第5章 公司层战略分析[文字可编辑]
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? 寻找现有产品的潜在用户
? 计算机－集团－家庭－个人
? 通过增加新的销售渠道开辟新市场
? 直销 连锁
市场开发战略
此战略的优点： 1、发现新顾客，开辟新市场； 2、投入少，风险小； 3、易被消费者接受； 此战略的风险： 1 、比渗透战略风险大； 2 、需重新确定营销组合； 3 、是一个短期战略； 4 、仍然面临顾客减少或技术落后；
新产品
市场渗透Βιβλιοθήκη 开发新产品产品开发
开发新市场
市场开发
在新市场投 入新产品
多元化
产品与市场战略组合
新型生产、 流通、技术、 营销发展方 向
发展型战略
31
密集型战略
2
一体化战略
3
多元化战略
密集型战略
31
市场渗透战略
2
市场开发战略
3
产品开发战略
市场渗透战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合 成的战略。 影响其渗透（销量扩大）的因素：
优点
? 可以通过发展扩大自身价值，增加市场份额和
绝对财富，体现经理人员的有效性和功绩，成 为公司进一步发展的动力；
? 可以通过不断变革来创造更高的生产经营效率
与效益，使公司总是充满生机和活力；
? 能保持公司的竞争实力，实现特定的竞争优势
。
缺点
–获得初期效果后，很可能导致盲目的发展和
为了发展而发展，从而破坏公司的资源平衡 ;
特征
? 公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要
较产品销售的市场发展得要快。
? 公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危
险。
? 公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老
产品的新用途。
? 公司总是获得高于行业平均水平的利润率。 ? 公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创
新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适 应它们自已。
? 逐步进入海外市场。
– 产品开发战略
? “空调王” ——制冷效果最好的空调器； ? “冷静王” ——噪声最低的空调器； ? 三匹窗机 ——最便宜的空调器； ? 灯箱柜式空调 ——适用于酒吧饭店 ? 家用灯箱柜机 ——适用于三室一厅家庭 ? 三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天
井空调等。
多元化战略
格力集团的总经理朱江洪多次表示：“我不 反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份 额13%，等占到 40%以上，我们会向其他领域扩 展。”
格力集团的专业化经营主要是通过内部发展 方式实施密集型成长战略。
– 市场渗透战略
? 在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，
降低售价，扩大市场份额；
? 广告宣传：“好空调，格力造”，注重信
31
多元化战略的概念
2
多元化战略的动机
3
多元化战略的类型
4
多元化战略的实施
多元化战略概念
多元化战略， 是指一个企业同时在两个或两个以 上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产 品或服务的战略。 多元化战略 是企业最高层为企业制定多项业务的 组合， 是为公司涉足不同产业环境中的各业务制 定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。
? 产品使用者人数、使用频率、每次使用量
渗透策略：
? 扩大使用者人数
? 转变非使用人、发掘潜在顾客、吸引竞争对手顾客
? 扩大使用频率和每次使用量
? 增加使用次数、增加使用量
市场渗透战略
? 改进产品特性（差异化）
? 提高产品质量、增加产品的特点、改进产品的式样
此战略的优点： 投入少，见效快； 风险最小； 市场处于成长期； 短期利润增长较快
多元化战略的动机
31
创造价值的多元化
2
价值不确定的多元化
3
管理人员多元化动机
创造价值的多元化
规模经济（相关多元化）
行为共享 传递核心竞争力
市场影响力（相关多元化）
通过多点竞争阻止对手进入 纵向一体化
财务经济（非相关多元化）
有效的内部资金分配 业务重组
价值不确定的多元化
规避反垄断法 规避税法 转变低绩效的经营状况 可降低企业未来现金流的不确定性 协同效应和企业风险的降低 合理利用企业的资源
产品开发战略
该战略的优点：
? 1）具有一定程度的创新性； ? 2）有助于提高竞争力；
该战略的风险：
? 1）投资较多； ? 2）开发难度增大； ? 3）风险较大；
产品开发战略
适用情况：
? 企业原有产品处于成熟期 ? 企业拥有开发新产品的能力 ? 市场存在需求
案例一 格力集团：坚持专业化经营
格力集团从成立之日起，就将空调作为主要 经营业务，而且只限于做家用空调，不生产中央 空调、汽车空调等。
市场渗透战略
此战略的风险：
? 竞争加剧； ? 易错过更好的发展机会； ? 顾客兴趣改变； ? 技术突破。
适用情况：
? 现有市场尚未饱和 ? 企业没有新的发展机会
市场开发战略
市场开发战略 是由现有产品和相关市场组合而 产生的战略。 实行这种战略有三种途径：
? 开发新市场(新的地理范围)
? 国内区域性市场 国际市场
市场开发战略
适用情况： 存在未开发或未饱和的市场 企业存在过剩的产能
产品开发战略
对企业现有市场投放新产品或利用新技术改造 现有产品，以此扩大市场占有率和增加销售额 的的战略模式。 实现的途径：
? 1）对现有市场投放新产品； ? 2）利用新技术增加产品的种类；
产品开发的主要途径：质量改进、特点改进、 式样改进
誉与品牌；
? 建立以专卖店和机电安装公司为主的销售
渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务， 并与经销商互惠互利，长期合作；
? 科学管理，严格保证产品质量。
– 市场开发战略
? 成立之初实力较弱，采取“农村包围城市”
战略，集中开发著名企业影响较弱的地区；
? 九十年代中期，在巩固原有市场的基础上，
市场开发重心向国内影响较大的城市转移；
–过快的发展很可能降低公司的综合素质，使
公司的应变能力出现内部危机和混乱；
–很可能使公司管理者更多的注重投资结构、
收益率、市场占有率、组织结构等问题，而 忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽 视微观问题，因而不能使公司达到最佳状态 。
现市场 新市场
首创者：安索夫（H.Igor Ansoff ）
已有产品
LOGO
第五章 公司层战略
主要内容
31
发展型战略
2
稳定型战略
3
紧缩型战略
4
公司战略实施手段
发展战略
发展战略：又叫成长战略、或扩 张战略、或产品-市场战略，是指公司 在现有的战略基础水平上向更高一级 发展的战略态势。
它以发展为核心内容，引导企业 不断开发新产品、开拓新市场，采取 新的生产方式和管理方式等，以便扩 大企业的产销规模，提高竞争地位， 增强企业的竞争实力。
? 计算机－集团－家庭－个人
? 通过增加新的销售渠道开辟新市场
? 直销 连锁
市场开发战略
此战略的优点： 1、发现新顾客，开辟新市场； 2、投入少，风险小； 3、易被消费者接受； 此战略的风险： 1 、比渗透战略风险大； 2 、需重新确定营销组合； 3 、是一个短期战略； 4 、仍然面临顾客减少或技术落后；
新产品
市场渗透Βιβλιοθήκη 开发新产品产品开发
开发新市场
市场开发
在新市场投 入新产品
多元化
产品与市场战略组合
新型生产、 流通、技术、 营销发展方 向
发展型战略
31
密集型战略
2
一体化战略
3
多元化战略
密集型战略
31
市场渗透战略
2
市场开发战略
3
产品开发战略
市场渗透战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合 成的战略。 影响其渗透（销量扩大）的因素：
优点
? 可以通过发展扩大自身价值，增加市场份额和
绝对财富，体现经理人员的有效性和功绩，成 为公司进一步发展的动力；
? 可以通过不断变革来创造更高的生产经营效率
与效益，使公司总是充满生机和活力；
? 能保持公司的竞争实力，实现特定的竞争优势
。
缺点
–获得初期效果后，很可能导致盲目的发展和
为了发展而发展，从而破坏公司的资源平衡 ;
特征
? 公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要
较产品销售的市场发展得要快。
? 公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危
险。
? 公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老
产品的新用途。
? 公司总是获得高于行业平均水平的利润率。 ? 公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创
新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适 应它们自已。
? 逐步进入海外市场。
– 产品开发战略
? “空调王” ——制冷效果最好的空调器； ? “冷静王” ——噪声最低的空调器； ? 三匹窗机 ——最便宜的空调器； ? 灯箱柜式空调 ——适用于酒吧饭店 ? 家用灯箱柜机 ——适用于三室一厅家庭 ? 三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天
井空调等。
多元化战略
格力集团的总经理朱江洪多次表示：“我不 反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份 额13%，等占到 40%以上，我们会向其他领域扩 展。”
格力集团的专业化经营主要是通过内部发展 方式实施密集型成长战略。
– 市场渗透战略
? 在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，
降低售价，扩大市场份额；
? 广告宣传：“好空调，格力造”，注重信
31
多元化战略的概念
2
多元化战略的动机
3
多元化战略的类型
4
多元化战略的实施
多元化战略概念
多元化战略， 是指一个企业同时在两个或两个以 上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产 品或服务的战略。 多元化战略 是企业最高层为企业制定多项业务的 组合， 是为公司涉足不同产业环境中的各业务制 定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。
? 产品使用者人数、使用频率、每次使用量
渗透策略：
? 扩大使用者人数
? 转变非使用人、发掘潜在顾客、吸引竞争对手顾客
? 扩大使用频率和每次使用量
? 增加使用次数、增加使用量
市场渗透战略
? 改进产品特性（差异化）
? 提高产品质量、增加产品的特点、改进产品的式样
此战略的优点： 投入少，见效快； 风险最小； 市场处于成长期； 短期利润增长较快
多元化战略的动机
31
创造价值的多元化
2
价值不确定的多元化
3
管理人员多元化动机
创造价值的多元化
规模经济（相关多元化）
行为共享 传递核心竞争力
市场影响力（相关多元化）
通过多点竞争阻止对手进入 纵向一体化
财务经济（非相关多元化）
有效的内部资金分配 业务重组
价值不确定的多元化
规避反垄断法 规避税法 转变低绩效的经营状况 可降低企业未来现金流的不确定性 协同效应和企业风险的降低 合理利用企业的资源
产品开发战略
该战略的优点：
? 1）具有一定程度的创新性； ? 2）有助于提高竞争力；
该战略的风险：
? 1）投资较多； ? 2）开发难度增大； ? 3）风险较大；
产品开发战略
适用情况：
? 企业原有产品处于成熟期 ? 企业拥有开发新产品的能力 ? 市场存在需求
案例一 格力集团：坚持专业化经营
格力集团从成立之日起，就将空调作为主要 经营业务，而且只限于做家用空调，不生产中央 空调、汽车空调等。
市场渗透战略
此战略的风险：
? 竞争加剧； ? 易错过更好的发展机会； ? 顾客兴趣改变； ? 技术突破。
适用情况：
? 现有市场尚未饱和 ? 企业没有新的发展机会
市场开发战略
市场开发战略 是由现有产品和相关市场组合而 产生的战略。 实行这种战略有三种途径：
? 开发新市场(新的地理范围)
? 国内区域性市场 国际市场
市场开发战略
适用情况： 存在未开发或未饱和的市场 企业存在过剩的产能
产品开发战略
对企业现有市场投放新产品或利用新技术改造 现有产品，以此扩大市场占有率和增加销售额 的的战略模式。 实现的途径：
? 1）对现有市场投放新产品； ? 2）利用新技术增加产品的种类；
产品开发的主要途径：质量改进、特点改进、 式样改进
誉与品牌；
? 建立以专卖店和机电安装公司为主的销售
渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务， 并与经销商互惠互利，长期合作；
? 科学管理，严格保证产品质量。
– 市场开发战略
? 成立之初实力较弱，采取“农村包围城市”
战略，集中开发著名企业影响较弱的地区；
? 九十年代中期，在巩固原有市场的基础上，
市场开发重心向国内影响较大的城市转移；
–过快的发展很可能降低公司的综合素质，使
公司的应变能力出现内部危机和混乱；
–很可能使公司管理者更多的注重投资结构、
收益率、市场占有率、组织结构等问题，而 忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽 视微观问题，因而不能使公司达到最佳状态 。
现市场 新市场
首创者：安索夫（H.Igor Ansoff ）
已有产品
LOGO
第五章 公司层战略
主要内容
31
发展型战略
2
稳定型战略
3
紧缩型战略
4
公司战略实施手段
发展战略
发展战略：又叫成长战略、或扩 张战略、或产品-市场战略，是指公司 在现有的战略基础水平上向更高一级 发展的战略态势。
它以发展为核心内容，引导企业 不断开发新产品、开拓新市场，采取 新的生产方式和管理方式等，以便扩 大企业的产销规模，提高竞争地位， 增强企业的竞争实力。