子报告之四：成飞技术中心
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单位：亿元 历年科研费用占营业额比例变化
2.29 1.32 2.87
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
1.53
25%
21％
2.25
20% 15%
11.58 10.5 13.79 17.12 21.31
17％ 13％ 13％
10% 5% 0%
7％
1998年
激励机制 • 由于待遇直接与行政级别挂钩，技术人员要想提高待遇只能走行政路线，而行政方面上升空 间有限，导致一部分科研技术人员流失，留下来的人员工作积极性也无法完全调动； • 科研技术人员实际收入没有和工人拉开差距，和外部人才市场相比待遇较低，导致年轻技术 人员的大量流失； • • 在分配上基本上还是在吃大锅饭，员工的实际收入没有和绩效挂钩，收入的差距也没有拉开； 受到企业历史原因和整体管理体制的制约，要进行三项制度改革的尝试压力比较大。
总 体 气 动 设 计 室 40
结 构 设 计 室 32
机 械 系 统 设 计 室 40
特 设 系 统 设 计 室 43
质 量 可 靠 性 保 障 室 27
非 航 空 产 品 设 计 室
试
发
技
办
验
展
术
公
部 90
部 9
部 18
室 11
2003/07 第11页
北大纵横－成飞集团项目诊断报告
技术中心现有人员数量与编制相比还有较大差距， 但是现有人员结构比例与编制相当
1999年
2000年
2001年
2002年
1998年 1999年 2000年 2001年 2002年
当年营业额 科研支出
资料来源：北大纵横访谈
北大纵横－成飞集团项目诊断报告
2003/07 第6页
从科研经费的投向上来看，投入基础科学研究的 过少，绝大部分投在了应用型的研究和改进方面， 不利于企业今后的长远发展
• • • • • • • 技术中心成立时人员未有相应增加 承担公司科研生产任务加重，大量的在役机型和外贸机种需要保障； 相对歼七E研制时技术人员减少一半； 相对飞机产品需求的技术人员明显不足； 非航空产品所需专业人员缺乏； 技术中心专业不稳定，人员经常处于变动之中，不利于知识沉积； “要进行一个新型号飞机的设计，从涉及的各个专业来讲，技术中心大约需要380－390名技术人员。”
2 3 4
制造 费用 质量 安全
891.56万元,其中：差旅费38万元，电话费2.8万元，资 金定额40万元 按公司2003年质量工作要点执行 无重大人身、保密、交通、安全事故
按年考核 按月考核 按月考核
5
6
精益 管理
其它 主要 考核 指标
一流环境建设达到公司统一要求
1、按进度完成xxx型机设计定型，配合完成X架（力 争xx架）xxx型机的生产交付。 2、完成型号工程，xxx型机、军机批生产、外贸机等 产品的有关各种实验任务、及时处理科研、生产现场 的有关技术问题。 3、完成轻型多用途战斗机、电喷项目、通用小型飞 机、磁悬浮飞机等项目的立项、研发、试验工作
•
•
• •
公司对技术中心定位不明确。技术中心 前身设计所自建厂就存在，虽然98年以 前，公司销售收入的95％由设计所设计 的产品支撑，但公司却没有给技术中心 一个明确的定位； 技术中心的体制和运行机制还不够完善； －待遇比较低。收入与外部市场差距太 大，也没有和工人拉开差距，导致大量 技术人员流失。 －技术中心担负着科研项目研发的重要 职责，但是一整套的相应政策和激励措 施都没有跟上，无法有效激励科技人员， 影响了职能的正常发挥。 研发经费的投入力度还不够大； 中心的研发能力还有待进一步加强 。
北大纵横－成飞集团项目诊断报告 2003/07 第7页
•
短期与长期利益的矛盾
分
析
• • •
提高对基础型研究的重视
建
议
•
技术中心2002年工作目标称为“7311”，其中建立总 设计师系统及其运行机制的目标在去年没有全部完成， 经过努力， 2003年7月新的运行机制即将试运行
• 完成七项任务 1、XXX型飞机完成立项批复核技术总方案评审，发出全部设计图纸，实现首飞，努力完成飞机定 型。 2、FFF型飞机发出机翼设计图纸，发出外挂设计图和安装图，完成相应分析、计算、校核，部分 零件破坏试验和整机静力试验准备。 3、轻型多用途战斗机完成可行性论证资料准备，完成公司内立项合方案评审，开展设计协调工作。 4、CCC飞机完成液压断轴排故工作，完成航电系统交联，20架CCC飞机交付后的技术服务工作， 导弹综合和武器精度考核配合。 5、柴油机电喷，完成电控单元、软件编制及硬件设计、制造，完成单体泵试验台建立，完成单体 泵、电控单元样机试制及厂内联试，着手道路实验准备及项目技术鉴定工作。 6、磁悬浮飞机，做好项目技术论证工作，跟踪项目进展、为公司做好技术支持，参与完成项目公 司组建及项目立项。 7、老虎飞机，进行8架样机开发的技术准备，启动项目进一步改型开发的技术工作。 • 进行三个改造 电喷综合实验室改造，S7全机静力实验条件改造，总体室和特设室办公条件改造。 • 建立一个系统 建立总设计师系统及其运行机制 • 完善一个机制 完善技术中心的运行机制和技术带头人、项目带头人的政策
•
技术中心的定位
•
•Leabharlann 技术中心应当成为产品的摇篮，不断研制开发新的产品和项目；
技术中心应当成为体制改革的先锋，不断提高市场化水平。研究集团 公司技术创新体系建设以及技术心发展的体制、机制和政策方面的问 题，参与制定和执行集团公司技术发展战略和技术改造、技术引进、 技术开发规划和计划； 技术中心应当成为市场开发的技术保障，确保满足市场需要的产品和 项目在技术上能够顺利地实现，满足时间、成本和客户需求几方面的 要求。
按年考核
按月考核
现场管理考核规定
责任制考核办法
一流环境建 设办公室
考核小组
7
逆向 考核
完成公司领导交办的任务，为基层提供优质服务，根据本部门职责以及公司要求，按时向 有关部门提供资料（工作计划、总结、报表、考核资料），考核按责任制考核办法执行。
考核小组
北大纵横－成飞集团项目诊断报告
2003/07 第9页
北大纵横－成飞集团项目诊断报告 2003/07 第3页
技术中心成立
•
•
成立目的
•
•
技术中心职责
• •
作为成飞集团民品建成“哑铃型”企业中重要的一端， 技术中心在成飞未来的发展战略当中担负着重要的角色
• 在民品的发展上，必须抓住新产品研发和市场营销两个关键环节，这
民品建成“哑铃型” 企业的发展战略
两个环节同时也是高附加值环节，而生产和配套应采取市场化的方式
北大纵横－成飞集团项目诊断报告 2003/07 第10页
技术中心目前下设包括7个专业部室在内的10个部门， 由于单个专业人员数量有限，中心采取了将多个专 业合并到一个部室的方式
技术中心现有10个处室， 职工316人。
总经理 公司副总经理 中 心 主 任（1） 常 务 副 主 任（1） 技术委员会 副 主 任（2）
重应用型科研，轻基础型研究
•
现
状
•
目前公司的科研经费基本上用在了应用型的项目和课题上，包括科技处的 科研课题和项目支持的型号科研；而基础科学的项目，包括理论研究和新 技术的研究方面基本没有投入。
目前公司在评定科研课题时，更看重解决现有问题的成果，更注重应用型 科研，例如工艺、冶金的方面的开发和改进，新工艺、新方法的研究和应 用。对于新技术，新材料的研究缺乏足够的重视。 由于基础科研缺乏投入，目前主要依靠项目挤出一点经费来搞，缺少保障。 由于基础型的科研无法在短期内见到效益，而应用型的科研成果直接就可 以见到效益，目前公司更重视应用型的研究。 公司要进行新产品开发、新工艺新方法的研发，如果没有前期预研和基础 型研究的支持，将会非常困难，使得企业的可持续发展缺乏动力。 只有加强基础科研才能导致出现的问题减少 。 基础型科研和应用性科研代表的分别是企业的长期利益和短期利益，因此 公司应该在继续重视应用型科研的同时，提高对基础型研究的重视程度， 加大投入力度，为应用型研究打下坚实的基础，为企业未来的持续发展提 供源源不断的动力。
建
议
•
技术中心要良性发展，为公司持续发展提供源源不断的动力，公司应当对 技术中心有一个明确的定位，同时建立相应的激励约束机制。
北大纵横－成飞集团项目诊断报告 2003/07 第5页
从数字上看科研经费的投入金额较大，但是其所占营业 额的年度间比例波动较大，而且其中包含有大量技改、 设备改造等等费用，真正用于科研的投入并没有这么多
科研机构改制
• 1999年，国家经贸委所属242个研究院所整体改制为企业，标志着计划经 济科研体系的解体。这项大规模的改制，将中国的科研院所，由计划经济 的事业型机构，改制为自筹经费、自负盈亏的企业型机构，全面推向市场 经济。 成飞（集团）公司于2000年12月12日在以原产品开发部及强度可靠性试验 中心为主体的基础上，进行了人员、机构的整和，正式组建了省级技术中 心。 成立技术中心的目的，是通过对原有创新体系开发力量的加强，深入推进 “企业技术化”；同时对技术中心本身迎接市场竞争，做好充分的功能准 备，力争将“技术企业化”真正落到实处。 使整个成飞（集团）公司原有的科研与生产体系，可以更加有力的进行有 机结合、相互推动，为公司长久、持续、稳定的发展奠定良好的基础。 技术中心是公司重要的科技创新机构，负责完成集团公司以指令性任务下 达的科研与开发任务，包括：航空和非航产品领域的开发任务和预研项目、 集团公司成员单位主要产品的更新换代开发任务。 根据集团公司技术发展战略和计划，会同有关部门制定集团公司技术创新 规划和计划安排。 技术中心负责航空和非航空产品的开发、设计和研制（包括状态和性能）， 并对开发研制过程进行管理。
运作，尽量降低产品成本，提高企业的市场竞争能力。
• •
成飞集团民品建成“哑铃型”企业，就要求技术中心在新产品开发方 面必须能够担负起相应的职责。 企业是技术创新的主体，企业技术中心的建设是企业技术创新能力的 关键环节和重要内容，也是企业自我发展、提高竞争力的内在需求和 参与市场竞争、成为技术创新主体的必然选择。 技术中心应当成为科研技术人员的摇篮，包括技术力量和干部的输送；
一期咨询子报告之四
机密
技术中心调研诊断报告
北大纵横管理咨询公司 2003年7月
导
读
公司层对技术中 心的管理分析
技术中心 内部 管理分析
科研项 目的 运作分 析
总结与建议
北大纵横－成飞集团项目诊断报告
2003/07 第2页
技术中心是成飞重要的科技创新机构，主要进行 飞机设计，担负着公司系列军用、民用航空产品 和非航空支柱产品研发的重要任务
北大纵横－成飞集团项目诊断报告 2003/07 第8页
技术中心2003年的主要目标是按时完成数项航空 和非航空产品的科研任务
责任单位 责任制模式 序 号 1 责任 项目 工作 任务 技术中心 责任期限 2003.1.1-2003.12.1 责任人 宋承志 1.实行目标任务责任制管理 2.科研开发项目（课题）费用预算管理和项目负责人制 责任指标 按公司年度（季度）经营计划重点工作目标分解计划 及技术创新规划和批准立项的项目开发计划等 考核方式 按月、年 考核 考核及挂钩办法 1.责任制考核办法 2.进一步加强技术中心 建设的十条规定 责任制考核办法 责任制考核办法 责任制考核办法 考核部门 计划处 公司办 财务处 财务处 考核小组 环保技安处 保卫处
北大纵横－成飞集团项目诊断报告 2003/07 第4页
•
技术中心成立两年多以来，由于受内外部两方面制 约因素的影响，并未完全达到最初组建时的初衷
外部制约因素 内部制约因素
•
•
•
中航一集团，目前还在采用一些行政管 理的手段对下属企业进行管理。飞机制 造是一个庞大的系统，一集团希望在它 那里分配协调，同时排斥其它产业进入 集团内部市场，尽量在自己的系统内部 运作，集团内部企业间要相互扶持，一 致对外。 对于成飞集团建立和发展技术中心，航 空一集团是不支持的，一集团将成飞定 位为生产和制造。一集团将611所定位 为专业的飞机设计部门，政策上不允许 成飞自行设计飞机。如：94年将一个型 号设计人员包括图纸全部从成飞划走。 目前成飞试制和生产的型号和超七都不 是自己设计的。
要完成2003年的科研任务，技术中心目前在技术人 才数量、年龄结构、专业结构、激励机制等方面 面临突出的矛盾
人力资源
•
• • • •
技术人员严重短缺，无法满足科研的需要；
技术人员年龄分布不合理，28－35岁的中层骨干人才断档； 年轻技术人员流失严重，新分配的大学生留不住； 由于技术力量得不到大型项目的锻炼，真正具备设计分析能力的人才太少； 增加人才数量两条途径：人才引进和新分配的大学生，人才引进主要是子公司的技术人员， 去年从民品公司引进8人。
2.29 1.32 2.87
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
1.53
25%
21％
2.25
20% 15%
11.58 10.5 13.79 17.12 21.31
17％ 13％ 13％
10% 5% 0%
7％
1998年
激励机制 • 由于待遇直接与行政级别挂钩，技术人员要想提高待遇只能走行政路线，而行政方面上升空 间有限，导致一部分科研技术人员流失，留下来的人员工作积极性也无法完全调动； • 科研技术人员实际收入没有和工人拉开差距，和外部人才市场相比待遇较低，导致年轻技术 人员的大量流失； • • 在分配上基本上还是在吃大锅饭，员工的实际收入没有和绩效挂钩，收入的差距也没有拉开； 受到企业历史原因和整体管理体制的制约，要进行三项制度改革的尝试压力比较大。
总 体 气 动 设 计 室 40
结 构 设 计 室 32
机 械 系 统 设 计 室 40
特 设 系 统 设 计 室 43
质 量 可 靠 性 保 障 室 27
非 航 空 产 品 设 计 室
试
发
技
办
验
展
术
公
部 90
部 9
部 18
室 11
2003/07 第11页
北大纵横－成飞集团项目诊断报告
技术中心现有人员数量与编制相比还有较大差距， 但是现有人员结构比例与编制相当
1999年
2000年
2001年
2002年
1998年 1999年 2000年 2001年 2002年
当年营业额 科研支出
资料来源：北大纵横访谈
北大纵横－成飞集团项目诊断报告
2003/07 第6页
从科研经费的投向上来看，投入基础科学研究的 过少，绝大部分投在了应用型的研究和改进方面， 不利于企业今后的长远发展
• • • • • • • 技术中心成立时人员未有相应增加 承担公司科研生产任务加重，大量的在役机型和外贸机种需要保障； 相对歼七E研制时技术人员减少一半； 相对飞机产品需求的技术人员明显不足； 非航空产品所需专业人员缺乏； 技术中心专业不稳定，人员经常处于变动之中，不利于知识沉积； “要进行一个新型号飞机的设计，从涉及的各个专业来讲，技术中心大约需要380－390名技术人员。”
2 3 4
制造 费用 质量 安全
891.56万元,其中：差旅费38万元，电话费2.8万元，资 金定额40万元 按公司2003年质量工作要点执行 无重大人身、保密、交通、安全事故
按年考核 按月考核 按月考核
5
6
精益 管理
其它 主要 考核 指标
一流环境建设达到公司统一要求
1、按进度完成xxx型机设计定型，配合完成X架（力 争xx架）xxx型机的生产交付。 2、完成型号工程，xxx型机、军机批生产、外贸机等 产品的有关各种实验任务、及时处理科研、生产现场 的有关技术问题。 3、完成轻型多用途战斗机、电喷项目、通用小型飞 机、磁悬浮飞机等项目的立项、研发、试验工作
•
•
• •
公司对技术中心定位不明确。技术中心 前身设计所自建厂就存在，虽然98年以 前，公司销售收入的95％由设计所设计 的产品支撑，但公司却没有给技术中心 一个明确的定位； 技术中心的体制和运行机制还不够完善； －待遇比较低。收入与外部市场差距太 大，也没有和工人拉开差距，导致大量 技术人员流失。 －技术中心担负着科研项目研发的重要 职责，但是一整套的相应政策和激励措 施都没有跟上，无法有效激励科技人员， 影响了职能的正常发挥。 研发经费的投入力度还不够大； 中心的研发能力还有待进一步加强 。
北大纵横－成飞集团项目诊断报告 2003/07 第7页
•
短期与长期利益的矛盾
分
析
• • •
提高对基础型研究的重视
建
议
•
技术中心2002年工作目标称为“7311”，其中建立总 设计师系统及其运行机制的目标在去年没有全部完成， 经过努力， 2003年7月新的运行机制即将试运行
• 完成七项任务 1、XXX型飞机完成立项批复核技术总方案评审，发出全部设计图纸，实现首飞，努力完成飞机定 型。 2、FFF型飞机发出机翼设计图纸，发出外挂设计图和安装图，完成相应分析、计算、校核，部分 零件破坏试验和整机静力试验准备。 3、轻型多用途战斗机完成可行性论证资料准备，完成公司内立项合方案评审，开展设计协调工作。 4、CCC飞机完成液压断轴排故工作，完成航电系统交联，20架CCC飞机交付后的技术服务工作， 导弹综合和武器精度考核配合。 5、柴油机电喷，完成电控单元、软件编制及硬件设计、制造，完成单体泵试验台建立，完成单体 泵、电控单元样机试制及厂内联试，着手道路实验准备及项目技术鉴定工作。 6、磁悬浮飞机，做好项目技术论证工作，跟踪项目进展、为公司做好技术支持，参与完成项目公 司组建及项目立项。 7、老虎飞机，进行8架样机开发的技术准备，启动项目进一步改型开发的技术工作。 • 进行三个改造 电喷综合实验室改造，S7全机静力实验条件改造，总体室和特设室办公条件改造。 • 建立一个系统 建立总设计师系统及其运行机制 • 完善一个机制 完善技术中心的运行机制和技术带头人、项目带头人的政策
•
技术中心的定位
•
•Leabharlann 技术中心应当成为产品的摇篮，不断研制开发新的产品和项目；
技术中心应当成为体制改革的先锋，不断提高市场化水平。研究集团 公司技术创新体系建设以及技术心发展的体制、机制和政策方面的问 题，参与制定和执行集团公司技术发展战略和技术改造、技术引进、 技术开发规划和计划； 技术中心应当成为市场开发的技术保障，确保满足市场需要的产品和 项目在技术上能够顺利地实现，满足时间、成本和客户需求几方面的 要求。
按年考核
按月考核
现场管理考核规定
责任制考核办法
一流环境建 设办公室
考核小组
7
逆向 考核
完成公司领导交办的任务，为基层提供优质服务，根据本部门职责以及公司要求，按时向 有关部门提供资料（工作计划、总结、报表、考核资料），考核按责任制考核办法执行。
考核小组
北大纵横－成飞集团项目诊断报告
2003/07 第9页
北大纵横－成飞集团项目诊断报告 2003/07 第3页
技术中心成立
•
•
成立目的
•
•
技术中心职责
• •
作为成飞集团民品建成“哑铃型”企业中重要的一端， 技术中心在成飞未来的发展战略当中担负着重要的角色
• 在民品的发展上，必须抓住新产品研发和市场营销两个关键环节，这
民品建成“哑铃型” 企业的发展战略
两个环节同时也是高附加值环节，而生产和配套应采取市场化的方式
北大纵横－成飞集团项目诊断报告 2003/07 第10页
技术中心目前下设包括7个专业部室在内的10个部门， 由于单个专业人员数量有限，中心采取了将多个专 业合并到一个部室的方式
技术中心现有10个处室， 职工316人。
总经理 公司副总经理 中 心 主 任（1） 常 务 副 主 任（1） 技术委员会 副 主 任（2）
重应用型科研，轻基础型研究
•
现
状
•
目前公司的科研经费基本上用在了应用型的项目和课题上，包括科技处的 科研课题和项目支持的型号科研；而基础科学的项目，包括理论研究和新 技术的研究方面基本没有投入。
目前公司在评定科研课题时，更看重解决现有问题的成果，更注重应用型 科研，例如工艺、冶金的方面的开发和改进，新工艺、新方法的研究和应 用。对于新技术，新材料的研究缺乏足够的重视。 由于基础科研缺乏投入，目前主要依靠项目挤出一点经费来搞，缺少保障。 由于基础型的科研无法在短期内见到效益，而应用型的科研成果直接就可 以见到效益，目前公司更重视应用型的研究。 公司要进行新产品开发、新工艺新方法的研发，如果没有前期预研和基础 型研究的支持，将会非常困难，使得企业的可持续发展缺乏动力。 只有加强基础科研才能导致出现的问题减少 。 基础型科研和应用性科研代表的分别是企业的长期利益和短期利益，因此 公司应该在继续重视应用型科研的同时，提高对基础型研究的重视程度， 加大投入力度，为应用型研究打下坚实的基础，为企业未来的持续发展提 供源源不断的动力。
建
议
•
技术中心要良性发展，为公司持续发展提供源源不断的动力，公司应当对 技术中心有一个明确的定位，同时建立相应的激励约束机制。
北大纵横－成飞集团项目诊断报告 2003/07 第5页
从数字上看科研经费的投入金额较大，但是其所占营业 额的年度间比例波动较大，而且其中包含有大量技改、 设备改造等等费用，真正用于科研的投入并没有这么多
科研机构改制
• 1999年，国家经贸委所属242个研究院所整体改制为企业，标志着计划经 济科研体系的解体。这项大规模的改制，将中国的科研院所，由计划经济 的事业型机构，改制为自筹经费、自负盈亏的企业型机构，全面推向市场 经济。 成飞（集团）公司于2000年12月12日在以原产品开发部及强度可靠性试验 中心为主体的基础上，进行了人员、机构的整和，正式组建了省级技术中 心。 成立技术中心的目的，是通过对原有创新体系开发力量的加强，深入推进 “企业技术化”；同时对技术中心本身迎接市场竞争，做好充分的功能准 备，力争将“技术企业化”真正落到实处。 使整个成飞（集团）公司原有的科研与生产体系，可以更加有力的进行有 机结合、相互推动，为公司长久、持续、稳定的发展奠定良好的基础。 技术中心是公司重要的科技创新机构，负责完成集团公司以指令性任务下 达的科研与开发任务，包括：航空和非航产品领域的开发任务和预研项目、 集团公司成员单位主要产品的更新换代开发任务。 根据集团公司技术发展战略和计划，会同有关部门制定集团公司技术创新 规划和计划安排。 技术中心负责航空和非航空产品的开发、设计和研制（包括状态和性能）， 并对开发研制过程进行管理。
运作，尽量降低产品成本，提高企业的市场竞争能力。
• •
成飞集团民品建成“哑铃型”企业，就要求技术中心在新产品开发方 面必须能够担负起相应的职责。 企业是技术创新的主体，企业技术中心的建设是企业技术创新能力的 关键环节和重要内容，也是企业自我发展、提高竞争力的内在需求和 参与市场竞争、成为技术创新主体的必然选择。 技术中心应当成为科研技术人员的摇篮，包括技术力量和干部的输送；
一期咨询子报告之四
机密
技术中心调研诊断报告
北大纵横管理咨询公司 2003年7月
导
读
公司层对技术中 心的管理分析
技术中心 内部 管理分析
科研项 目的 运作分 析
总结与建议
北大纵横－成飞集团项目诊断报告
2003/07 第2页
技术中心是成飞重要的科技创新机构，主要进行 飞机设计，担负着公司系列军用、民用航空产品 和非航空支柱产品研发的重要任务
北大纵横－成飞集团项目诊断报告 2003/07 第8页
技术中心2003年的主要目标是按时完成数项航空 和非航空产品的科研任务
责任单位 责任制模式 序 号 1 责任 项目 工作 任务 技术中心 责任期限 2003.1.1-2003.12.1 责任人 宋承志 1.实行目标任务责任制管理 2.科研开发项目（课题）费用预算管理和项目负责人制 责任指标 按公司年度（季度）经营计划重点工作目标分解计划 及技术创新规划和批准立项的项目开发计划等 考核方式 按月、年 考核 考核及挂钩办法 1.责任制考核办法 2.进一步加强技术中心 建设的十条规定 责任制考核办法 责任制考核办法 责任制考核办法 考核部门 计划处 公司办 财务处 财务处 考核小组 环保技安处 保卫处
北大纵横－成飞集团项目诊断报告 2003/07 第4页
•
技术中心成立两年多以来，由于受内外部两方面制 约因素的影响，并未完全达到最初组建时的初衷
外部制约因素 内部制约因素
•
•
•
中航一集团，目前还在采用一些行政管 理的手段对下属企业进行管理。飞机制 造是一个庞大的系统，一集团希望在它 那里分配协调，同时排斥其它产业进入 集团内部市场，尽量在自己的系统内部 运作，集团内部企业间要相互扶持，一 致对外。 对于成飞集团建立和发展技术中心，航 空一集团是不支持的，一集团将成飞定 位为生产和制造。一集团将611所定位 为专业的飞机设计部门，政策上不允许 成飞自行设计飞机。如：94年将一个型 号设计人员包括图纸全部从成飞划走。 目前成飞试制和生产的型号和超七都不 是自己设计的。
要完成2003年的科研任务，技术中心目前在技术人 才数量、年龄结构、专业结构、激励机制等方面 面临突出的矛盾
人力资源
•
• • • •
技术人员严重短缺，无法满足科研的需要；
技术人员年龄分布不合理，28－35岁的中层骨干人才断档； 年轻技术人员流失严重，新分配的大学生留不住； 由于技术力量得不到大型项目的锻炼，真正具备设计分析能力的人才太少； 增加人才数量两条途径：人才引进和新分配的大学生，人才引进主要是子公司的技术人员， 去年从民品公司引进8人。