多功能型团队 3.多功能型团队（Cross-functional Team） 这种团队由来自同一等级、 不同工作领域、具有不 同技能的员工组成，目的是通过识别和解决跨部门和多功 能的问题来完成特定的任务，或协调完成复杂项目。
团队成员对未来充满信心；
团队出现了颠峰的表现；
团队成员能为领导分担工作。
应 采 取 的 管 理 对 策
1.领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性的目 标。使成员能够看到新的希望，能感到在这个团队中 工作有奔头； 2.团队成员要创造条件留住团队中的优秀员工。帮助员 工制定个人发展计划，鼓励员工发展； 3.对团队成员的工作成绩及时给予积极的肯定，并对下 属的承诺及时兑现，使团队成员的个人价值得以体现； 4.团队领导应保持清醒的头脑，及时发现“高产期”繁荣 下面蕴藏着的潜在矛盾和问题，并严肃、认真对待所 出现的矛盾和问题，给予及时解决。
4.虚拟团队：是指在不同地域空间的个人 通过网络与信息技术进行合作的团队组织
信息技术
形式。（不需要彼此见面与面对面接触）
虚拟团队
常用的信息网络技术包括桌面视听会 议系统、合作软件系统、网络系统等。
五、团队的分类（归纳）
主要关注责任范围内的特 殊问题，提出解决问题的 方案。
一种真正独立自主的团队， 不仅探讨解决问题的方法， 而且亲自执行解决方案，并 对工作承担全部责任。
即
团队工作成果包括：数量、质量、速
度、成本、顾客满意度等。
团队的工作成果
团队效能
团队未来工作 能力的改善
团队成员的 工作成果
（二）团队效能的影响因素
1.团队沟通
人际沟通与信息沟通等越顺畅、越到位，越有利于成员间的 信任，越利于有效决策与高效合作，团队效能越高。 相互信任、相互帮助与凝聚力强等良好气氛，有利于团队效 能的提高。（相反会影响团队效能） 越是明确（具体）并得到团队成员认同的目标，越有利于提 高团队效能。 团队领导越有能力，其领导行为越有效，越有利于提高团队 效能。 组织对个人特别是对团队的必要支持越充分越有效，越有利 于提高团队效能。
解决问题型 团队 多功能型 团队
由来自同一等级、不同工 作领域、具有不同工作技 能的员工组成，目的是通 过识别和解决跨部门、跨 领域和多功能的问题来完 成特定的任务。
自我管理型 团队 虚拟 团队
在不同地域空间的个人通 过信息技术进行合作的团 队组织形式。
六、团队效能
（一）团队效能的含义
团队效能：包括团队的工作成果、团队成员的工作成果、 团队未来工作能力的改善等三方面的绩效。
第五阶段：哀痛期
团队成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定；
哀 痛 期 行 为 特 征

团队的发展空间不大了； 团队领导不再关心团队成员； 有些团队成员个人发展速度超过团队发展速度； 人心散乱； 业绩下滑。
应 采 取 的 管 理 对 策
1.重新界定或制订一个新的团队目标；
2.重新调整团队的结构和工作程序；
团队含义的通俗归纳：
团队是一个具有明确的共同目标，成员数量不多， 成员相互承诺、相互间具有相补技能而实现互补整合， 使整体绩效大大大于个体绩效之和的群体。
二、团队的特征
团队成员超过两人，但人员规模必须受到限制， 应当在2～25人之间，最好在8～12人之间。
团队 特征
团队成员具有不同的技能、知识或经验，每 个队员都能对这个团队作出不同的贡献。
团队队员共同承担团队成败的责任。
团队的建立是以完成团队的共同目标为主要任 务。
三、团队管理的优点（1）
成员间的情况与信息更了解，而对变 化中的食物与需求更敏感； 团队运作方式能建立起更有效的提出 倡议与解决问题的方式……
1
因此，团队能够获得更多、更有效的信 息，提高决策的速度和准确性。
三、团队管理的优点（2）