最佳领导人摇篮

“最佳领导人摇篮”企业TOP10

“最佳领导人摇篮”对员工领导力培养有独到之处，成为“最佳领导人摇篮”也在无形中增加了企业的品牌价值。对企业而言，并非所有人都能成为领导，但是“摇篮”的意义在于让每个人都有所获得。

01.IBM

作为连续被评为“最佳领导人摇篮”的IBM为全世界的员工提供SWAT测评作为各地培训素材。同时，IBM的“长板凳”接班计划—在美国流行的棒球比赛中，长板凳上第一个人上场后，原来的第二个人就坐到第一个人的位置上去—要求主管级以上的员工将培养手下员

工做为自己业绩的一部分，上任伊始必须确定自己的位置在一两年内由谁接任。IBM会用20%至80%原则挖掘有潜力的人才。20%的人被公司挑选出来，参加特殊的培训计划，不仅为他们寻找良师益友或者进行工作轮调，以及专业学院培养专业技能。以20%带动剩下80%。着名的“三环领导力模型”核心是致力于成功，其次是动员执行，最后是保持持续的动力。

02.通用磨坊

正是在领导力培训方面的投入使得该公司在2001年与Pillsbur y公司合并后实现了平稳过渡。相信领导力开发不仅能推动业务发展并能促进支撑业务发展的公司文化，通用磨坊鼓励员工参加当地非赢

利组织的志愿工作，该公司大约70%的雇员都是志愿者，内部培训机构“通用磨坊协会”甚至帮助雇员寻找做志愿者的机会，这不仅能体现合作的文化，还能让员工获得经验，并且是与客户保持紧密联系的重要手段之一。

首席执行官斯蒂芬·桑格（Stephen W. Sanger）曾强调“不为别的公司培养优秀的领导人才”。通用磨坊注重内部人才选拔，超过90%晋升的管理者都来自公司内部。

03.宝洁

CNNMoney给出的理由是“每一位CEO都从入门业务起步”。宝洁将领导力概括为“5E”—Envision（高瞻远瞩）、Engage（全情投入）、Energize（鼓舞士气）、Enable（授人以渔）、Execute（卓越执行）。

同样注重“内部提升制度”的宝洁看重对于应届大学生的招聘。此外，还有“在家办公”的安排，像这样的弹性工作时间，加上很少采用试用期，似乎可以让员工尽快有身份的认同，平衡生活和工作的关系。与通用磨坊强调不为别的公司培养人才不同，宝洁对于高管人才的贡献不小：John Pepper，迪斯尼董事会主席；W.James McNern ey.Jr，波音公司董事会主席、总裁兼CEO；Steven Ballmer，微软公司总裁兼CEO，他们都曾经在宝洁工作多年。

04.Aditya Birla

“如果你教会农民施肥或修水泵的技巧，你的公司会以你为荣。”这是印度企业集团埃迪亚贝拉的上榜理由。

他们除了在孟买一个工业区建立一家叫做“Gyanodaya”（意为“知识之灯”）的培训中心，还举办了虚拟商业游戏让全球雇员组成团队，通过一家虚拟公司制定商业决策进行竞技。尽管短期内不能用钱来衡量这款叫做“Ranaiti”（意为“战争艺术”）的游戏能为公司带来多少价值，但是公司人力资源主管桑特拉普特·米斯拉（San trupt Misra）博士认为“当人们通过游戏明白一些道理时，就能通力协作，产生共鸣”。

05.高露洁

“高露洁领导力挑战”计划是针对公司年轻员工举办的活动，为期7天，包括团队业务计划、资深领导者演讲以及慈善活动。在高露洁看来，领导力是以一种持续不断、连续增值的方式逐渐发挥价值的。它们强调，不仅看重员工为公司带来的结果，同时也很重视员工的工作过程。

公司认为领导力要素包括：鼓励所有人培养领导力；让员工勇敢表现；从战略眼光看待领导力；建立协作环境；传递出色的培训成果。培训方式包括组织“Town Hall”式非正式会议让员工与高层直接对话；通过技术手段与全球范围内的员工对话交流；鼓励员工关心社区发展，例如提供口腔医疗教育和服务。

06.印度斯坦联合利华

印度斯坦联合利华（Hindustan Unilever）组织年轻经理人深入印度农村体验生活，促进他们理解当地农村消费者的需求。在印度斯坦联合利华，领导力发展是公司管理委员会的核心任务之一。高层管理者会用近30%至40%的时间来挖掘和带领下一代管理者，他们的核心任务是为未来发现才能。每2年会对被选中的领导者作一次全面的评估。

公司使用区分的方式，将员工分为极具潜质和保持潜质2种，在培训过程中会有针对性的提供发展机会。除此之外，“为最积极的人提供最好的职位”，为最被看好的未来领导者提供最优待遇也是公司的领导力培养原则。

07.印度工业信贷投资银行

印度工业信贷投资银行（ICICI Bank）委任了2500名人才猎头，寻找、发现合适的有发展前途的员工。

公司在内部从信仰的角度来定义领导力—为职业发展作计划，不论遇到什么样的挑战始终坚持发展。对于员工表现进程进行管理，同时也要考察个人是否具备领导力，比如对基层员工来说，衡量标准是保持工作热情并具有较强的解决问题的能力；对中层员工则更关注个人培养；对高层员工来说，组织员工和公司资源为公司做出更多有意义的改变是最重要的衡量标准。

08.麦当劳

麦当劳（McDonald's）的“高级职员发展计划”致力于对金融、人力资源和营销领域的新人进行培训，并为他们提供接触不同文化的机会。公司有一个内部自己开发出的领导力管理手册，其中条目划分得非常细，就像对于炸鸡的配方、流程等制定的规则一样。

公司有一个不成文的用人准则—不用所谓的天才，因为天才是留不住的。另外，培训是对员工的激励。在公司的总经理给定部门经理的工作目标中有2条是固定的：如何训练你的下属；一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。

09.惠尔浦

十余位高级经理人担任“创新导师”，负责对员工提出的业务创意进行评估。

在惠尔浦，员工领导力发展分为三个层次：第一层是针对毕业生的领导力发展项目。候选人根据不同职能进入不同的项目，每个项目通常持续3至4年，包括培训课程、导师指导以及12个月或更长的轮岗，每年有100人加入这个项目。第二是针对高层领导者的“惠尔浦导航”，包括2个不同级别的课程，为期1周。第三是由公司执行委员会成员讲授的项目，意在培养接班人，全球20至25名领导者将接受全面评估，每位成员各有一名外部教练和内部教练指导完成为期1年的发展计划。