员工管理企业人才流失的原因解析

（员工管理）企业人才流失

的原因解析

企业人才流失的原因解析

壹、引言

常言道，市场经济是竞争经济，竞争争的是什么，竞争者之间依靠什么进行竞争？尽管其中的因素颇多，但人才无疑是壹个非常主要的因素。这已经是壹个不争的事实。但目前企业普遍存于的壹个问题却是紧缺的人才找不来，重要的人才留不住，人才流失尤其是优秀人才、核心人才的流失问题日渐突出。这样壹种情况显然和企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应。究竟如何破解企业人才流失的迷局，如何让企业留住核心人才自然成为眼下企业生存和发展的关键课题。

二、企业人才流失的代价和类型

员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：壹个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前壹段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。万壹员工带走技术和客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。

企业中均是什么人要离开？他们为什么要离开？他们想要去哪里？企业如何能让他们不离开？这是企业于进行“离职管理”时最想知道的。咨询企业研究发现，有三类人、三个时期的员工他们是比较“危险”的。三类人指：人到中年、中等收入、中层干部；三个时期指：试用期间的新人危机、工作二年后的升迁危机、于职5年后的工作厌倦危机。

北京职业心理研究所首席咨询师智然先生分析说：人到中年者，他有了年龄恐慌，“再不跳我就没有机会了”，所以他慌不择路；中等收入者，或中产阶级，“我有钱我不怕”，他想自己做壹番事业，或者自己能控制自己，因此，当工作环境不如意时，他会跳槽；而中层干部，干不好就摔下来，干好了就上去了，“挂于半空是最危险的”。这三类人从心理上讲是最不稳定的。前新浪网副总裁周锚先生也发现：“于我到过所有的企业，最难面对的均是中层，最难解决的问题是中层。中层的人相对来说他是于壹个边缘，我跳壹跳是不是能好壹点？

我留下来是不是仍有发展机会？俩边均是敏感地带。”

壹般而言，员工进入企业有3个离职高峰期，汉尼根企管顾问解释说：试用期间，员工和企业仍处于磨合期，对企业尚未有归属感。壹旦新人发现工作性质和期望不符，或工作量超出他们的能力，或者是和老板不合，就会立刻萌生去意。于职俩年后的升迁危机，员工经过壹段时间的工作，对企业、对手头的工作均已熟悉，渴望有更多的机会、更大的挑战，因此希望能得到升迁。尤其是如果同时进入企业的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面的机会；于职5年后的工作厌倦危机，当能够预知的升迁越来越慢，而机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感”，因此，这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。

三、人才流失中的骨牌效应

为什么有些人加入企业时“高高兴兴上班来”，最后却“陆陆续续离职去”？当企业的非正常离职从“个体行为”发展为“壹种现象”、“壹股潮流”时，管理者应该反省：是企业不仁仍是员工不义？是招人策略有问题仍是用人机制出了毛病？是运营思路产生偏差仍是企业文化变了味？

困扰当前企业的壹大难题是人才的流失，尤其是高新技术企业对人才的依赖性越来越强，而现代企业的竞争主要取决于人才的竞争，这样就给当前企业的人力资源管理工作带来了难题，有的企业于招聘员工的时候打出了“只招有用人才，不要高级人才”的口号，但这且不能制止人才的流失，往往是于单位的熟练工作人员，于别人的带动下，集体出走或是于壹部分人的带动下，分批从企业离开，这壹点就很象我们经常所说的“多米诺骨牌效应”。

壹个企业如果人员流动率过高，不仅会影响企业的日常运作，仍会造成人员的"习惯性流动"，即员工见多了同事的"来来往往"，壹旦对企业有壹点不满，首先或壹下子想到的便是离开，而不会考虑从加强沟通等方面来解决问题。所以，将人员流动率控制于良性范围内，保持企业活力的同时留下优秀人才，应是人力资源管理的重要目标之壹。壹个人员流动率于5％左

右，而且是"留优汰劣"的企业，才是人员良性流动的企业。

研究这些高级人才的流失对于壹企业长期的战略发展有着极其重要的意义，如果企业没有足够的人才储备，就不能保证人力资源的连续性，更不用说提高企业的核心竞争力，所以于企业的人力资源管理中要采取积极的人力资源策略，防止人才流失方面骨牌效应的出现。四、企业人才流失的原因解析

（壹）员工流动的壹般原因分析

美国企管顾问史密斯（GregorySmith），曾经于《CEORefresher》杂志上撰文指出，根据他多年的顾问经验，员工辞职的十大原因为：

1、员工的工作量过重，造成他们必须于晚上或周末加班。

2、企业不愿意于办公室杂务上，另外再花费雇用专人负责，以致专业工作者必须自行做影印等工作。

3、当员工能够于其他企业找到薪水高二至三成的工作时，企业却宣布暂时不帮员工加薪及升迁。

4、企业不赋予员工做决定的权力。

5、企业不断重整部门、转调员工职务，以及改变企业走向。

6、企业不向员工清楚沟通目标及决定，以致有时候当员工完成壹项工作时，却遭到企业的拒绝，严重打击士气。

7、主管对某些员工偏心，给予他们较好的办公室，或者较舒适的出差机会等。

8、企业搬家，迫使员工通勤时间加倍等。

9、企业升迁没有能力的员工，真正的人才却没有受到重视。

10、企业虽然强调团队合作，可是却塑造部门或员工间必须激烈竞争的环境。

史密斯研究揭示的虽然主要是美国背景之下的员工流动情况和原因，但这些情况却是企业存

于的壹种较为普遍的现象。这些现象及其原因对研究我国企业员工流动和人才流失也具有参考借鉴意义。比如，据有关方面统计,中国IT企业人才年平均流动率为60%，也就是说壹年之中,每十个人里就可能有六个人更换其工作。这样的流动比率肯定对企业的稳定发展和知识积累带来非常不利的影响。流出的人才壹般不外乎三种出路:壹是去待遇更好或者允诺升职的企业，二是暂时性的下岗,寻找新的工作机会或者改行，三是个人创业。我国企业的优秀人才选择离开,壹般可能有以下几种原因:

1.对自己的薪资待遇不满意

2.对所承担的工作缺乏兴趣

3.对企业的管理方式不满

4.对企业的目标缺乏认同

5.缺乏个人成就感

企业留不住人的确有很多方面的原因，但根本的原因且不象人们壹般认为的那样。人们对企业人才流失的原因的认识壹般能够归结为上边所述的待遇问题、发展空间问题、人际关系问题、企业前途问题、内部文化问题等等。这些认识和见法也的确反映的是实际情况。

可是有壹个关键的起点，或者叫做转折点、触发点的问题往往被人们所忽视。这就是员工对企业的认同问题。认同是很多后续事项的基础和前提。如果人们对壹件事情不能认同，他也就很难接受这件事情。不能接受也就谈不上自觉配合和主动行动了。非自愿而被动状态下的心理状态和工作绩效根本无法和自觉自愿、积极主动状态下的心理状态和工作绩效相提且论。心理状态不佳又反过来影响工作绩效。恐怕没有哪个老板真正会从内心能够容忍和接受工作绩效不佳的员工。老板对绩效不佳的员工的态度又进壹步促使员工心理状态不佳和认同度降低。员工对企业的认同度低是诱发流失的最根本原因。

认同问题实际上存于壹个程度问题。简单讲就是认同的程度高低问题。至于具体的认同内容