员工绩效考核(PPT25页).pptx
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员工绩效考核管理培训课件ppt
平衡计分卡法
总结词
平衡计分卡法是一种综合性的绩效考核方法，通过多维度、多层次的指标体系来全面评价员工的绩效 表现。
详细描述
平衡计分卡法强调平衡发展的理念，包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度。通过设 定具体、可衡量的指标，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于引导员工关注组织的整体利益和长 远发展，促进个人与组织的共同成长。
现和需要改进的方面。
02
员工绩效考核的方法
目标管理法
总结词
目标管理法是一种以目标为导向的绩效考核方法，通过制定明确的目标和期望，对员工 的绩效进行评价。
详细描述
目标管理法强调目标的明确性、可衡量性和可达成性，通过与员工共同制定目标，明确 职责和期望，使员工对自己的工作有清晰的认识。在目标实施过程中，管理者需对员工 的工作进展进行跟踪和指导，确保目标的实现。在绩效考核时，以目标的完成情况为主
员工绩效考核通常包括工作成果、工 作能力、工作态度、职业素质等方面 的评估。
员工绩效考核的目的
01
提高员工的工作积极性和工作质量，促进个人 和组织绩效的提升。
02
发现和解决员工在工作中存在的问题和不足， 提供改进和发展的方向。
03
为员工的晋升、薪酬调整、培训等提供依据和 支持。
员工绩效考核的原则
02
详细描述
如果企业没有将员工绩效考核结果与薪酬、晋升、培训等实际利益挂钩
，会导致员工对绩效考核的重视程度降低，失去激励效果。
03
解决方案
建立完善的奖惩机制，将员工绩效考核结果与实际利益挂钩，激发员工
的工作积极性和创造力。同时加强与员工的沟通，了解其需求和期望，
提高员工对绩效考核的认同感和满意度。
绩效考核(PPT-29页)
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
员工工作绩效考核方案ppt(共129张PPT)
人员
员工
目标
特质
行为
成果
情景 因素
二、对员工绩效考核含义的深入思考
1、绩效考核的人性观
2、关于考核标准（以岗位要求为基础）
3、考核评价过程控制
4、考核结果的用途
5、绩效考核与绩效管理的区别
三、员工绩效考核的必要性
松下幸之助说过：“不管有无制度， 经营上总是要经常对人进行考核；如果 缺少对业绩、能力的制度性考核，我们 只能依赖一线监督者的意见做出人事安 排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不 平、不公，导致不满，损害士气和效率 等等。”
评价等级 评价等级
D、文件与资料管理 权重：15% E、办公室一般管理 权重：10%
评价等级 评价等级
1 2 34 5 • • •• • 1 2 34 5 • • •• • 1 2 34 5 • • •• •
12 ••
34 5 • ••
1 2 34 5 • • • ••
能否按要求报告工作并坚持工作岗位？是的 不是 若不是，请予解释 听从指挥并遵守工作规章制度？ 是的 不是 如果不是，请予解释 工作中能与同事自觉协调并主动配合？ 是的 不是 如果不是，请予解释 该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的 资格要求？ 是的 不是 如果不是，请予解释
2、交错排序法
首先挑出最好的员工，然后选出最 差的员工，确定第一名和最后一名，然 后在余下的员工中再选最好和最差，分 列第二和倒数第二，以此类推。
3、成对比较法
根据某一标准将每一个员工与其他员 工逐一进行比较，并将每一次比较中的优 胜者选出。最后根据每一员工净胜次数的 多少进行排序。比较标准比较笼统，不是 具体的工作行为或是工作结果，而是员工 评价者对员工的整体印象。比较适合于进 行工资管理。
员工绩效考核管理培训课件ppt
意义
提高员工的工作积极性和工作质量， 促进企业战略目标的实现。
影响
对员工的个人发展、职业规划、薪酬 福利等产生影响，同时也会影响企业 的整体绩效和组织文化。
02
员工绩效考核指标体系
业绩指标
销售业绩
员工在一定时间内完成 的销售任务量、销售额
和利润等。
工作产量
员工在一定时间内完成 的工作量或产出，如生
案例三：某公司人力资源部门的绩效考核改进
总结词
该案例介绍了某公司人力资源部门如何通过 绩效考核改进提高员工满意度和留任率。
详细描述
该人力资源部门针对员工满意度低的问题， 重新设计了绩效考核体系，更加注重员工的 工作投入、团队合作和客户反馈等方面。同 时，加强了与员工的沟通与反馈，及时解决 员工的问题和困难，提高员工的归属感和满
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡量性，通过与员工共同制定目标，定期评估 目标的完成情况，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的自我管理 能力，增强员工的责任感和主动性。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方法，通过上级、下 级、同事等多方面的反馈，对员工的绩效进行评价。
05
员工绩效考核管理的挑战与对策
员工绩效考核管理的挑战与对策
抽出, is onul一问 and Iikh of On Onlaranche st on onikh,1, on said,, in.K (." ( like
that about on that that I onishis two
"
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的评估和监控，通过对员工在关键绩效指标方面的表现进行评估，对员工的 绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的工作效率和业绩水平。
提高员工的工作积极性和工作质量， 促进企业战略目标的实现。
影响
对员工的个人发展、职业规划、薪酬 福利等产生影响，同时也会影响企业 的整体绩效和组织文化。
02
员工绩效考核指标体系
业绩指标
销售业绩
员工在一定时间内完成 的销售任务量、销售额
和利润等。
工作产量
员工在一定时间内完成 的工作量或产出，如生
案例三：某公司人力资源部门的绩效考核改进
总结词
该案例介绍了某公司人力资源部门如何通过 绩效考核改进提高员工满意度和留任率。
详细描述
该人力资源部门针对员工满意度低的问题， 重新设计了绩效考核体系，更加注重员工的 工作投入、团队合作和客户反馈等方面。同 时，加强了与员工的沟通与反馈，及时解决 员工的问题和困难，提高员工的归属感和满
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡量性，通过与员工共同制定目标，定期评估 目标的完成情况，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的自我管理 能力，增强员工的责任感和主动性。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方法，通过上级、下 级、同事等多方面的反馈，对员工的绩效进行评价。
05
员工绩效考核管理的挑战与对策
员工绩效考核管理的挑战与对策
抽出, is onul一问 and Iikh of On Onlaranche st on onikh,1, on said,, in.K (." ( like
that about on that that I onishis two
"
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的评估和监控，通过对员工在关键绩效指标方面的表现进行评估，对员工的 绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的工作效率和业绩水平。
员工工作绩效考核(PPT-27页)
员工工作绩效考核(PPT 27页)
2024年2月9日星期五
管理语录
培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工做 的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩 效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。
考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公 正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前 人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。
运用之妙，存乎一心（技术与艺术） 2、任何事物都是在不断发展的
考核同样也需要创新（唯一不变的是变化） 3、考核与企业方方面面的协调统一（整合的观念 ） 4、跳出考核看考核（功夫在诗外）
1、360°全员考核 ——每个人既是考核者又是被考核者
（1）上对下的考核（80%） ——体现在经常性的考核工作中
（2）平级考评（10%） ——体现在考核后组织的各种评议会上，其结 果有参考意义（分部门评议）
（3）下对上的评议（10%） ——体现为不定期的员工满意度调查
五、谁考核谁——考核的主体与客体
四、怎么考核——考核的方法和程序
（6）防止考核误区 A 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本） B 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法 C 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素 D 传统的思维定势带来的误区 （主观、偏见、光环、从众等） E 考核者本身不能以身作则
五、谁考核谁——考核的主体与客体
六、考核后怎么办——考核结果的应用
3、考核结果应用 （责、权、利结合的体现）
（1）奖惩兑现 ——企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现
（2）人事调整 —— 与内部人才晋升的规定接轨 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想
（3）员工再培训 ——根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接体问题具体分析）
二、为什么考核——考核的目的和意义
2024年2月9日星期五
管理语录
培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工做 的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩 效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。
考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公 正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前 人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。
运用之妙，存乎一心（技术与艺术） 2、任何事物都是在不断发展的
考核同样也需要创新（唯一不变的是变化） 3、考核与企业方方面面的协调统一（整合的观念 ） 4、跳出考核看考核（功夫在诗外）
1、360°全员考核 ——每个人既是考核者又是被考核者
（1）上对下的考核（80%） ——体现在经常性的考核工作中
（2）平级考评（10%） ——体现在考核后组织的各种评议会上，其结 果有参考意义（分部门评议）
（3）下对上的评议（10%） ——体现为不定期的员工满意度调查
五、谁考核谁——考核的主体与客体
四、怎么考核——考核的方法和程序
（6）防止考核误区 A 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本） B 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法 C 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素 D 传统的思维定势带来的误区 （主观、偏见、光环、从众等） E 考核者本身不能以身作则
五、谁考核谁——考核的主体与客体
六、考核后怎么办——考核结果的应用
3、考核结果应用 （责、权、利结合的体现）
（1）奖惩兑现 ——企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现
（2）人事调整 —— 与内部人才晋升的规定接轨 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想
（3）员工再培训 ——根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接体问题具体分析）
二、为什么考核——考核的目的和意义
《员工绩效考评》PPT课件
2021/8/17
46
2、常见权重体系
企业人事评估的指标体系和权重体系 企业中层以上管理人员评估的指标体
系和权重体系
2021/8/17
47
•关于赋分（详见教材
P172-177）
2021/8/17
48
八、员工绩效考评的方法
印象评判法 相对比较评判法 因素分解综合评判法 常模参照考评法 效标参照考评法
7
三、员工考评含义与类型
1、员工考评含义
员工考评是考评者对员工及其所干工 作考查评定的总称。
员工考评俗称人事考评。 员工考评也就是员工的绩效考评
2021/8/17
8
绩效考评也叫业绩考评，
绩效考评的目的是通过考核提高每 个个体的效率，最终实现企业的目 标。
2021/8/17
9
绩效是相对一个人所担当的工作而言 的，即按照其工作性质，职工完成工 作的结果或履行职务的结果。换句话 说，就是组织成员对组织的贡献，或 对组织所具有的价值。在企业中，职 工工作绩效具体表现为完成工作的数 量、质量、成本费用以及为企业做出 的其他贡献等。
（1）0<Vi≤1;i=1，2，…，n。
（2）其中n是权重指标的个数
2021/8/17
39
1、权重的确定方法
层次分析法
层次分析法（AHP法）是对人们主 观判断做形式的表达、处理与客观描 述，通过判断矩阵计算出相对权重后， 要进行判断矩阵的一致性检验，克服 两两相比的不足。
2021/8/17
40
2021/8/17
41
AHP法确定权重的步骤：
第一、 建立树状层次结构模型。在 业绩评价中，该模型就是评价指标体系。
第二、 确立思维判断定量化的标度。 在两个因素互相比较时，需要有定量的 标度，假设使用前面的标度方法，则其 含义如上表所示。
酒店员工绩效考核培训PPT.ppt
❖ 一、确立考核体系，制定考核计划
• 考核谁？ • 考核什么？（考核标准） • 谁考核？ • 怎样考核？ • 什么时间考核？
17
❖ 工作技能 ❖ 工作时间 ❖ 执行力 ❖ 工作态度
谁考核？
❖ 直接上级、直接下级、平级同第一步：确立考核体系，制定考核计划
上按拇指印；
• 每隔6天可以休息1天，但不得耽误
农活。
• 一次迟到或早退扣罚当天工资，一
次旷工扣罚10天工资，一年累计5次 旷工做自动离职处理。
9
考核细则
❖ 业务技能
• 雇农要熟练使用各种农具，会种植各
种农作物
❖ 工作态度
• 劳动期间不准偷懒和晒太阳，凡发现
者一律按迟到论处。
❖ 执行力
• 地主布置的任务必须无条件的完成，
2
绩效考核流程
3
酒店常用绩效考核方法
2
绩效结果评估误区
3
一、什么是绩效考核？
绩效
考核
4
为什么要考核？ 对个人？ 1、完善个人能力 2、获得成就感 3、满足职业发展需要
5
为什么要考核？ 对酒店？ 1、实现业绩 2、制定科学可行目标 3、提高员工积极性
6
主要内容
1
什么是绩效考核
2
绩效考核流程
3
酒店常用绩效考核方法
24
• 描述行为 • 表达后果 • 征求意见
• 着眼未来
二、反馈
停！
25
第三步：使用绩效考核结果
对考核结果进行反馈，保证考核公平， 并根据考核过程中出现的问题及时修正考核 制度。 • 管理层评审 • 上诉系统
26
绩效考核程序
准备
• 制定考核计划
• 考核谁？ • 考核什么？（考核标准） • 谁考核？ • 怎样考核？ • 什么时间考核？
17
❖ 工作技能 ❖ 工作时间 ❖ 执行力 ❖ 工作态度
谁考核？
❖ 直接上级、直接下级、平级同第一步：确立考核体系，制定考核计划
上按拇指印；
• 每隔6天可以休息1天，但不得耽误
农活。
• 一次迟到或早退扣罚当天工资，一
次旷工扣罚10天工资，一年累计5次 旷工做自动离职处理。
9
考核细则
❖ 业务技能
• 雇农要熟练使用各种农具，会种植各
种农作物
❖ 工作态度
• 劳动期间不准偷懒和晒太阳，凡发现
者一律按迟到论处。
❖ 执行力
• 地主布置的任务必须无条件的完成，
2
绩效考核流程
3
酒店常用绩效考核方法
2
绩效结果评估误区
3
一、什么是绩效考核？
绩效
考核
4
为什么要考核？ 对个人？ 1、完善个人能力 2、获得成就感 3、满足职业发展需要
5
为什么要考核？ 对酒店？ 1、实现业绩 2、制定科学可行目标 3、提高员工积极性
6
主要内容
1
什么是绩效考核
2
绩效考核流程
3
酒店常用绩效考核方法
24
• 描述行为 • 表达后果 • 征求意见
• 着眼未来
二、反馈
停！
25
第三步：使用绩效考核结果
对考核结果进行反馈，保证考核公平， 并根据考核过程中出现的问题及时修正考核 制度。 • 管理层评审 • 上诉系统
26
绩效考核程序
准备
• 制定考核计划
员工绩效考核培训ppt课件(模板)
优点
实施步骤
确定评估者和被评估者，制定评估标 准和问卷，进行匿名评估和数据收集 ，对结果进行统计和分析，制定个人 发展计划并跟进落实。
能够全面、客观地了解员工的绩效表 现，及时发现和解决问题，有利于提 高员工的工作积极性和满意度。
目标管理法(MBO)
定义
目标管理法是一种基于目标管理的绩效考核方法，通过设定明确、可衡量的目标来评估员 工的绩效表现。
晋升机会与职业发展规划结合
晋升机会
根据绩效考核结果，为优秀员工提供更多的晋升机会和更高的职位，让员工看 到自己在公司的发展前景。
职业发展规划
结合员工的绩效考核结果和自身特点，为员工制定个性化的职业发展规划，帮 助员工实现自我提升和职业发展。
培训需求分析和个性化培训方案制定
培训需求分析
通过对员工绩效考核结果的分析，找出员工的不足之处和需要提升的能力，进而 制定相应的培训需求。
优点
实现了财务和非财务指标的平衡 ，长期和短期目标的平衡，内部 和外部绩效的平衡，有利于企业
的全面协调发展。
实施步骤
明确企业战略目标和愿景，制定 四个维度的具体目标和指标，设 定权重和评分标准，进行数据收 集和分析，将结果应用于战略调
整和改进措施。
360度反馈法
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考 Байду номын сангаас方法，通过上级、下级、同事、客 户等多个角度来评估员工的绩效表现 。
解决方法
04
05
在考核前与被考核者进 行充分沟通，明确考核 标准和期望。
在考核后及时将结果反 馈给被考核者，并与其 进行面谈，指出其优点 和不足，提出改进建议 。
针对不同问题采取相应措施
对于主观因素影响公正性 的问题，可以通过建立客 观公正的考核标准和提高 考核者的评估能力来解决 。
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员工绩效考核管理
1
绩效管理-------人力资源管理基础之一
➢ 企业为什么需要绩效管理
企业管理 = 生产（服务）+ 资金 + 人 人的管理 = 绩效管理 绩效管理的目标：公平与合理 要求：建立科学合理的绩效管理指标
操作科学合理的绩效管理行动
企业管理目标实现效率最大化
2
绩效管理-------人力资源管理基础之一
回报
绩效计划 目标分解
对个人和小组贡 献的明确期望
绩效分析
基于有意义的工 作和目标之上的
承诺
评价
通过反馈和指 导培养能力
15
全面绩效管理中员工的责任
每位员工有责任 关注自己的业绩
和发展
让领导和公司了解 你的期望、需求及
事业规划
了解自己岗位的工作要点、 预期发展和自己应有的 贡献
了解各方对自己的评 价，并与领导和公司 的要求、规范和期望
13
全方位绩效管理特色
➢ 五个原则 公平透明原则 逐级考核原则 定性定量结合原则 客观公正原则 绩效挂钩原则
➢ 五个特点 360度全面考核 提倡逐级负责制 以百分制，突出工作重点 沟通反馈，增强员工绩效
注重培训发展，提高员工素 质
14
有效的全面绩效管理循环
对企业首要任务 和目标的共识
➢ 现代人力资源管理模式
基础性作业 人力资源规划 工作分析 绩效管理
功能性作业 招聘甄选 培训发展 工资福利 工作环境
劳资关系
3
绩效管理-------人力资源管理基础之一
职业发展
岗位设计
岗位描述
人力资源系统
绩效管理
报酬
招聘与选择
教育与培训 工作环境、劳资关系
4
组织中绩效的模型
任职要求 个人素质
进行比较
16
全面绩效管理中领导的责任
管理和发展员工 的业绩是领导的
责任
对以下方面进行认 可并作出反馈：下 属的技能和业绩， 他们是否满足公司 和你本人的期望
规划并告诉员 工在日常的工 作重点和目标
预约日程并组织 员工进行绩效责
任书讨论
在绩效考核中，员工和领导都起着重要的作用。 就彼此间的期望进行开诚布公的交流沟通是绩效管理成功的关键
12
全方位绩效管理
• 传统的绩效管理：所有评估的信息源来自被评估者的 上级人员。
• 全方位绩效管理：在全世界得到了广泛的运用，特别 是在世界500强的跨国公司里。它是指被评估这受到和 他相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩 评价。
• 全面绩效管理评估者来源：上级、同级、辅助部门的 协作工作人员、下属、内部客户、购买企业产品的外 部客户。
沟通与交流
改进方法
衡量标准
所 需 的 技 能 与 培 训
18
全方位绩效考核实战
员工季度绩效责任书
目标业绩表：
姓名
部门
职位
考评时间 部门目标
（可从部门职能及目标责任书中获得）
上级主管
目标设定
1、 2、 3、 4、 5、 6、
主要行动
个人绩效责任书
衡量标准
比重
100 分
1、 2、 3、 4、 5、 6、
1、
1、
2、
2、
3、
3、
4、
4、
5、
5、
6、
6、
以前考核不足之处的改进目标
17
员工绩效责任书中目标的设定
➢ “聪明”的目标设定法 ➢ 目标衡量尺度及标准
具体的（Specific） 可衡量的（Measurable） 可实现的（Achievable） 有结果的（Result） 可跟踪的（Trackable） 有挑战性的（Stretch）
成本 数量 质量 时间 影响 事件
个人 素质
任职 要求
管理 风格
组织 气氛
管理风格
组织气氛
组织 绩效
最终绩效
5
绩效管理的几个系统
• 管理组织绩效的系统 • 管理雇员绩效的系统 • 综合管理组织和雇员绩效的系统
6
绩效管理的目的
➢ 战略目的 绩效管理系统应当将员工的工作活动与组织的目标联系起来 确定战略要取得的结果 设计绩效衡量和反馈系统
10
2、绝对标准法
绝对标准法是首先制定一个标准，然后再比较 员工是否达到这个标准。与相对标准法不同的 是，它不受其他接受评价的员工表现的影响。
11
绝对标准法评价表
➢ 特征评价表
假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同 的特性，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据这 些特征组成。特征评价表一般不因工作而异，而企业采用的统一 评价表，应用于所有员工。但评价的标准是主观的决定，将员工 的各种特征评为优、良、中、较差、差等。
完成情况
自评
领导评
1、
Байду номын сангаас
1、
2、
2、
3、
3、
4、
4、
5、
5、
6、
6、
7、 8、
7、 8、
7、 8、
季度总分＝领导评分 说明：比重总分为 100 分
7、
7、
8、 总分
8、
季度总分
7、 8、
未完成目标 的原因
上级领导 签名
员工签名
日期
19
季度考核及交流：
主管评价
特殊 贡献
改进点
本 季 度 重 点 改 进 绩 效
➢ 行为定向评价表
在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同，测量 的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是客观的、可观察的 行为。行为定向评价表由两个部分组成：第一部分列明所有与工 作有关的行为类别；第二部分是在每一行为类别下，列出一些可 观察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地在每个行为类 别中，选择一项最能形容某员工行为状态的描述。
➢ 管理目的 为人力资源管理和决策提供信息 薪资管理决策 晋升决策 解雇决策
➢ 发展目的 通过绩效管理来确认如何对员工进一步开发，以使他们能够有效 完成工作
7
各级领导的绩效管理责任
任职条件
招聘录入
薪酬福利
人力资源 部门责任
需求规划
授权与分 配工作
行为表现 绩效结果
绩效考核
培训开发
人力部与 管理者的 共同责任
交流沟通
各级管理 者的责任
8
绩效管理的几种方法
、相对标准法 、绝对标准法 、全方位绩效评价法
9
1、相对标准法
（1）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、 二、三等。 （2）间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择 工作表现最差的排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的 员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中最劣者排在榜尾之 上，如此类推。 （3）配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较， 如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。 如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列 次序。 （4）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按 照预定的百分率将员工分成等级。例如：优占10%等
1
绩效管理-------人力资源管理基础之一
➢ 企业为什么需要绩效管理
企业管理 = 生产（服务）+ 资金 + 人 人的管理 = 绩效管理 绩效管理的目标：公平与合理 要求：建立科学合理的绩效管理指标
操作科学合理的绩效管理行动
企业管理目标实现效率最大化
2
绩效管理-------人力资源管理基础之一
回报
绩效计划 目标分解
对个人和小组贡 献的明确期望
绩效分析
基于有意义的工 作和目标之上的
承诺
评价
通过反馈和指 导培养能力
15
全面绩效管理中员工的责任
每位员工有责任 关注自己的业绩
和发展
让领导和公司了解 你的期望、需求及
事业规划
了解自己岗位的工作要点、 预期发展和自己应有的 贡献
了解各方对自己的评 价，并与领导和公司 的要求、规范和期望
13
全方位绩效管理特色
➢ 五个原则 公平透明原则 逐级考核原则 定性定量结合原则 客观公正原则 绩效挂钩原则
➢ 五个特点 360度全面考核 提倡逐级负责制 以百分制，突出工作重点 沟通反馈，增强员工绩效
注重培训发展，提高员工素 质
14
有效的全面绩效管理循环
对企业首要任务 和目标的共识
➢ 现代人力资源管理模式
基础性作业 人力资源规划 工作分析 绩效管理
功能性作业 招聘甄选 培训发展 工资福利 工作环境
劳资关系
3
绩效管理-------人力资源管理基础之一
职业发展
岗位设计
岗位描述
人力资源系统
绩效管理
报酬
招聘与选择
教育与培训 工作环境、劳资关系
4
组织中绩效的模型
任职要求 个人素质
进行比较
16
全面绩效管理中领导的责任
管理和发展员工 的业绩是领导的
责任
对以下方面进行认 可并作出反馈：下 属的技能和业绩， 他们是否满足公司 和你本人的期望
规划并告诉员 工在日常的工 作重点和目标
预约日程并组织 员工进行绩效责
任书讨论
在绩效考核中，员工和领导都起着重要的作用。 就彼此间的期望进行开诚布公的交流沟通是绩效管理成功的关键
12
全方位绩效管理
• 传统的绩效管理：所有评估的信息源来自被评估者的 上级人员。
• 全方位绩效管理：在全世界得到了广泛的运用，特别 是在世界500强的跨国公司里。它是指被评估这受到和 他相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩 评价。
• 全面绩效管理评估者来源：上级、同级、辅助部门的 协作工作人员、下属、内部客户、购买企业产品的外 部客户。
沟通与交流
改进方法
衡量标准
所 需 的 技 能 与 培 训
18
全方位绩效考核实战
员工季度绩效责任书
目标业绩表：
姓名
部门
职位
考评时间 部门目标
（可从部门职能及目标责任书中获得）
上级主管
目标设定
1、 2、 3、 4、 5、 6、
主要行动
个人绩效责任书
衡量标准
比重
100 分
1、 2、 3、 4、 5、 6、
1、
1、
2、
2、
3、
3、
4、
4、
5、
5、
6、
6、
以前考核不足之处的改进目标
17
员工绩效责任书中目标的设定
➢ “聪明”的目标设定法 ➢ 目标衡量尺度及标准
具体的（Specific） 可衡量的（Measurable） 可实现的（Achievable） 有结果的（Result） 可跟踪的（Trackable） 有挑战性的（Stretch）
成本 数量 质量 时间 影响 事件
个人 素质
任职 要求
管理 风格
组织 气氛
管理风格
组织气氛
组织 绩效
最终绩效
5
绩效管理的几个系统
• 管理组织绩效的系统 • 管理雇员绩效的系统 • 综合管理组织和雇员绩效的系统
6
绩效管理的目的
➢ 战略目的 绩效管理系统应当将员工的工作活动与组织的目标联系起来 确定战略要取得的结果 设计绩效衡量和反馈系统
10
2、绝对标准法
绝对标准法是首先制定一个标准，然后再比较 员工是否达到这个标准。与相对标准法不同的 是，它不受其他接受评价的员工表现的影响。
11
绝对标准法评价表
➢ 特征评价表
假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同 的特性，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据这 些特征组成。特征评价表一般不因工作而异，而企业采用的统一 评价表，应用于所有员工。但评价的标准是主观的决定，将员工 的各种特征评为优、良、中、较差、差等。
完成情况
自评
领导评
1、
Байду номын сангаас
1、
2、
2、
3、
3、
4、
4、
5、
5、
6、
6、
7、 8、
7、 8、
7、 8、
季度总分＝领导评分 说明：比重总分为 100 分
7、
7、
8、 总分
8、
季度总分
7、 8、
未完成目标 的原因
上级领导 签名
员工签名
日期
19
季度考核及交流：
主管评价
特殊 贡献
改进点
本 季 度 重 点 改 进 绩 效
➢ 行为定向评价表
在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同，测量 的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是客观的、可观察的 行为。行为定向评价表由两个部分组成：第一部分列明所有与工 作有关的行为类别；第二部分是在每一行为类别下，列出一些可 观察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地在每个行为类 别中，选择一项最能形容某员工行为状态的描述。
➢ 管理目的 为人力资源管理和决策提供信息 薪资管理决策 晋升决策 解雇决策
➢ 发展目的 通过绩效管理来确认如何对员工进一步开发，以使他们能够有效 完成工作
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各级领导的绩效管理责任
任职条件
招聘录入
薪酬福利
人力资源 部门责任
需求规划
授权与分 配工作
行为表现 绩效结果
绩效考核
培训开发
人力部与 管理者的 共同责任
交流沟通
各级管理 者的责任
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绩效管理的几种方法
、相对标准法 、绝对标准法 、全方位绩效评价法
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1、相对标准法
（1）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、 二、三等。 （2）间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择 工作表现最差的排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的 员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中最劣者排在榜尾之 上，如此类推。 （3）配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较， 如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。 如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列 次序。 （4）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按 照预定的百分率将员工分成等级。例如：优占10%等