高效经理人管理精进
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这一招果然有用,猎狗们纷纷去 努力追兔子,因为谁都不愿意看 着别人有骨头吃,自已没的吃 。
58
慢慢的,大家都发现了这个窍门，大家都去捉小兔子了。 猎人以为这些猎狗的技术不过关，于是专门针对他们 开办了“如何快速捕捉大兔子”的专业训练。 经过训练之后，猎人发现猎狗捉的兔子仍然质量不高。
59
猎人就问猎狗这是为什么呢？
产出1：职位的KRA-KPI
内容
产出
主要绩效范围 Key Result Areas
绩效指标 Performance Indexs
1
51
KRA
KPI
业绩达成
客户满意
网点高效 员工发展 品牌塑造 上级执行 内外协调 市场分析 柜面服务 服务效率
存款量 业务完成量 核算品质 人员升产力 客户满意度 抱怨响应速度
•
MTP 2009
+
13
代表一连串决策
－ 计划决策
－ 组织决策
－ 领导决策
－ 控制决策
决策
决策是循环的中心元素。 计 组 领 控 管理必须有变革的机能。 划 织 导 制
有效管理：德鲁克
14
管事
• 一 掌握职责要点：Responsibility • 二 標準化 ： 没有基准就没有管理 • 三 制度化 (文件化／文字化）
2 WHY 为什么？
3 Category
归类
4 KRA
5 Measure -ment 指标类型
6 KPI 指标
7 Objective 当期目标
45
2 主要绩效范围例举
业务 业绩达成 信用调查 帐款回收 产品知识 销售预测 顾客开发 顾客满意 责任区管理 市场资讯
行销/公关/广告 市场分析 市场研究 行销策略 目标市场 行销通路 新产品开发 媒体关系
協調合作的人
追求互動、閒扯 喜好交際、時髦 情緒化、尊敬+名望 講優先順序、平等 講信用、自信亦信人
情緒反應力
強- 重人
無情緒、專注 固定不變 追求一致性 考慮較長 話不多、有耐心 合作、謙虛
(
)
弱- 決策速度慢、間接、穩健
26
练习：由行为判断夫妻特质倾向？
夫
妻
27
故事2： 判断甲乙丙丁
甲
乙
丙
丁
对领导权不满 生产力受打击
已建立规范/流程 人际关系解冻 工作技能提升
信心增强 技巧多元
标准化 重新分配资源 自由分享信息
领导权分享 关注变革
内部结构 外部联系
新观念 新技术 新规范
团队文化 持续学习
广征博议
5
调整期
解散 休整 整顿
团队发展的两大指标：
生产力
士气
团队发展阶段：
高
中/高
低
低
生产力
高
序号
内容
1
4M1E, Manpower 人
2
3
4
5
6
7
8
10
数数竞赛：
• 报数：1－50 • 7尾数或倍数时，拍手后 反向数 • 准备时间：三分钟，一次机会 • 评比：1－4名，10－8－4－2。
+
12
管理者的主要职责
▪ 管理将“事情”与“做事的人“连接起来，产生” 对的”结果。
▪ 四个重点：
－ 选对事情做：计划 － 找对人做事：组织 － 引导人做事：领导 － 确使人做对：控制
高效经理人 管理精进课程
7 Key Managerial Skills
For High Performance Managersb
培训师： 冯寿国 注册高级顾问师
2013, 10, 31-11/1 09:00-12:00 13:00－17:00
主讲人简介：
2
HPMT 7: 课程大纲
认识 管理
认识 部属
62
但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的 数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数 量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。
猎狗说
我们把最好的时间都奉献 给了您,主人,但是我们随 着时间的推移会老,当我们 捉不到兔子的时候,您还会
计分(P12)
GDP 1 2 3 4
1-P B A C D 2-E C B A D 3-R D C A B 4-F A B C D 5-O C D A B 6-R A C D B 7-M C D B A
乘以1 2 3 4
企业／团队发展阶段判断：
结论：本企业／团队分数：
发展阶段：______
4 工作聚焦
多！
猎狗回答说
你我不仅知仅道为我了们一两顿 个饭的而跑跑是，完他全却不是 同为的了！性命而跑呀！
56
需求决定目标
57
猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得 到更多的猎物,得想个好法子 。
于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能 够在打猎中捉到兔子的,就可以得到 几根骨头,捉不到的就没有饭吃.。
就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常 难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和 捉到小兔子得到的骨头差不多,有一些猎狗们善于 观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子。
Jon R。 Katzenbach Douglas K。 Smith
团队发展的五个阶段：
1 成立期
2 动荡期
3 稳定期
4 高产期
5 调整期
团队发展的五个阶段：
1
2
3
4
成立期 动荡期 稳定期 高产期
HPO
兴奋、紧张 期望值高
试探环境/核心人 物
不安全感 对组织依赖感
期望与现实脱节 开始怀疑团队目标 人际关系变紧张
了解 团队
工作 聚焦
HPMT
7
激励 下属
创新 思维
问题 解决
3
团队活动：
Remind you…. 提醒您
• 选组长: • Materials 教材 • Workshop Hours 上課時間 • Breaks 課間休息 • Lunch 午餐 • Issues Chart 待討論事項 • Championship 競賽方式
(
)
弱 - 決策速度慢、間接、穩健
23
DISC的管理风格对应： 中／日／美／德
24
DISC的情绪曲线
D
I
S
C
25
行動果斷力
強-決策速度快、直接、獨斷
採取行動的人
創造機會的人
掌握狀況 實際成果 回達直接 表 情 較
少 弱-重事
資料精准 邏輯程式 說明完整 有標準化
特性: 果決 坦率 獨立 實際
謹慎小心 按部就班 一絲不苟 推理力強
设备验证
资材/采购
单价管制 交期管制 采购程序 供应商管理 供应商开发 订购量 订购点 资材管理
主要绩效范围例举
财务/会计 资金管理 信用审核 成本管理
财务分析 现金流量 帐款管理 报表提出 风险评估 费用审核
资讯 系统开发 系统分析 网路管理
系统设计 资讯管理 系统整合 软硬体维护 资料库管理 使用者支援
表 情 較
少 弱-重事
支配/指揮型
The Director
DOMINANCE
影響/表現/互動型
INFLUENCE
The Interact
The
COMPLIANCE
Corrector
STEADINESS
The Supporter
分析/修正/服從型 穩健/支援/協調型
(內在變化) 情緒反應力 強- 重人
投资/股务
投资效益 风险评估 事业综效 投资处分 股价分析 股权管理 投资物管理
主要绩效范围例举
行政/营运 预算管理 事业发展 事业策略 员工发展 员工管理 內外部沟通 资源管理 价值创造 流程监控
人资 绩效发展 人员招募 人力盘点 组织规划 薪资管理 劳资关系 出缺勤管理
15
理人
• 一 有效的溝通 • 二 徹底認識人 • 三 有效的激勵
16
第二部分： 认识您部属 的四种方式
1 部屬成熟度四大類
高
工 作 意中 願
M2 M3 M1 M4
低
低
中
高
工作能力
2 核心與非核心人力：战略导向
區分 工種
核心人力 - 企業生存和發展基礎
非核心人力
(50+%)
現有人員姓名
Q: SAL及KFC店頭的核心人力及非核心人力?
3： 現有人員能力區分表
能力區分
高 (熟手) (可立即接班)
中 (半熟手) (一至二年內 可接班)
低 (生手) (至少還要二 年以上)
人員(數)
（
）
（
）（
）
4. DISC Test
F
S
T
P
个人特质定位
12 9 6
12 9 6
6
9Baidu Nhomakorabea12
6
9
12
DISC 介紹:
(行為模式) 行動果斷力、自信心
強 -決策速度快、直接、獨斷
猎狗们说
反正没有什么大的 区别,为什么费那 么大的劲去捉那些
大兔子的呢?
60
激励导致动力
61
猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉 到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎 狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一 段时间内的待遇。
于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了. 猎人很开心。
43
職務分配表
JOB岗位 Duty职务 Responsibility 职责 Duty Responsibility
Duty Responsibility
績效指標
KPI
品質 數量 成本 效率
KRA
作業表
KRA模拟练习－
模拟职位： ___________________
规划 执行
1 WHAT 做什么？
支配/指揮型
影響/表現/互動型
-開創性與改革性工作 -激勵者、心靈教育家
D I 照我的做...
我跟你說...
CS
為什麼?
好.. 我再想一想
分析/修正/服從型 穩健/支持/協調型
-專業+財務長...
-內部安定管理工作
冒險創新 追求彈性 突破成規 想像力強
有耐心 支持別人 行動力高 平易近人
動腦思考的人
28
认识工作中同事：
HD
DI
12
ID
HI
DC
DS
9
IC
IS
6
12
CD
HC
9
6
CI
6 6 SD
9
CS
SC
12
29
9
12
SI
HS
“DISC”的功能與效益:
- 探索本質、去除束縛、發揮潛力、維持能量平衡
1. 更瞭解自我－ 藉由認知自己的特質與競爭優勢，
使生涯規畫落實可行，活出價值。
2. 更適應環境－ 透過行為特徵與決策思維的調整，
KRA
工作分析三要素：MMM
做什么
权
DUTY
尽什么职责
责
KRA
具备那些能力 （素质水平）
能
Competency
42
主要绩效范围
Key Result Areas
*主要绩效范围( KRA ) 主要绩效范围就是你的工作需要存在的理由。它们是
些很广范的范畴，可表达为总体产量或成果，简单说来， KRA能帮助你将你的所有工作归类为特定的类目。
以及體力與心力的能量分析， 讓 自己對工作角色掌握得更有彈性。
3. 更好的人際溝通－ 對自己呈現在別人眼前的風格
作客觀的了解，從而做更具建設性 的溝通，並提升領導力。
30
5 建设高执行力 活力团队
+ 职业生涯曲线
+
20 22 30 35 40 50 60 65 资 产
— 生涯曲线图
何谓团队？
二人以上、彼此互相信任，具有互补的技能， 认同共同的目的、绩效、目标及工作进行的方法。
职位 主任 客户经理 大堂经理 营业经理
柜员
当年重点 指标
（勾选）
目标 （量化）
5 因人激励
有一个人决定要做一个出色的猎人，因此他找了一 条健壮、凶猛、反应迅捷的猎狗来和他一起创业。
但是，这条狗实在是……
54
猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他， 追了很久竟然没有捉到！
55
一只牧羊在旁讥笑说
你们两个之间小 的反而跑得快得
公司形象
广告效应
客服
顾客满意 回应顾客 内部联系 帐款催收 产品知识 帐款管理 顾客抱怨
主要绩效范围例举
生产 成本管理
库存管理 员工管理 品质管理 产能效率 公安卫生 环境管理 设备管理
研发/工程 进度管理 文件管制
技术培育 研发效益 资讯搜集 新产品开发 技术支援 物料验证
变动
低
高
士气
高绩效团队的七大指标
P : PURPOSE 共同目标 E : EMPOWERMENT 授权管理 R : RELATIONSHIP &COMMUNICATION 有效沟通 F : FLEXIBILITY 管理弹性 O : OPTIMAL PERFORMANCE 最高绩效 R : RECOGNITION & APPRECIATION 适时奖酬 M : MORALE 高昂士气
训练与发展 人事规章
秘书/助理 行政支援
档案管理 电话服务 部门联系 报告制作 行事历安排 事件追踪
3 主要绩效范围考虑重点
针对「职位」，而非针对『人』 主要绩效范围不应只有单一附加价值[财务面、
顾客面、流程面、培育面] 用字简短扼要「如业绩预测、人员发展、工作知
识、产品知识…等」 考虑工作职责，而非工作活动或任务 主要绩效范围不超过八项或少于三项 根据职责的重要性，以%比显示其份量
5
第一部分：序曲 管理的两大核心及趋势
TAKE THE LEADERSHIP CHALLENGE
7
什麽是“管理”？
管
理
事
人
双高指标
高绩效 高满意度
8
绩效没与有满绩意效度那一个重要绩没?效有难满以意持度久
即无满意度可言
绩效
满意度
—————————————————
9
两个基础思考？
什么是“高绩效”的四大标准？八大管理和决策资源
58
慢慢的,大家都发现了这个窍门，大家都去捉小兔子了。 猎人以为这些猎狗的技术不过关，于是专门针对他们 开办了“如何快速捕捉大兔子”的专业训练。 经过训练之后，猎人发现猎狗捉的兔子仍然质量不高。
59
猎人就问猎狗这是为什么呢？
产出1：职位的KRA-KPI
内容
产出
主要绩效范围 Key Result Areas
绩效指标 Performance Indexs
1
51
KRA
KPI
业绩达成
客户满意
网点高效 员工发展 品牌塑造 上级执行 内外协调 市场分析 柜面服务 服务效率
存款量 业务完成量 核算品质 人员升产力 客户满意度 抱怨响应速度
•
MTP 2009
+
13
代表一连串决策
－ 计划决策
－ 组织决策
－ 领导决策
－ 控制决策
决策
决策是循环的中心元素。 计 组 领 控 管理必须有变革的机能。 划 织 导 制
有效管理：德鲁克
14
管事
• 一 掌握职责要点：Responsibility • 二 標準化 ： 没有基准就没有管理 • 三 制度化 (文件化／文字化）
2 WHY 为什么？
3 Category
归类
4 KRA
5 Measure -ment 指标类型
6 KPI 指标
7 Objective 当期目标
45
2 主要绩效范围例举
业务 业绩达成 信用调查 帐款回收 产品知识 销售预测 顾客开发 顾客满意 责任区管理 市场资讯
行销/公关/广告 市场分析 市场研究 行销策略 目标市场 行销通路 新产品开发 媒体关系
協調合作的人
追求互動、閒扯 喜好交際、時髦 情緒化、尊敬+名望 講優先順序、平等 講信用、自信亦信人
情緒反應力
強- 重人
無情緒、專注 固定不變 追求一致性 考慮較長 話不多、有耐心 合作、謙虛
(
)
弱- 決策速度慢、間接、穩健
26
练习：由行为判断夫妻特质倾向？
夫
妻
27
故事2： 判断甲乙丙丁
甲
乙
丙
丁
对领导权不满 生产力受打击
已建立规范/流程 人际关系解冻 工作技能提升
信心增强 技巧多元
标准化 重新分配资源 自由分享信息
领导权分享 关注变革
内部结构 外部联系
新观念 新技术 新规范
团队文化 持续学习
广征博议
5
调整期
解散 休整 整顿
团队发展的两大指标：
生产力
士气
团队发展阶段：
高
中/高
低
低
生产力
高
序号
内容
1
4M1E, Manpower 人
2
3
4
5
6
7
8
10
数数竞赛：
• 报数：1－50 • 7尾数或倍数时，拍手后 反向数 • 准备时间：三分钟，一次机会 • 评比：1－4名，10－8－4－2。
+
12
管理者的主要职责
▪ 管理将“事情”与“做事的人“连接起来，产生” 对的”结果。
▪ 四个重点：
－ 选对事情做：计划 － 找对人做事：组织 － 引导人做事：领导 － 确使人做对：控制
高效经理人 管理精进课程
7 Key Managerial Skills
For High Performance Managersb
培训师： 冯寿国 注册高级顾问师
2013, 10, 31-11/1 09:00-12:00 13:00－17:00
主讲人简介：
2
HPMT 7: 课程大纲
认识 管理
认识 部属
62
但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的 数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数 量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。
猎狗说
我们把最好的时间都奉献 给了您,主人,但是我们随 着时间的推移会老,当我们 捉不到兔子的时候,您还会
计分(P12)
GDP 1 2 3 4
1-P B A C D 2-E C B A D 3-R D C A B 4-F A B C D 5-O C D A B 6-R A C D B 7-M C D B A
乘以1 2 3 4
企业／团队发展阶段判断：
结论：本企业／团队分数：
发展阶段：______
4 工作聚焦
多！
猎狗回答说
你我不仅知仅道为我了们一两顿 个饭的而跑跑是，完他全却不是 同为的了！性命而跑呀！
56
需求决定目标
57
猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得 到更多的猎物,得想个好法子 。
于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能 够在打猎中捉到兔子的,就可以得到 几根骨头,捉不到的就没有饭吃.。
就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常 难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和 捉到小兔子得到的骨头差不多,有一些猎狗们善于 观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子。
Jon R。 Katzenbach Douglas K。 Smith
团队发展的五个阶段：
1 成立期
2 动荡期
3 稳定期
4 高产期
5 调整期
团队发展的五个阶段：
1
2
3
4
成立期 动荡期 稳定期 高产期
HPO
兴奋、紧张 期望值高
试探环境/核心人 物
不安全感 对组织依赖感
期望与现实脱节 开始怀疑团队目标 人际关系变紧张
了解 团队
工作 聚焦
HPMT
7
激励 下属
创新 思维
问题 解决
3
团队活动：
Remind you…. 提醒您
• 选组长: • Materials 教材 • Workshop Hours 上課時間 • Breaks 課間休息 • Lunch 午餐 • Issues Chart 待討論事項 • Championship 競賽方式
(
)
弱 - 決策速度慢、間接、穩健
23
DISC的管理风格对应： 中／日／美／德
24
DISC的情绪曲线
D
I
S
C
25
行動果斷力
強-決策速度快、直接、獨斷
採取行動的人
創造機會的人
掌握狀況 實際成果 回達直接 表 情 較
少 弱-重事
資料精准 邏輯程式 說明完整 有標準化
特性: 果決 坦率 獨立 實際
謹慎小心 按部就班 一絲不苟 推理力強
设备验证
资材/采购
单价管制 交期管制 采购程序 供应商管理 供应商开发 订购量 订购点 资材管理
主要绩效范围例举
财务/会计 资金管理 信用审核 成本管理
财务分析 现金流量 帐款管理 报表提出 风险评估 费用审核
资讯 系统开发 系统分析 网路管理
系统设计 资讯管理 系统整合 软硬体维护 资料库管理 使用者支援
表 情 較
少 弱-重事
支配/指揮型
The Director
DOMINANCE
影響/表現/互動型
INFLUENCE
The Interact
The
COMPLIANCE
Corrector
STEADINESS
The Supporter
分析/修正/服從型 穩健/支援/協調型
(內在變化) 情緒反應力 強- 重人
投资/股务
投资效益 风险评估 事业综效 投资处分 股价分析 股权管理 投资物管理
主要绩效范围例举
行政/营运 预算管理 事业发展 事业策略 员工发展 员工管理 內外部沟通 资源管理 价值创造 流程监控
人资 绩效发展 人员招募 人力盘点 组织规划 薪资管理 劳资关系 出缺勤管理
15
理人
• 一 有效的溝通 • 二 徹底認識人 • 三 有效的激勵
16
第二部分： 认识您部属 的四种方式
1 部屬成熟度四大類
高
工 作 意中 願
M2 M3 M1 M4
低
低
中
高
工作能力
2 核心與非核心人力：战略导向
區分 工種
核心人力 - 企業生存和發展基礎
非核心人力
(50+%)
現有人員姓名
Q: SAL及KFC店頭的核心人力及非核心人力?
3： 現有人員能力區分表
能力區分
高 (熟手) (可立即接班)
中 (半熟手) (一至二年內 可接班)
低 (生手) (至少還要二 年以上)
人員(數)
（
）
（
）（
）
4. DISC Test
F
S
T
P
个人特质定位
12 9 6
12 9 6
6
9Baidu Nhomakorabea12
6
9
12
DISC 介紹:
(行為模式) 行動果斷力、自信心
強 -決策速度快、直接、獨斷
猎狗们说
反正没有什么大的 区别,为什么费那 么大的劲去捉那些
大兔子的呢?
60
激励导致动力
61
猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉 到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎 狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一 段时间内的待遇。
于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了. 猎人很开心。
43
職務分配表
JOB岗位 Duty职务 Responsibility 职责 Duty Responsibility
Duty Responsibility
績效指標
KPI
品質 數量 成本 效率
KRA
作業表
KRA模拟练习－
模拟职位： ___________________
规划 执行
1 WHAT 做什么？
支配/指揮型
影響/表現/互動型
-開創性與改革性工作 -激勵者、心靈教育家
D I 照我的做...
我跟你說...
CS
為什麼?
好.. 我再想一想
分析/修正/服從型 穩健/支持/協調型
-專業+財務長...
-內部安定管理工作
冒險創新 追求彈性 突破成規 想像力強
有耐心 支持別人 行動力高 平易近人
動腦思考的人
28
认识工作中同事：
HD
DI
12
ID
HI
DC
DS
9
IC
IS
6
12
CD
HC
9
6
CI
6 6 SD
9
CS
SC
12
29
9
12
SI
HS
“DISC”的功能與效益:
- 探索本質、去除束縛、發揮潛力、維持能量平衡
1. 更瞭解自我－ 藉由認知自己的特質與競爭優勢，
使生涯規畫落實可行，活出價值。
2. 更適應環境－ 透過行為特徵與決策思維的調整，
KRA
工作分析三要素：MMM
做什么
权
DUTY
尽什么职责
责
KRA
具备那些能力 （素质水平）
能
Competency
42
主要绩效范围
Key Result Areas
*主要绩效范围( KRA ) 主要绩效范围就是你的工作需要存在的理由。它们是
些很广范的范畴，可表达为总体产量或成果，简单说来， KRA能帮助你将你的所有工作归类为特定的类目。
以及體力與心力的能量分析， 讓 自己對工作角色掌握得更有彈性。
3. 更好的人際溝通－ 對自己呈現在別人眼前的風格
作客觀的了解，從而做更具建設性 的溝通，並提升領導力。
30
5 建设高执行力 活力团队
+ 职业生涯曲线
+
20 22 30 35 40 50 60 65 资 产
— 生涯曲线图
何谓团队？
二人以上、彼此互相信任，具有互补的技能， 认同共同的目的、绩效、目标及工作进行的方法。
职位 主任 客户经理 大堂经理 营业经理
柜员
当年重点 指标
（勾选）
目标 （量化）
5 因人激励
有一个人决定要做一个出色的猎人，因此他找了一 条健壮、凶猛、反应迅捷的猎狗来和他一起创业。
但是，这条狗实在是……
54
猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他， 追了很久竟然没有捉到！
55
一只牧羊在旁讥笑说
你们两个之间小 的反而跑得快得
公司形象
广告效应
客服
顾客满意 回应顾客 内部联系 帐款催收 产品知识 帐款管理 顾客抱怨
主要绩效范围例举
生产 成本管理
库存管理 员工管理 品质管理 产能效率 公安卫生 环境管理 设备管理
研发/工程 进度管理 文件管制
技术培育 研发效益 资讯搜集 新产品开发 技术支援 物料验证
变动
低
高
士气
高绩效团队的七大指标
P : PURPOSE 共同目标 E : EMPOWERMENT 授权管理 R : RELATIONSHIP &COMMUNICATION 有效沟通 F : FLEXIBILITY 管理弹性 O : OPTIMAL PERFORMANCE 最高绩效 R : RECOGNITION & APPRECIATION 适时奖酬 M : MORALE 高昂士气
训练与发展 人事规章
秘书/助理 行政支援
档案管理 电话服务 部门联系 报告制作 行事历安排 事件追踪
3 主要绩效范围考虑重点
针对「职位」，而非针对『人』 主要绩效范围不应只有单一附加价值[财务面、
顾客面、流程面、培育面] 用字简短扼要「如业绩预测、人员发展、工作知
识、产品知识…等」 考虑工作职责，而非工作活动或任务 主要绩效范围不超过八项或少于三项 根据职责的重要性，以%比显示其份量
5
第一部分：序曲 管理的两大核心及趋势
TAKE THE LEADERSHIP CHALLENGE
7
什麽是“管理”？
管
理
事
人
双高指标
高绩效 高满意度
8
绩效没与有满绩意效度那一个重要绩没?效有难满以意持度久
即无满意度可言
绩效
满意度
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两个基础思考？
什么是“高绩效”的四大标准？八大管理和决策资源