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第17章 控制
3
控制
控制作为管理的一个重要职能，就是监督各项 活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差 的过程。本章主要分析控制的内容、控制的模式和 控制的过程。通过本章的学习，应更好地了解和掌 握控制的三个要点：(1)控制的目的是使各项活动按 计划进行；(2)控制是通过监督和纠偏实现的；(3) 控制是一个过程，而非单一的行动。
5、以目标为标准 6、战略控制过程中以战略计划作为控制点
17
3、标 杆
一种根据最好的产业做法来确定目标和生 产率衡量标准的方法。 标杆种类： 战略标杆 经营标杆 管理标杆
15
二、关键控制点、标准和标杆
1、关键控制点原则 关键控制点原则要求在实施有效控制时，必
须关注那些按照计划评价绩效的关键因素。 在实际的控制工作中，管理者并不是对所有
的活动都进行控制，而是挑选出一些关键的控制 点进行控制。这些关键控制点应能对整个工作有 重要影响或处于重要地位，控制了这些关键点也 就能控制其他活动。
8
2、控制的过程
1 确定标准 2 衡量绩效 3 纠正偏差
9
确定标准
标准的制订是全部控制工作的第一步。一个周密 完善的标准体系是整个控制工作的质量保证。控制 所需的标准并不是计划中的全部指标和标准，而是 其中的关键点。为保证控制的准确性，应尽量采用 定量化的标准。标准的制订要考虑组织的实际情况 ，不能订得过高，以防土气受挫；又要充分发挥组 织的潜力，不能订得过低，以免过于保守，失去更 多的发展机会。
13
纠正偏差
对工作进行衡量后，就是把获得的结果与预先制订的标准进行 比较与分析。事实上，在标准之外通常还要制订一个标准的浮动 范围，只要在这个浮动范围内都应视为是无偏差的。偏差也可能 有两种：一种是存在正偏差，一种是存在负偏差。正偏差虽是比 标准完成得还好，但如偏差较大，就要分析是否标准定得太低， 还是有什么其他原因。对负偏差更要分析深层原因，找出改进方 法。
第六篇 控制理论
1
管理学知识框架
外部环境
企业管理知识 个人或单位对企业的要求和对投入要素的使用
第1篇：全球化管理的理论和实践基础
计划（第2篇）
给
组织（第3篇）
重
新
系
人事（第4篇）
统
注
入 活
领导（第5篇）
力
控制（第6篇）
产出
外部环境
2
信 息 沟 通 也 有 利 于 组外 织部 与环 外境 部 环 境 的
16
2、关键控制点标准的种类
1、实物标准：用于衡量实物数量或品质，主要在
生产操作层中运用。
2、成本（费用）标准、资本标准、收益标准：
都是财务标准，用于控制经营费用、投资效果与 经营收益。
3、计划标准：是对计划本身的可行性以及实际执
行情况进行控制。
4、无形标准：用于衡量既不能用实物表示又不能
用货币表示的组织绩效，如员工忠诚度、士气等.
10
什么是控制的标准
标准是衡量绩效的尺度，是从整个计划方案中 挑选出来用以衡量绩效的度量单位，这样管理人员 可以得到工作进展状况的信息，而无须过问计划执 行过程中的每个步骤。
11
常见的几种建立标准的方法
统计方法：根据本企业历史数据或同类企业水平， 用统计学的方法制订标准。 经验估算法：以管理人员过去的管理经验和判断为 依据估算标准。 工程方法：由“科学管理”之父泰罗发明，于1881 年在美国米德维尔钢铁公司完成时间标准的研究。 即根据实际企业的生产过程与技术数据制订标准。
1.计划是控制遵循的衡量标准，控制又是使计划得 以实现的保证。
2.计划和控制的效果是互相依赖的，计划越科学越 全面，控制的效果就可能越好；控制越准确，计划越 能顺利实现。
3.计划工作本身有一定的控制，控制本身也要有一 定的计划。
7
控制的重要性
控制的重要性体现在控制是为了使计划顺 利执行，而计划的执行又是为了组织目标的 实现。由于组织内部资源供应状况或人员行 为与计划中的假设不符，或外部经济、政治、 自然等环境变化，会使计划常常不能顺利进 行，所以控制工作才显得更为重要。
14
3、控制的内容
斯蒂芬·罗宾斯将控制的内容归纳为五项： 1.对人员的控制。 对人员的控制包括直接巡视、当场纠正问题与对员工事后进行系统 化评估。 2.对财务的控制。 财务控制的主要手段是预算。 3.对作业的控制。 作业控制包括生产控制、质量控制、原材料购买控制与库存控制， 即对作业过程(从资源转化为产品与服务)进行控制。 4.对信息的控制。 信息控制的主要工作是建立一套有效、可靠的管理信息系统。 5.对组织绩效的控制。 对组织总体绩效的控制主要是对一系列体现总体绩效的指标进行控 制，如市场占有率、组织成长性、员工福利等。
分析完衡量结果后.就要采取管理行动，或是改进工作绩效， 或是修订标准。如果确信标准无误，则应改进工作绩效。问题出 在哪儿，就应在哪儿有针对性地采取行动。管理者要特别注意， 不应满足于“救火式”的立即纠正行动，因为它只纠正表面的问 题，而忽视了深层原因、应从事物的根本原因处出发，力求永久 性地根除偏差。如果出现偏差是因为标准订得不够合理，就应修 订标准，但管理者作出修订标准的决定要谨慎，防止被用来为不 佳工作绩效开脱。
12
衡量工作
控制过程的第二步就是对实际上作进行衡量。包括以下 几种方法：
1.个人观察。 个人观察收集了第一手的资料，但缺陷是费时费力，仅 凭一个人观察不到全面情况。 2.统计报告。 分析由下属提交的报告，包括口头报告与书面报告。缺 陷是下属由于经验、能力有限，提交的报告可能不准确、不 全面。 3.抽样检查。 进行抽样检查，最典型的是产品质量检验，尤其是在产 品数量较大或对产品的检验具有破坏性时。 衡量工作是整个控制过程的基础性工作，而获得合乎要 求的信息又是整个衡量工作的关键。
4
领导三部曲
自己要知道要把人们带到何处去 让所有人都知道跟你到哪里去 营造一种氛围（场）让人们愿意跟你去
5
控制三部曲
制定控制标准（norm）； 测量绩效（performance），找出偏差
(gap)； 分析原因，消除造成偏差的原因。
6
一、控制的概念和过程
1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ控制的概念 控制是对绩效进行衡量与矫正，以确保企业目标以及 为实现目标所制定的计划能够得以完成。 控制与计划是密切相关的。体现在：
第17章 控制
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控制
控制作为管理的一个重要职能，就是监督各项 活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差 的过程。本章主要分析控制的内容、控制的模式和 控制的过程。通过本章的学习，应更好地了解和掌 握控制的三个要点：(1)控制的目的是使各项活动按 计划进行；(2)控制是通过监督和纠偏实现的；(3) 控制是一个过程，而非单一的行动。
5、以目标为标准 6、战略控制过程中以战略计划作为控制点
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3、标 杆
一种根据最好的产业做法来确定目标和生 产率衡量标准的方法。 标杆种类： 战略标杆 经营标杆 管理标杆
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二、关键控制点、标准和标杆
1、关键控制点原则 关键控制点原则要求在实施有效控制时，必
须关注那些按照计划评价绩效的关键因素。 在实际的控制工作中，管理者并不是对所有
的活动都进行控制，而是挑选出一些关键的控制 点进行控制。这些关键控制点应能对整个工作有 重要影响或处于重要地位，控制了这些关键点也 就能控制其他活动。
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2、控制的过程
1 确定标准 2 衡量绩效 3 纠正偏差
9
确定标准
标准的制订是全部控制工作的第一步。一个周密 完善的标准体系是整个控制工作的质量保证。控制 所需的标准并不是计划中的全部指标和标准，而是 其中的关键点。为保证控制的准确性，应尽量采用 定量化的标准。标准的制订要考虑组织的实际情况 ，不能订得过高，以防土气受挫；又要充分发挥组 织的潜力，不能订得过低，以免过于保守，失去更 多的发展机会。
13
纠正偏差
对工作进行衡量后，就是把获得的结果与预先制订的标准进行 比较与分析。事实上，在标准之外通常还要制订一个标准的浮动 范围，只要在这个浮动范围内都应视为是无偏差的。偏差也可能 有两种：一种是存在正偏差，一种是存在负偏差。正偏差虽是比 标准完成得还好，但如偏差较大，就要分析是否标准定得太低， 还是有什么其他原因。对负偏差更要分析深层原因，找出改进方 法。
第六篇 控制理论
1
管理学知识框架
外部环境
企业管理知识 个人或单位对企业的要求和对投入要素的使用
第1篇：全球化管理的理论和实践基础
计划（第2篇）
给
组织（第3篇）
重
新
系
人事（第4篇）
统
注
入 活
领导（第5篇）
力
控制（第6篇）
产出
外部环境
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信 息 沟 通 也 有 利 于 组外 织部 与环 外境 部 环 境 的
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2、关键控制点标准的种类
1、实物标准：用于衡量实物数量或品质，主要在
生产操作层中运用。
2、成本（费用）标准、资本标准、收益标准：
都是财务标准，用于控制经营费用、投资效果与 经营收益。
3、计划标准：是对计划本身的可行性以及实际执
行情况进行控制。
4、无形标准：用于衡量既不能用实物表示又不能
用货币表示的组织绩效，如员工忠诚度、士气等.
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什么是控制的标准
标准是衡量绩效的尺度，是从整个计划方案中 挑选出来用以衡量绩效的度量单位，这样管理人员 可以得到工作进展状况的信息，而无须过问计划执 行过程中的每个步骤。
11
常见的几种建立标准的方法
统计方法：根据本企业历史数据或同类企业水平， 用统计学的方法制订标准。 经验估算法：以管理人员过去的管理经验和判断为 依据估算标准。 工程方法：由“科学管理”之父泰罗发明，于1881 年在美国米德维尔钢铁公司完成时间标准的研究。 即根据实际企业的生产过程与技术数据制订标准。
1.计划是控制遵循的衡量标准，控制又是使计划得 以实现的保证。
2.计划和控制的效果是互相依赖的，计划越科学越 全面，控制的效果就可能越好；控制越准确，计划越 能顺利实现。
3.计划工作本身有一定的控制，控制本身也要有一 定的计划。
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控制的重要性
控制的重要性体现在控制是为了使计划顺 利执行，而计划的执行又是为了组织目标的 实现。由于组织内部资源供应状况或人员行 为与计划中的假设不符，或外部经济、政治、 自然等环境变化，会使计划常常不能顺利进 行，所以控制工作才显得更为重要。
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3、控制的内容
斯蒂芬·罗宾斯将控制的内容归纳为五项： 1.对人员的控制。 对人员的控制包括直接巡视、当场纠正问题与对员工事后进行系统 化评估。 2.对财务的控制。 财务控制的主要手段是预算。 3.对作业的控制。 作业控制包括生产控制、质量控制、原材料购买控制与库存控制， 即对作业过程(从资源转化为产品与服务)进行控制。 4.对信息的控制。 信息控制的主要工作是建立一套有效、可靠的管理信息系统。 5.对组织绩效的控制。 对组织总体绩效的控制主要是对一系列体现总体绩效的指标进行控 制，如市场占有率、组织成长性、员工福利等。
分析完衡量结果后.就要采取管理行动，或是改进工作绩效， 或是修订标准。如果确信标准无误，则应改进工作绩效。问题出 在哪儿，就应在哪儿有针对性地采取行动。管理者要特别注意， 不应满足于“救火式”的立即纠正行动，因为它只纠正表面的问 题，而忽视了深层原因、应从事物的根本原因处出发，力求永久 性地根除偏差。如果出现偏差是因为标准订得不够合理，就应修 订标准，但管理者作出修订标准的决定要谨慎，防止被用来为不 佳工作绩效开脱。
12
衡量工作
控制过程的第二步就是对实际上作进行衡量。包括以下 几种方法：
1.个人观察。 个人观察收集了第一手的资料，但缺陷是费时费力，仅 凭一个人观察不到全面情况。 2.统计报告。 分析由下属提交的报告，包括口头报告与书面报告。缺 陷是下属由于经验、能力有限，提交的报告可能不准确、不 全面。 3.抽样检查。 进行抽样检查，最典型的是产品质量检验，尤其是在产 品数量较大或对产品的检验具有破坏性时。 衡量工作是整个控制过程的基础性工作，而获得合乎要 求的信息又是整个衡量工作的关键。
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领导三部曲
自己要知道要把人们带到何处去 让所有人都知道跟你到哪里去 营造一种氛围（场）让人们愿意跟你去
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控制三部曲
制定控制标准（norm）； 测量绩效（performance），找出偏差
(gap)； 分析原因，消除造成偏差的原因。
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一、控制的概念和过程
1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ控制的概念 控制是对绩效进行衡量与矫正，以确保企业目标以及 为实现目标所制定的计划能够得以完成。 控制与计划是密切相关的。体现在：