员工绩效考核改进设想(2)

员工绩效考核改进设想（ ） 【字体：小 二、员工个人绩效考核改进设想 如何确定企业员工个人的考核指标 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标。 （ ） 工作分析（岗位分析）：根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 （ ） 工作流程分析：绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 （ ） 绩效特征分析：可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 （ ） 理论验证：依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。 （ ） 要素调查，确定指标：根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 （ ） 修订：为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 员工个人绩效考核的指标及权重设计 （ ）工作计划的制定（ 分）：当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通，以确保员工理解并按时完成工作要求；计划的准确性。 （ ）工作计划完成程度（ 分）：工作任务的逐项完成程度；及所完成的工作是否达到实际

要求、工作日记记录完整。 （ ） 工作饱和度（ 分）：当月的任务量是否饱满。 （ ） 业务能力的提高程度（ 分）：不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作环境和客户需要；能够监控并确认下属所完成的工作；能够通过正确的引导减少下属出现错误；能不断创新提出新的工作思路。 （ ） 管理能力（ 分）：在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力；能否言传身教，鼓励

他人士气；管理方式是否简单、粗暴；是否充分了解下属工作能力和个性，而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力；是否有培养人才的能力，充分发掘出员工的潜力，帮助员工扬长弃短。 （ ） 控制能力（ 分）：当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折的自控能力；对下属工作的指导、监督、检查能力；对成本及费用的控制； 对全局的控制能力；项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力。 （ ） 计划与组织能力（ 分）：善用资源，能按轻重缓急有计划的安排工作；时刻确保计划与整体目标相互配合；按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理。 （ ） 基本素质 分 ：表率性 能在任何时候给员工起带头作用 、亲和力（处事能跟员工达成共识，能够跟员工打成一片，而不是让人难以接近，难以沟通）、预见性（做事有能够预测事情结果的能力，具有超前意识）。 （ ） 客户及员工满意度（ 分）：对公司内外客户的要求，能予以迅速处理；对员工的合理建议是否能及时分析并改进。 （ ） 团队精神（ 分）：乐意与他人建立合作，对不同建议抱开放态度；诚恳与各同事建立、维持互助的工作关系；乐意与他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率；主动解决纠纷；参与策划与实践团队目标。

（ ） 附加分（ 分）：是否额外完成工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表扬，能圆满完成临时工作，当月临时任务较多，提前完成项目，担当项目负责人。

员工绩效指标权重的计算 公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重（岗位权重），并据此核定各 岗位的月度绩效分值 ，即 岗位月度绩效分值 部门月度绩效分值 岗位权重 。

在绩效考核指标确定以后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻。即，权重赋值。通常这是一个不为管理者重视的情况，总是一拍脑袋凭经验

（ ）确定，反正总和满足 。其实，考核权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。假设，一个部门有 服务质量 和 销售额度 两个指标，究竟是三七开，还是七三开，对员工会产生很大影响。可以说，权重设计是测量绩效

（ ）与真实绩效

（ ）是否一致的纽带。 关于权重系数的精确测度主要有 专家咨询法（ ）、层次分析法

，简称 、二项系数加权法、环比评分法 等。其中比较有代表性的、较成功的主要有 法和

。 法是邀请数位专家匿名赋值，多次论证后求均值。其优点在于有较高的说服力，容易为员工接收。缺点在于聘请专家的成本较高，而且不一定符合实

际情况。 法是将专家的思维过程定量化，并且可以通过一致性检验处理专家意见不一致的情形。 年 教授提出层次分析法 。它对操作者的数理要求比较高，可以得到较好的信度。假设有业绩、技能、态度、品德四大类指标，用 、 、 、 表示，运算步骤为： 、构造 、 、 、 的两两对比判断矩阵，以 、 的比较为例，其赋值标准采用九级分制赋值法，即按照 、 的重要性程度确定 的值，使其在ｌ 之间。例如 说明 与 重要程度相同，

说明 非常重要， 根本不能和它相比，其它值在这两者之间取得。 将上述 与 的比值排成判断矩阵。 利用求解特征根的方法计算出 、 、 、 的具体权重。可以在 上计算。假设 ， ， ，则计算结果为Ｗ ，Ｗ ，Ｗ ，Ｗ 。 进行一致性检验，保证权数分布的合理性和可靠度。这种设计优点在于可以得到极为精确的数值，有较高的科学依据。缺点也较为明显，可操作性不强，确定权重之间的相对重要度（即 值）带有一定的人工色彩，并且不够直观。 下面我提出一种新思路 配对比较法（ ，简称 ），其操作性都比经验法、 、 要强。该法最早是在心理学实验中使用的，是制作顺序量表的一种间接方法。实验心理学家乔恩（ ）在颜色偏好研究中首次引入。把所有待比较的刺激一一配对，然后一对一地呈现给被试，要求被试对各个配对刺激就给定的某种属性作比较，并判断其中哪一个属性更强。当每个刺激都分别同其它刺激比较后，便得到它的各自强于其它刺激的百分比，再依据它们百分比的大小形成一个顺序量表。这种方法的特点就是强迫人们在两种差异不大的刺激中作出选择。因而被认为是评价和判断最简便、最经济的方法。 这种方法在很多研究领域都适用，比如消费行为、认知决策等。在绩效考核指标的权重设计时，也可以大展拳脚。我们以西安兆兴公司的客户服务中心的绩效考核指标为例，分别是 （服务质量）、 （服务响应性）、 （沟通技巧）、 （服务创新度）、 （业务知识）。由表 显示，它们的配对比较结果。比如，第一轮将 与 对比， 得 分， 得 分；第五轮将 与 对比， 得 分， 得 分；第十轮将 与 对比， 得 分， 得 分。

各指标的累积得分依次为 、 、 、 、 。相应地五个指标权重分别是 、 、

、 和 。表面上看，已经得到了一个合理的权重分布。可是，由于因素 的权重为 ，不再成为影响绩效的重要因素了。这与现实情景发生背离。我们知道，业务知识是搞好服务工作的基础，没有业务知识，何谈服务质量呢？由于对象的变化，也给

的科学性和合理性带来了问题。 不过，我们可以对它进行改良：就是在拟定的各评价指标之外，人为添加一个因素，并规定任何一个指标与之比较都优于它。这样就