知识管理之知识地图规划
知识地图知识管理的有效工具
知识地图知识管理的有效工具一、概述在知识经济的时代背景下，知识已成为企业、组织乃至个人发展的核心竞争力。
如何有效地管理、整合和利用知识，使其发挥出最大的价值，成为了现代管理者和学者关注的焦点。
知识地图作为一种有效的知识管理工具，以其直观性、系统性和动态性等特点，在知识管理中扮演着越来越重要的角色。
知识地图是知识管理的核心组成部分，它不仅能够清晰地展示知识资源的分布和关联，还能帮助用户快速找到所需的知识。
通过知识地图，我们可以更好地理解和把握知识的结构和脉络，进而实现知识的有效共享和创新。
同时，知识地图还能促进组织内部的知识交流和学习，提升员工的知识素养和能力水平，为组织的可持续发展提供有力支持。
知识地图的构建和应用并非易事。
它需要综合考虑组织的知识需求、知识资源的分布以及知识管理的目标等多方面因素。
同时，还需要借助先进的技术手段和工具，以确保知识地图的准确性和实用性。
本文将深入探讨知识地图在知识管理中的应用，以期为读者提供有益的参考和借鉴。
1. 知识管理的重要性知识管理有助于实现知识的有效积累和传承。
在一个组织中，员工的知识和经验是宝贵的财富。
通过知识管理，可以将这些隐性的、零散的知识系统化、显性化，从而便于存储、检索和传播。
即使员工离职或岗位变动，组织的知识库也不会因此流失，能够持续地为组织创造价值。
知识管理有助于提升组织的创新能力。
创新是组织发展的核心动力，而知识是创新的基础。
通过知识管理，组织可以更加便捷地获取、整合和利用内外部的知识资源，为创新提供源源不断的灵感和支持。
同时，知识管理还能够促进不同领域、不同部门之间的知识交流和碰撞，从而激发更多的创新火花。
知识管理还有助于提高组织的决策效率和准确性。
在面对复杂多变的市场环境和业务挑战时，组织需要快速做出准确的决策。
而知识管理可以为决策者提供全面、及时的信息支持，帮助他们更好地了解市场、客户和竞争对手，从而做出更加明智的决策。
知识管理还有助于提升组织的竞争力和可持续发展能力。
知识地图设计及应用
知识地图设计及应用1、思维导图对于网络推广方法开说基本包括以下几点：（1）网站推广；（2）博客推广；（3）社区推广，其中社区推广又包括含有贴吧发帖等。
（4）E-mail推广；（5）电子杂志；（6）网络广告：（7）SEO推广其中包含获得用户关注，被收录的好的排名和网页标题优化其中网页标题优化有包括：加粗体标题，少用图片（这样会加长网页载入时间）和描述性标签几种方法。
（8）病毒营销，其中病毒营销又包括E-book制作，视频和翻译几部分；（9）链接其中链接又包含友情链接和目录检索两个部分。
2、能力知识地图表达人与知识之间的关系，也叫职称型地图。
协助企业寻找合适的人员来组成项目团队、线上社群或进行远程控制。
3、面向服装设计业务过程的知识地图4、知识地图对个人职业生涯发展或者组织业务开展的作用知识地图是知识管理实现的重要手段。
根据左美云（2002）的定义，知识地图是一种帮助用户知道在什么地方能够找到知识的知识管理工具。
李素琴（2002）认为，知识地图是一张表示企业组织有哪些知识及其方位的图片，它是知识存在位置的配置图。
(乐飞红（2002）认为，知识地图是利用现代化信息技术制作的企业知识资源的总目录及知识款目之间关系的综合体。
(李志强（1991）认为，知识地图可以是某个部门或某个成员拥有什么知识的导览，也可以是在何处可得到何种信息的查询系统。
它描绘一个组织系统中的知识存量、结构、功能、存在方位以及查询路径等。
同时知识地图还应该广泛采纳现代信息管理技术作为支持手段。
在创业项目的选择上来说，要选择有趋势性的，在以后会成为热门的产品。
要选择需求量大的产品，而且市场空间要大的，最好是那种不限制地区的，全国都可以做的。
要选择有先机，投资少，风险小的产品。
而且要有人之前已经有了已经的实践。
这样在知识环境中能有助于知识的重复利用，有效地防止知识的重复生产，节约检索和获取时间；发现“知识孤岛”并在它们之间建立联系，以促进知识共享；发现企业内部能有效促进学习的非正式社团；为知识项目评估提供基础；协助员工快速获取所需知识；通过提供知识的检索，来协助企业决策及业务问题的解决；提供更多的学习、利用知识的机会；有助于知识资产的创造和评价；有助于建立合适的组织知识管理基础设施。
(整理)企业知识地图的编制方法.
核心知识地图编制报告一、编制方法共词分析法是广泛应用的知识地图编制方法，原理为分析核心词汇的相似性，共词是指如果两个关键词汇同时被同一个单位（例如总部的一个业务部门）引用，说明这两个关键词具有紧密的关系。
通过整个企业知识库的内容，共词分析法挖掘其中有代表性的知识，以总部部门及其包含的二级团队共同使用的频数为对象1，利用多元统计分析，实现核心知识的可视化操作。
以下为编制步骤：二、核心知识地图（一）确定核心知识词汇根据《各条线知识结构及分布表》，我们统计相关度在3 以上的1统计词汇频数的基础为：各条线知识结构及分布表词汇数量，得出各业务部门的词汇使用频数。
用系统法和分类汇总法，分别得出高频词汇，汇总两项结果，得出70个核心知识词汇。
（二）建立共词矩阵对确定的70个高频关键词进行两两检索，统计它们在11个条线部门共同出现的频率，形成70×70的共词矩阵。
（三）数据处理及结果1. 因子分析以共词矩阵为基础，通过SPSS19.0统计软件对70个核心知识词汇进行因子分析。
效仿储节旺、闫士涛等选择主成分法和最大平均值旋转方法进行处理，共获取4个因子，累计贡献率达97.5%。
即是说，可以解释整个企业知识管理体系97.5%的核心知识信息。
因子分析法将矩阵的因子数减少为4个，因子1为公司信贷与交易性业务；因子2 为客户服务营销与金融市场；因子3为银行财务会计、运营管理、操作风险管理和市场风险管理、合规管理；因子4为信用风险管理与内控。
结合知识点的共性，归纳为4类：I公司银行、II零售银行、III风险量化评估及内控、VI中后台业务支撑。
2. 聚类分析层次聚类法首先两两比较、合并相似度最高的变量，再在新产生的类别上，将相似程度最高的类别进行合并，如此重复，直至将所有变量合并归为一类。
由此得出树状图1。
（请见附件）聚类分析法将核心知识词汇分为6个类别，分别为：第㈠类：公司信贷与交易性业务;第㈡类:企业金融;第㈢类:金融市场;第㈣类:信用风险管理及客户营销服务;第㈤类: 操作风险、市场风险管理及业务运营合规;第㈥类:财务会计和银行系统。
知识管理之知识地图规划篇
知识管理之知识地图规划篇在当今信息爆炸的时代，知识成为了企业和个人发展的关键资源。
有效的知识管理能够帮助我们更好地获取、整理、利用和创新知识，从而提升竞争力。
而知识地图作为知识管理的重要工具之一，能够为我们清晰地呈现知识的分布和关联，就像一张指引方向的地图，帮助我们在知识的海洋中快速找到所需的宝藏。
一、什么是知识地图知识地图并非是一张传统意义上的地理地图，而是一种以可视化的方式展示知识资源及其相互关系的工具。
它可以是一个图表、一个思维导图，或者是一个数字化的知识架构。
知识地图的主要作用在于：1、提供知识的全貌：让我们对所拥有的知识有一个宏观的了解，清楚知道知识的分布情况。
2、促进知识的共享与交流：方便团队成员之间分享和交流知识，避免重复劳动和知识孤岛的出现。
3、提高知识的检索效率：快速定位所需的知识，节省查找的时间。
4、辅助知识的创新：通过对现有知识关系的梳理，激发新的创意和想法。
二、为什么要规划知识地图规划知识地图具有多方面的重要意义。
首先，它有助于提升组织的知识利用效率。
在一个企业或团队中，不同的成员可能拥有不同的专业知识和经验。
如果没有知识地图，这些知识往往分散在各个角落，难以被充分利用。
而通过规划知识地图，可以将这些分散的知识整合起来，让大家能够更方便地获取和应用，从而提高工作效率和质量。
其次，知识地图能够促进知识的传承和积累。
在人员流动频繁的现代社会，新员工入职时如果没有清晰的知识指引，可能需要花费大量的时间去摸索和熟悉工作。
而有了完善的知识地图，新员工可以更快地融入团队，获取必要的知识和技能，同时也能保证组织的知识不会因为人员的变动而流失。
再者，规划知识地图有助于发现知识的缺口和薄弱环节。
通过对知识地图的分析，可以清楚地看到哪些领域的知识丰富，哪些领域存在不足，从而有针对性地进行知识的补充和完善。
最后，知识地图能够增强团队的协作和创新能力。
当团队成员能够清晰地了解彼此的知识领域和专长，在合作项目中就能更好地发挥各自的优势，实现知识的互补和创新。
知识管理计画书规划技巧
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系列 (一) ：知識管理計畫書規劃技巧 講師：陳永隆
講師講評與總結
• 主題授課內容重點回顧 • 分組報告與討論精華整理 • 未來規劃實務可能遇到瓶頸解說
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系列 (一) ：知識管理計畫書規劃技巧 講師：陳永隆
建議目標設定思維
• 以知識管理的核心流程考量 – 累積個人/組織知識 (儲存) – 激發個人/團隊知識 (創造) – 建立知識分享機制 (分享) – 提昇知識應用能力 (應用) – 展開中心知識價值 (價值) – 建立協同合作網絡 (虛擬團隊 )
• 以知識型企業的審核標準考量 – 創造公司以知識為導向的文化 – 透過資深的管理領導者培養出 知識工作者 – 能產出以知識為基礎之產品/解 決方案 – 企業智慧資本價值最大化 – 創造協同知識分享的環境 – 建立學習型組織 – 因顧客的知識而產出價值 – 將企業知識轉化為股東的價值
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系列 (一) ：知識管理計畫書規劃技巧 講師：陳永隆
• 中區 (台中市)
– 主題 (三)：知識管理核心推動團隊建立 – 主題 (四)：知識管理導入流程規劃 (工作項目與時程)
• 南區 (高雄市)
– 主題 (五)：知識管理資訊科技系統規劃 – 主題 (六)：知識管理績效管理指標設定
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系列 (一) ：知識管理計畫書規劃技巧 講師：陳永隆
分組報告與討論
在未來兩年，業界期待知識管理
與長期目標。
組織對知識管理的實際挑戰 的焦點將會從內部知識的分享轉
無力應對，實施知識管理的 移到外部知識分享。未來知識管
除此之外，公司亦缺乏 知識發展策略，知識管 理初期的發展階段都僅 處於調查與可行性研究，
知识地图
郑苗 樊治平认为“知识地图可视化地描述 了组织知识资源及其载体,并展示了它们之 间的相互联系,在组织内创造知识共享的环 境以促进知识管理,使组织成员在组织目标 的指导下进行有效的学习。不难看出上述 这些观点都强调了知识地图的功能。
而苏新宁等认为“知识地图实质上是利用 现代技术制作的组织中知识资源总目录以 及知识款目之间关系的综合体。”
寻求学习点，信息孤岛，和较窄的交流渠道； 路线，结果和相互依赖关系； 检查网络模式，关键节点，使用率高的和高价值的信息； 撰写报告，以提供关于目标和附录中数据的反馈。 考虑下一步的行动，知识图示化通常分阶段实施：先总体
把握，然后分门别类具体开展工作
（6）关键问题 需要哪些知识？ 谁能提供这些知识？能从那里获得？怎样获得？ 做些什么？关键的话题是什么？ 做完之后有什么变化发生？ 怎样改进知识流动？是什么妨碍了工作做得更多，
提出的。他提出的知识地图的概念主要是指人类的客观知 识，他认为人类的知识结构可以绘制成各个单元概念为节 点的学科认识图。在企业知识管理中，知识地图有它特定 的含义，是一种知识库管理系统技术(DBMS) 与因特网技 术相结合的新型知识管理技术。 知识地图可以图形化地描述。最初的方法是由Novak在 1977年提出的。象其他的制图法一样（例如过程、数据和 对象模型），知识地图描述方法跨越不同的学科不断发展。 目前没有标准的方法。
知识导航 知识评估 有助于隐性知识的转化和利用 有利于知识共享和创新
3知识地图的构建
知识地图的构建要用到图书情报学的分类知识以及相应的数据库等信 息技术。
知识地图构建的流程如下： （1）明确构建知识地图可以帮助组织： 鼓励资源再次使用，防止重复劳动以节约研究时间，减少获取成本； 指示专业知识，为知识共享搭建桥梁； 在学习中找出有效的交流社区； 通过帮助员工迅速找到所需的信息来减轻专家的负担； 通过提供的应用信息入口提升顾客反应，决策和解决问题的能力。 提供学习机会； 提供智力资本的目录； 是组织知识构建的重要前提。
知识地图
9/18/2006
9/18/2006
• 如果选中某位老师，则会显示该教师的个人主页，包括:教师个人博客、 教师学术成果、教师的知识库、教师的讨论区、教师的问和答、教师的最 新动向及教师个人的知识关系网。教师知识库采用wiki技术来实现。
9/18/2006
9/18/2006
• 知识库图采用了概念图的表达形式，将各个知识点按照元 素的内在关联表达出来，有利于使用者在学习过程中举一 反三、触类旁通。点击知识点，可以进入各个知识点页面。
9/18/2006
• 专项工作知识地图
• 专项工作知识地图是为知识价值的开发制定的计划图。这种知识地图主 要包括针对专项发展(如学科建设、管理创新、学校组织文化建设等)而设 计的人员安排。专项工作知识地图要根据需要赋予地图一定的动态特征。
9/18/2006
基于知识地图的高校教师集体知识管理的实现
9/18/2006
概念图在基于知识地图的高校教师集体知识管理的 应用
知识地图在企业知识管理中的应用
2011年第8期山东社会科学No．8总第192期SHANDONG SOCIAL SCIENCES General No．192知识地图在企业知识管理中的应用研究唐艳秋赵雅萍（山东政法学院，山东济南250014；山东大学管理学院，山东济南250100）［摘要］如何有效地挖掘、共享、使用知识成为企业提高竞争力的重要方式。
企业的知识资源可以分为显性知识和隐性知识两个部分，显性知识容易表达和传递，隐性知识则相对较难。
构建知识地图可以有效地收集和整理企业的显性知识资源和隐性知识资源，使员工通过知识地图更方便地查找到所需要的资源和擅长该方面的专家。
［关键词］隐性知识；知识地图；知识库［中图分类号］F270．7［文献标识码］A［文章编号］1003－4145［2011］08－0156－03一、隐性知识在企业管理中的作用与价值隐性知识（Tacit Knowledge）这一概念是迈克尔·波兰尼（Michael Polanyi）1958年从哲学角度提出的概念。
他认为：“人类的知识有两种。
通常被描述为知识的，即以书面文字、图表和数学公式加以表述的，只是一种类型的知识。
而未被表述的知识，像我们在做某事的行动中所拥有的知识，是另一种知识。
”①他把前者称为显性知识，将后者称为隐性知识。
在企业中，隐性知识就是那些无法用文字、语言、图标或者符号明确表达的人类智力活动的成果。
隐性知识是隐含于过程和行为中的非结构化的知识，是关于技巧和个人能力方面的知识。
企业的隐性知识大部分隐藏于员工的工作实践中，它是因人而异的，但却构成了企业知识系统的重要部分。
在企业运营和管理过程中，隐性知识往往比显性知识具有更高的价值，因为企业隐性知识不易于被竞争者模仿和学习，对于企业的长远发展更为重要，它是企业核心竞争力的重要体现。
企业的隐性知识是企业重要的智力资本，是企业长足发展的动力和基石。
如果企业隐性知识能够被有效地传递和共享，无论对员工还是对公司都会产生巨大的推动作用。
【知识管理】知识管理实施路线图讲解(PPT展示模板)
知识管理流程
知识管理过程可以分为 5 个步骤
优化
使当前文章保持最新，并用新内 容填补任何知识空白。积极征求 用户对知识管理系统工作方式的 反馈，并突出显示需要改进的地 方。它应该始终不断发展，以跟 上组织中不断变化的知识。
分享 如果没有人能找到知识管理系统， 它就没有用。你需要通过电子邮 件、协作系统、内部网等方式共 享你的知识。
目录
01
知识管理实施路线图的作用
02
知识管理实施路线图的内容
03
知识管理的三个阶段
04
每个阶段的具体要求
知识管理实施路线图的作用
知识管理实施路线图的作用
知识管理团队制定战略并立即进入项目规划和实施阶段。 这可能会导致不可预见的调度和资源问题，从而造成延误。 知识管理战略实施的问题
知识管理的方法和工具
第一阶段 第二阶段 第三阶段
1、开发知识管理方 法组合,包括挂关于 实践社区、知识获取 和应用以及内容 2、管理试点项目和 测试方法
1、评估和更新每种 方法，根据需要扩展 方法组合 2、将方法扩展到其 他业务领域
1、继续评估和更新 方法组合 2、将知识管理方法 与其他业务流程相结 合
允许轻松访问知识资源 知识管理使你的团队可以通过集中 式平台追踪资源。换句话说，员工 可以找到他们需要的数据，而无需 花费数小时寻找特定的电子邮件或 来聊天记录。
AB CD
将知识渊博的员工视为资产 知识渊博的员工在注重信息共享的 公司中发挥着重要作用。它允许你 的熟练员工分享他们的知识，而不 会给他们带来巨大的压力。这将使 知识渊博的团队成员觉得自己是宝 贵的资产，并给予他们应得的荣誉。
《知识管理：原理与实践》知识型组织、知识地图、知识门户、知识测评及其相关案例分析
知识型组织：百度，全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站。
2000年1月创立于北京中关村。
百度拥有数千名研发工程师，这是中国乃至全球最为优秀的技术团队，这支队伍掌握着世界上最为先进的搜索引擎技术，使百度成为中国掌握世界尖端科学核心技术的中国高科技企业，也使中国成为美国、俄罗斯、和韩国之外，全球仅有的4个拥有搜索引擎核心技术的国家之一。
人才理念：招最好的人，给最大的空间，看最后的结果，让优秀人才脱颖而出。
“互联网公司，最有价值的就是人。
我们的办公室、服务器会折旧，但一个公司，始终在增值的就是公司的每一位员工。
”“对于一个人才，我们更多注重的是，你能不能够创造，为自身创造价值，给用户带来更好的体验，这是百度所关心的，所看重的。
”——李彦宏案例分析：.微软公司的知识地图知识地图可以指向结构化的知识。
也可以指向人，或者同时指向两者。
微软公司的知识地图就是一个很好的范例，它是一个以人为导向的知识地图。
“为了让微软的知识精英们能够合作无间。
微软的IT团队花费了相当多的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，人员“知识地图”可以说是这套知识管理系统中的最佳作品之一。
这张“知识地图”是1995年10月开始制作的，当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发”(SkillsPlan．ningandDevelopment，SPD)。
他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以协助公司维持业界的领导地位，同时让员工与团队间的配合更加默契。
微软的这一计划分为5个主要阶段：构造知识能力的类型与结构；明确特定工作所需要的知识；评估员工在特定作中的知识能力表现；在线进行知识能力的搜寻；将知识模型和培训计划结合起来。
微软相信，一旦雇员明白他们需要什么样的知识，他们应可以成为优秀的知识工作者。
这个项目可能最终会扩大到整个微软公司，并且会延伸到产品和客户服务领域。
微软的知识地图以人为导向，成功之处在于采用多级知识评估标准将员工所具备和应具备的技能显性标示出来，不但使知识容易找到，也便于找到知识源，从而使公司最终实现了对员工知识的有效管理。
知识管理的方法
知识管理的方法引言知识管理是指对组织内部知识的有效收集、组织、存储、分析和利用的过程，旨在提高组织的竞争力和创新能力。
知识管理的方法是指在实施知识管理过程中采取的具体措施和方法。
本文将从知识的获取、组织、传输和应用等方面，探讨几种常用的知识管理方法。
获取知识1. 外部环境观察法通过观察外部环境，了解相关行业的最新动态、竞争对手的做法以及市场的需求变化等，以获取有价值的知识。
具体方法包括参加行业会议、关注行业研究报告、访问竞争对手网站等。
2. 内部员工交流法组织内部的员工是知识的主要持有者和创造者，通过积极促进员工之间的交流与合作，可以促进知识的获取。
例如，组织内部可以建立专门的知识分享平台，让员工自愿分享自己的知识和经验。
3. 外部专家咨询法聘请外部专家对组织进行咨询，通过与专家的沟通和交流，获取新的知识和技术。
外部专家具备丰富的经验和专业知识，可以为组织提供新的思路和解决方案。
组织知识1. 知识地图法通过构建知识地图，将组织内部的知识进行分类、组织和关联，形成一个清晰的知识体系。
知识地图可以帮助组织更好地理解和利用已有的知识资源，也可以为新知识的获取和应用提供指导。
2. 文档管理法将重要的知识和经验以文档的形式进行记录和管理，以便于存储、查找和共享。
文档可以包括技术文档、操作手册、案例分析等，通过建立文档库和制定文档管理流程，可以有效地管理和利用知识资源。
3. 专家系统法建立专家系统，将专家的知识和经验进行融合和提炼，形成一套可供系统使用的知识库。
专家系统具有自动化、实时性和可回溯性的特点，可以为组织提供实时的知识支持和决策依据。
4. 社交化知识管理法通过构建社交化的知识管理平台，促进员工之间的交流和合作，实现知识的共享和创造。
社交化知识管理可以通过建立在线讨论组、发布博客、开展内部培训等方式来实现，可以激发员工的创新思维和主动学习的热情。
传输知识1. 培训和教育法将组织内部的知识和经验通过培训和教育的方式传授给员工，提高员工的专业素质和能力。
管理学知识地图
管理学知识地图(总3页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除第一节影响组织绩效的因素构成1.管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任2.管理无能论：成败取决于环境因素3.影响组织绩效的因素分析：管理环境的构成管理环境：存在于组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。
内部：组织文化（决定是否被认可，间接）、经营条件（决定是否能做以及能做到的程度，直接）外部：一般环境因素（宏观，间接影响）；任务环境因素（微观，直接影响）第二节环境因素对管理的影响1.一般环境因素：政治、经济、社会、科技2.任务环境因素：更直接具体：资源供应者、服务对象、竞争对手、政府管理部门、社会特殊利益代表。
3.组织经营条件：经营资源、能力和知识4.组织文化及其影响：定义：指组织的共同观念系统，是一种存在于组织成员之中的共同理解。
特点：客观性、个异性、民族性、稳定性影响：影响管理者的行为，左右其知觉、思想和感觉。
有一个清楚的文化理念体系是一个组织开始走向成熟的标志。
第三节环境的管理管理者的工作成效取决于对环境的了解以及能否正确做出反应。
1.组织环境的管理a)定位：衡量不同：变化程度和复杂程度b)变化程度：动态环境和稳定环境；复杂程度：复杂环境和简单环境（两者组成四种类型）c)组织环境管理的一般步骤：收集信息--研究变化--预测趋势--分析影响程度--做出反应d)应对外部环境的常用方法：主动适应，变被动为主动（方法：广告、联合、舆论、制定战略、改变结构）2.组织文化的管理a)组织文化的划分：默契—离散—形式文化—系统文化（不成熟-初步成熟-比较成熟-成熟）b)组织文化的建立：管理者引导，建立规章制度c)组织文化的改变：发生危机、领导变动、规模扩大、文化薄弱3.管理者面临的新挑战：a)环境变幻莫测b)全球化c)管理伦理和社会责任第三章科学决策第一节决策及其基本过程1.决策及其含义含义：决策作为行动，是指在一系列方案中做出选择决定的行为本质：是人们为达到某一目的而从若干个备选方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断过程前提：要有明确的目的条件：有若干个可行方案可供选择重点：方案的分析比较结果：选择一个满意的方案实质：主观判断的过程2.基本过程察觉和分析问题—明确决策目标—制定可行方案—分析比较方案—选择满意方案—实施决策方案—监督和反馈3.决策的重要性a)决策贯穿于管理过程始终b)决策正确与否直接关系到组织的生存与发展c)决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志第二节影响决策的主要因素1.问题类型：需改变和需实现、结构良好和结构不良、经常性和例外、紧急的和重要的2.环境的制约：信息的可得性：信息是决策的依据，信息的数量和质量直接影响决策决策环境：确定型、风险型（原因、目标、信息明确，但结果不确定）、不确定型（知道目标，但信息不完全）、模糊型组织文化：回避风险型和富于冒险型3.决策者的个性特点a)决策者的风险倾向：保守型、进取型、稳妥型b)决策者的个人决策风格：命令式、分析式（多收集信息）、概念式（讨论、备选）、行为式（关注他人发展，制定有利于帮助别人实现目标的决策）第三节决策的漠视、方法和技巧1.决策模式：古典：掌握全部信息，消除不确定性，理性评估决策环境，做出最优决策行政模式：利用不完全信息，在有限理性约束下，以满意为最求（满意原则）政治模式：建立同盟，通过沟通收集信息，通过争论达成共识，达成妥协方案2.决策方法：程序决策方法：多用于反复出现的、结构良好的、经常性的问题适应性决策方法：多用于问题模糊多变，结构不良的问题（渐进式、经验式）创造性~：主要用于广告设计、新品研发及其他（头脑风暴法、发散思维法）期望值法：多用于风险型决策（备选方案存在两种以上可能结果）决策树法：风险型（由决策点开始，自左向右，计算期望值和选择方案则反向）3.决策技巧：如何提高决策的正确性准确收集利用信息—正确运用直觉—把握决策时机和确定决策者—克服心理障碍—学会处理错误决策第四章确定目标第一节目标及其重要性1.目的和目标。
知识地图
知识地图的应用
专家知识地图
专家研究领域知识地图
组织内部的专家知识地图
基于某一组织机构内部 改善内部人员的选择和配置 加强对员工的培训 基于专业领域 快速发现研究领域中的专家 评估专家的专业水准 绘制该领域内的专家关联 基于某位专家的个人数据 绘制相应的专家个人知识地图 研究某专家目前的研究动态 评估某研究领域的发展方向
专业领域的专家知识地图
个人领域的专家知识地图
知识地图的应用
专家知识地图
专家知识地图 + 社交网络 = ？
知识地图的应用
专家知识地图
专家社会网络知识地图
主要描述专家的社会关系网络,将专家作为社会网 络图中的节点要素构造专家知识地图。 一方面,专家社会网络知识地图可以帮助组织或团 体有效地分析和评估内部的科研合作状况 另一方面,利用专家社会网络知识地图能帮助寻找 组织或团体中具有加快网络知识流动、起到催化剂作用 的关键资源。
知识分布图说
——知识地图就是企业知识资源的总分布图 （企业知识资源地图、专家网络）
关系说 ——知识地图是可视化地显示获得的信息及其相互关系。
知识地图构建的原则
直观信息量尽可能少,减少维护成本
以需求为导向
考虑最终用户的使用 考虑知识地图的动态性和扩充性
以实用、方便为主 减少对结构的控制
确定基础结构
预先明确知识地图的设计特性、 设计成灵活的分布式输入输出结构 构成成分、节点关系的定义、 链接资料的存贮方法等 反映知识的不断增长和更新 不断更新
知识地图的应用
E-Cology管理系统
知识管理系统的规划课件
，即知识创造过程中的投入品,产出品和中间因素。
经验的知识资产
主要来源于创发场,是指公司职员间,职员与顾客间直接的 共有体验所创造的隐含知识,是典型的工作经验的积蓄。经验 的知识资产很难对其捕捉和评价，更难用金钱加以衡量。这 种知识资产也成为了企业持续保持其竞争优势，并且难以学 习和模仿的知识资产。
概念的知识资产
夏普利用各种“紧急专案”来处理公司重大的科技或产品之策略性 发展计划，结果相当良好。由公司中层主管所领导的各个“紧急计划小 组” 在公司总部全力的经费支持，而且可优个月内完成其计 划。每项专案计划事先须经公司最高层的研发决策会议——“技术审议会” 审查通过。
知识传播给组织成员。（3）将显性知识重新加以汇整及处理，
使之变成公司的计划、报告或市场资料，以方便使用。
知识管理系统的规划
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第一节 规划的基本理念： 知识管理模型
公司成员在组合阶段透过会商可达成共识或协议，以便采行 更具 体之步骤。
第四种模式－－“内部升华”(内化) [组织显性知识→个人隐性知 识]
隐性知识
社会化
外部化
內在化
组合化 显性知识
SECI模型
通过对话和反 思将隐性知识
表述出来
显性知识
对显性知识 及信息进行 系统化并且 加以利用
图2-2 知识创造模型
知识管理系统的规划
3
第一节 规划的基本理念： 知识管理模型
图2-3 组织知识创造的流程图
知识管理系统的规划
4
第一节 规划的基本理念： 知识管理模型
制度场所代表组合阶段知，识管利理系用统的虚规划拟世界而非实际的空间10
第一节 规划的基本理念： 知识管理模型
与时间，来进行 互动。在组织内部将新的显性知识与现有的 资讯与知识组合，以便再产生更新的显性知识，并使之系统 化。利用“线上网路”、文件与资料库等资讯来强化这项知 识的转化程序。
知识管理的三种策略
知识管理的三种策略知识管理的三种策略知识管理的实际工作可以概分为三种策略和六个重点，每种策略涵盖两个重点。
第一种策略称作知识管理的市场化策略，其重点为知识来源的「寻找」与「整理」，其工具为知识地图（Knowledge Map）。
第二种策略称作知识管理的系统策略，其重点为知识内容的「储存」与「流通」，其工具为知识库（Knowledge Base）。
第三种策略称作知识管理的社会化策略，其重点为知识价值的创新与利用，其工具为知识社群（Knowledge Community）。
市场化策略－－知识地图的建立知识地图，或称知识分布图（又称作知识黄页簿）是知识的库存目录。
就好像城市地图显示的街名、图书馆、车站、饭店、学校、机构等各项资源的地理位置，知识地图所以寻找的人组织有那些知识项目及其分布地点位置，以便员工按图索骥，找到他们需要的知识来源。
知识地图所显示的知识来源，可能是部门名称、小组名称、专家名字、相关人名字、文件名称、参考书目、事件代号、专利号码、或知识库索引等，但却不包含知识的内容本身，它是指南和向导，用以节省员工追踪知识来源的时间。
有了良好的知识地图，无论所需要的知识多么冷僻，只要有个开头，就可以透过层层的推荐一路追踪下去找到知识的源头。
这样的雪球效应，使员工在需要知识的时候，不会因为太费时间而将就于便利但不完善的知识。
组织也可以利用知识地图了解那些知识尚待补强或开发，那些知识应当扩散及推广等。
知识地图所需要的信息有的已经存在于组织中不同员工的脑袋里，但往往没有文件的记录，而且失之于片断与不完整。
组织可以用问卷的形式把员工已经知道的索引搜集起来，重新整理。
对于「以知识为网际网络基础」的企业而言，建构知识地图之前尚须做好知识的分类与整理。
因为知识地图和组织架构图（organizational chart）不同。
组织架构图以阶级排列员工从属及职位名称，但并不能显示具备重要知识的基层员工位置所在，所以对找寻知识助益不大。
知识管理之知识地图规划
知识管理之知识地图规划知识地图是企业知识资产的指南，能协助使用者快速且正确地找到所欲寻找的知识，再据此获得所需的知识。
知识地图仅指出知识的所在位置或来源，并不包含知识的内容，其所连结的信息包括了人员、程序、内容以及它们之间的关系。
总而言之，知识地图的主要功能在于，当我们需要某项专业知识时，可以透过知识地图的指引，找到所需的知识。
知识地图是动态的，企业必须指派专人来负责知识地图的维护与更新，才能发挥知识地图的最大效益。
举例而言，某位员工离职后，公司很可能会失去部份的知识资产，或是当某位员工接受了某个课程的教育训练后，公司的知识资产会增加，这些情况都会使得知识地图其间的连结与关系发生变化。
另外，企业应保留过去不同时期的知识地图，以观察企业知识资产与知识需求的变化。
知识地图的构建阶段企业在制定自己的知识地图时，关键的是识别组织知识，然后从主题和分类两个途径对知识加以整理。
第一步可以尝试建立分类的知识地图，这样相对容易，但是不足也明显，就是无法充分揭示知识之间的内在联系，充其量是全文检索，同时，知识也是基于关键词的，不能充分反映其本质。
最好是从语义联系的角度即主题来组织知识地图；第二步以人力和客户需求以及客户资本为基础建立知识地图。
实现方法是将职位知识分级、客户知识分级、创造性知识分级；然后将每个人的知识分级。
第三步是建立各类知识与人之间，人与人之间、知识与知识之间的联系。
第四步，要有可视化的技术把知识地图展现出来，既可以选择传统的目录等级层次，也可以采用树形结构或者更好的网状结构。
Gartner Group提出了四个建置知识地图的主要活动(如图1所示)，其分别说明如下。
图1 知识地图的建置活动(资料来源：GartnerGroup)知识审查(Knowledge Audit)主要在审查企业内部的知识资产及其来源，并确定企业的关键知识。
透过知识审查，我们除了可以了解企业内所缺乏的知识之外，也能知道一些经常在使用、充斥在企业内的知识为何。
关于知识地图-wiki与知识管理小组-互动小组
关于知识地图-wiki与知识管理小组-互动小组知识管理是一个事件，要发挥作用需要具备几个条件，一个是主体：知识使用者，一个是客体：知识提供者。
主体和客体要发生作用，这中间有个中介，我们暂且称为“知识门户”。
其作用是主体与客体之间的交互界面。
知识提供者通过知识门户提供相关知识，但由于缺乏明确的需求对象，提供的知识是相对发散性的，无法对知识使用者提供有针对性的知识，同样的道理，知识使用者一方面自己有不同的属性（如工作性质不同，销售或者市场），另一方面，不同的应用场景使用的需求也不同。
这时候就会变成双方的信息量掌握不对称，一边是知识提供者提供的知识填满了知识仓库，一边是知识使用者不能及时精确的寻找到自己所需要的各类知识。
这时候，所谓的“全文检索”等技术也不能从实际上帮到我们做相关知识的类聚。
中文搜索引擎最常用不过百度，试试搜索一下“知识管理”关键字，马上给你提示：找到相关网页约3,570,000篇，哪些是和我们相关的呢？佛祖知道，你我不知道。
如何才能有效的在茫茫的知识海洋将自己所需要的知识进行类聚呢？一种方式我们称为“异步知识传递”。
就是知识提供者提供知识和知识使用者使用知识的时候两者存在着时间差。
从技术上我们可以使用“静态知识地图”，根据知识使用者的角色定位，梳理好相关阶段内需要的文档。
举个例子，一个新员工入职了，首先需要填写个人简历，接下来会填写新员工入职申请表、电脑申请表等等，我们按照流程次序把需要使用到的表单模板都陈列在一起，新员工按照这个次序填写完毕，他（她）的新员工入职流程也就走完了。
这种模式是针对“新员工”这个维度来进行的。
同样的道理，一个销售员从开始接触客户的时候，需要用到的公司简介、到过程需要使用到的各类技术文档，到最终签约时的报价与合同模板，都可以用知识地图的方式进行展现。
这样，我们就可以按照职位、岗位等不同的属性设定与之相关的知识地图。
使用这种方式的前提是，相关的文档模板是在一段时间被相对比较固定使用的，不会频繁变更。
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知识管理之知识地图规划
知识地图是企业知识资产的指南，能协助使用者快速且正确地找到所欲寻找的知识，再据此获得所需的知识。
知识地图仅指出知识的所在位置或来源，并不包含知识的内容，其所连结的信息包括了人员、程序、内容以及它们之间的关系。
总而言之，知识地图的主要功能在于，当我们需要某项专业知识时，可以透过知识地图的指引，找到所需的知识。
知识地图是动态的，企业必须指派专人来负责知识地图的维护与更新，才能发挥知识地图的最大效益。
举例而言，某位员工离职后，公司很可能会失去部份的知识资产，或是当某位员工接受了某个课程的教育训练后，公司的知识资产会增加，这些情况都会使得知识地图其间的连结与关系发生变化。
另外，企业应保留过去不同时期的知识地图，以观察企业知识资产与知识需求的变化。
知识地图的构建阶段
企业在制定自己的知识地图时，关键的是识别组织知识，然后从主题和分类两个途径对知识加以整理。
第一步可以尝试建立分类的知识地图，这样相对容易，但是不足也明显，就是无法充分揭示知识之间的内在联系，充其量是全文检索，同时，知识也是基于关键词的，不能充分反映其本质。
最好是从语义联系的角度即主题来组织知识地图；第二步以人力和客户需求以及客户资本为基础建立知识地图。
实现方法是将职位知识分级、客户知识分级、创造性知识分级；然后将每个人的知识分级。
第三步是建立各类知识与人之间，人与人之间、知识与知识之间的联系。
第四步，要有可视化的技术把知识地图展现出来，既可以选择传统的目录等级层次，也可以采用树形结构或者更好的网状结构。
Gartner Group提出了四个建置知识地图的主要活动(如图1所示)，其分别说明如下。
图1 知识地图的建置活动(资料来源：GartnerGroup)
知识审查(Knowledge Audit)
主要在审查企业内部的知识资产及其来源，并确定企业的关键知识。
透过知识审查，我们除了可以了解企业内所缺乏的知识之外，也能知道一些经常在使用、充斥在企业内的知识为何。
这些记录包括了专业术语的使用、某个关键工作的相关知识、某项知识的使用频率、那些知识难以获得、以及那些使用者需要专家。
知识制图(Knowledge Mapping)
通常根据社会及业务背景来进行知识资产的分类，配合企业的专业术语，将知识分门别类地归类在不同的范畴内，并标示其间的关系。
在此阶段，知识地图的雏型已完成，它能明确地指出企业现存了那些信息与知识。
其中，人力因素与工作环境的整合是知识制图很重要的需求。
建立索引(Indexing Knowledge Assets)
主要在建立知识资产的索引连结。
由于知识地图是一种动态的概念，所以它的索引源不单单只有信息内容这些显性知识，还包括了人员、程序等隐性知识的连结。
透过索引机制的建立，我们可以记录何时、何地、何人使用了那些知识。
通常企业间对知识的分类是大同小异的，主要差异在于索引的不同，其会随着地点或文化的不同而改变。
因此，索引的建立是发展知识地图最关键的一环，索引的品质愈高，便能在信息存取过程中获得愈多的相关信息。
另外，随着知识地图的复杂化，企业可以结合一些自动化的索引技术来协助建立知识资产的索引。
知识轮廓与个人化(Knowledge Profiling and Personalization)
主要在描述使用者与其它事物的关系，包括了其它员工、信息资产、社群、媒介、或是自动化流程等，并据此提供相关的信息给予使用者。
举例而言，假设某人为采购部门的主管，而他也是公司内ERP社群的一员，那么知识地图便可据此提供他关于采购与ERP方面的知识，另外也允许他有较高的权限来存取公司的招标信息。
因此，我们也可以说此阶段在定义哪些人被允许读取与使用哪些信息。
接着，我们来区别“轮廓(Profiling)”与“个人化(Personalization)”这两个名词，其实二者的差异只在于切入的角度不同，“轮廓”是以企业的角度来描述，而“个人化”则是以使用者的角度来看待，在知识管理的领域中，“个人化”常常属于“轮廓”的一部份。
知识地图的决策架构
绘制一份属于企业本身的知识地图，有很多作法可供依循。
知识地图的类型
其类型主要有三种，分别是：概念型(conceptual)——依据主题或概念所组织而成，只包含了叙述性知识；流程型(process)——依据活动流程所组织而成，包含了叙述性知识与
程序性知识；职称型(competency)——依据人员与知识间的关系所组织而成，也包含了叙
述性知识与程序性知识。
其中，叙述性知识(declarative knowledge)属于静态的know-what知识，主要在描述某个事实或概念；而程序性知识(procedural knowledge)则属于动态的know-how知识，主要在描述某事的处理过程。
企业的知识地图可能为其中一种类型，也可能包含了两种以上，不同的类型具有不同的功能与目的，应视其需要来决定。
知识的型态与来源
主要有三种，且各有不同的来源：其一，显性知识(Explicit knowledge)，存在于文件、数据库、档案、书籍等一些外部储存体中，概念型知识地图的知识来源多为显性知识；其二，隐性知识(Tacit knowledge)，存在于知识工作者的心智中或一些难以分享的储存体中。
流程型知识地图的知识来源包含了显性知识、隐性知识以及专家知识；其三，专家知识(Expert knowledge)，很多动态的流程尚未完全文件化，流程中各部份的专家知识，可能散落在各
部门、企业、文件、人员间。
职称型知识地图的知识来源多为专家知识。
知识地图的呈现方式
知识地图的呈现方式有许多种，概念型与职称型的知识地图通常有三种适用的呈现方式，分别是：阶层式(hierarchies)、分类式(taxonomies)、语意网络式(semantic networks)。
而流程型的知识地图，其呈现方式则包括：企业流程图、认知流程图、推论引擎、流程图等。
所支持的工作
不同类型的知识地图，适用在不同的工作性质上。
概念型的知识地图，可以用来协助网站浏览、搜寻检索、主题学习、分类编目等工作。
流程型的知识地图，则适用在最佳实务(best practice)的确认、问题的判断、制造作业、工程设计等工作。
而职称型的知识地图，通常用来协助企业寻找合适的人员来组成项目团队、线上社群、或进行远距教学等。
供货商与信息科技
目前没有一家知识管理解决方案的供货商，能提供各种类型知识地图所需的技术与方法。
企业必须要有能力自行选择适当的信息科技与方法论，来建立与维护不同类型的知识地图。
微软知识地图规划分析
有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机。
在这座知识工厂里，盖茨带领着员工使微软成为有史以来最具价值的知识创造型企业。
为了让这一群知识精英能够合作无间，微软的IT团队花费了相当多的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，微软的人员“知识地图”可以说是这套知识管理系统的最佳代表之一。
这张“知识地图”是1995年10月开始制作的。
当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发计划”。
他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地位的能力，同时让员工与团队的配合更加默契。
微软的这一计划分为5个主要阶段：为知识能力的形态与程度建立起架构，明确某特定工作所需要的知识；为个别员工在特定工作中的知识能力表现评分；在线上系统执行知识能力的搜寻；将知识模型和教育训练计划结合起来；对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力等四种知识结构形态来评估。
当管理者想为新专案建立团队时，他无须知道所有员工中谁符合工作条件，而只要向这个系统咨询就可以了。
微软推动“知识地图”的做法，表现出公司管理阶层重视知识，并支持知识的交流。
“知识地图”不但使员工更容易找到所需的知识，也表明企业知识属于企业全体而非个人。
知识地图只是一种运用工具，重点是企业应正视知识管理这个议题，将散落在组织内的知识汇整起来，予以有效地管理与维护，让员工能够充份地存取、分享、与再使用这些知识。
在知识经济的时代里，唯有不断累积与创造智能资本，才能维持企业的竞争优势。