目标管理法操作与案例分析

目标的特征:从管理学角度来看,目标具有以下特征: a.层次性：指目标是由多个层次构成的,对企业来说可分为高层、中层和
基层,分别对应企业的各级管理岗位;从职能管理上又分为一级、二级 和三级,即企业级、部门级、班组级。通过要素、任务的结合把目标 分为相互交织又相互作用的层次,从而使得目标显的清晰可见。 b.阶段性：指目标的实现过程可以分为几个阶段,通过阶段性目标的完成 ,为总目标的实现打下了基础。阶段性目标可能是递进的,也可能是分 片的。不管哪一种,都是为了保证最终目标的实现。 c功效性：任何目标都是为了达成未来的一种状态和结果,因此具有显著 的功效性。 d.可分解性：指目标不但要指示方向,还要可分解为多方面的具体目标和 任务。
第3章 目标管理法的操作程序
3.1目标管理法实施的基本条件：
• 企业实施目标管理法应具备以下几个基本条件: • (1)企业基础管理工作扎实:表现为主要业务工作有程序可循、考核有
标准可依,产品设计和工艺标准化程度高,职工上岗前都经过了培训, 各项管理制度健全; • (2)企业领导作风民主、决策科学:表现为领导班子团结,职工参政意 识强烈,领导人讲科学、爱学习、处处为职工做表率。如美国著名的 通用电器公司把领导能力概括为四个E,即有很强的精力(Encygr),能 够激励别人实现共同的目标(Enegrise),有决断力、能够对是与非的 问题做出坚决的回答和处理(Edge),能坚持不懈地进行实施并实现他 们的承诺(Excute); • (3)职工队伍素质良好:进入企业的职工都经过了职业培训,关键岗位 人员学历高、业务能力强,人员选聘、使用、考核机制健全; • (4)企业内部有专门的目标管理法推动机构:企业中须有专门的部门代 表企业领导对目标管理法的规划、实施、考核、反馈等负责,以确保 目标管理法的有效推进。
第一章、目标管理法的理论基础
• 另外,在研究目标管理这个基础课题中,精于企业管理实务研究的台湾 学者黄宪仁可谓是功不可没,他以亲身实践为基础对目标管理的实施 做了深刻的总结，他认为:目标管理是一个系统的过程,包括目标规划 、目标的协调与设定、目标管理的实施和绩效评价、奖惩等方面内容 。企业要推行目标管理,必须做到让每个员工都有目标,同时具有积极 执行的成就感,这样才能创造企业杰出的绩效。
目标管理法的优点：
• （1）促进沟通，改善企业内部的人际关系。通过目标实现，增强了员工之间 ，企业领导之间的相互沟通，培育了员工的团队意识。
• （2）确定企业努力目标，提高工作效率。目标一旦确定，就会成为部门和与 昂的努力方向。为了实现目标，大家必然努力工作，一改以往按领导的安排 开展工作的被动局面，因此效率提高
目标联系组织内各部门和员工，用目标统一大家的思想。 （6）它把组织发展和个人成长结合在一起，在目标设定上还充分考虑认
的因素，因此对组织成员有很强的激励作用。 （7）它既侧重对组织目标实现结果的考核，评价，也重视实现过程的控
制，尤其是对影响组织目标实现的关键问题进行了分析，具有较强的 可操作性。
第二章、目标管理法的特征
• （5）使管理评估具体可行。目标管理法要求员工参与目标的指定和成果的设 定，因此可以客观地对人员工作能力用其预期达成目标和实际完成情况进行 比较，从而为管理苹果提供了客观地评价依据。
• （6）有助于管理这检查，评估自己和下属的工作绩效。通过目标管理法，是 的管理组本身不论衡量自己还是考核别人均有了客观依据，更能促使员工为 达到更高的目标而努力。
第四章、目标管理法案例分析
4.1联想集团简介：
•
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技
人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的
国际化的科技公司。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制
造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和
第二章、目标管理法的特征
目标管理法的缺点：
• (1)目标难以确定。从目标的形成过程来看,既需要企业领导的高瞻远 瞩,也离不开上下级之间、部门之间、员工之间的充分沟通,因此该过 程花费的时间较长。
• (2)目标自身无法权变。从目标体系来看,企业的基本目标、部门目标 和个人目标都是相互关联的,任何环节发生变化都会影响企业整体目 标的实现。而目标体系本身无法根据变化了的情况进行权变,仍然需 要按目标管理法的步骤进行重新计划、执行、考核,因此看上去缺乏 灵活性。
合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打
印机、掌上电脑、主板、手机 、一体机电脑等商品。
• 自2014年4月1日起， 联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团 ，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 联想集团全球分为2大总部，第1个是位于中国北京市联想集团全球行政总部 的所在地联想中国大厦，第2个是2004年中国联想集团收购美国IBM全球PC业 务时在纽约刚设立的临时总部，称为联想国际。
• （3）消除部门的本位主义，扫除集权控制。目标管理的实施，要求企业内各 部门必须紧密围绕企业目标的实现来开展工作，而不是各自为是，追求部门 利益最大化。
• （4）激发员工的潜能，提高员工的士气。目标往往具有前瞻性，如果激励措 施得力，完成目标对员工同时也具有诱惑力，因此在目标实现过程中可以将 员工的潜能调动出来，从而鼓舞员工的士气。
第二章、目标管理法的特征
目标管理法与其他绩效管理方法的比较
绩效评价方法 目标管理法 评价尺度表法 交替排序法 强制分布法
优点
有利于评价者与被 评价者对工作绩效 目标的认同
使用起来较为简 便，能为每一位 员工提供一种量 化的评价结果
便于使用，能够避 免趋中趋势、偏松 偏紧、评价者偏见
等问题
在每一个等级都 有事先确定数量 的人数
10、回顾企业绩效情况
9、按任务目标对员工进 行期末考评和奖惩
第3章 目标管理法的操作程序
3.3 目标管理法的检验标准:
判断目标管理法的实施是否有效可从以下五个方面进行识别: • (1)目标与计划的有效性。任何目标都要通过认真周密的计划去落实,仅有目
标没有行动计划,一切工作只能停留在表面上。 • (2)控制与协调的有效性。当目标管理法实施时,必须建立切实可行的标准进
1形成以企业总目标为中心的 紧密、上下左右衔接和协调一 致的目标体系。2.自我管理。 3.自我管理和自我控制。
特点
1.组织内部目标的设定基本上 是一个单向的过程。2.由于缺 乏执行者参与,员工工作主动性 和积极性受到影响。3.容易产 生失真现象。
1.贯彻了员工参与管理的思想, 同时又建立了一套具体、可衡 量的目标体系,从而实现了对员 工行为的引导、激励和控制的 有机统一;2.要求企业有相应组 织文化的支持,同时企业面临的 环境必须是相对稳定的和变化 不大的,否则上下左右密切配合 的漫长目标商量过程将降低企 业对变化环境的反应速度。
学等理论使得企业内部上下级人员共同合作并共同完成的一种管理制 度,同时也是一种行之有效的管理方法。
第二章、目标管理法的特征
2.1目标管理法与传统的企业目标设定法比较
名称 传统的目标设定法
目标管理法
内容
采用自上而下的方式进行目标 的层层分解落实。高层管理者 确定了组织的总目标,专职负责 计划工作的职能人员可能会辅 助较高层次的主管者将总目标 分解落实到属下的一级或几级 部门。
第四章、目标管理法案例分析
4.2 联想集团背景资料：
•联想集团是在中国信息产业领域多元化发展的大型企业集团，作为全球个人电脑 市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及 优质专业的服务。过去几年联想的业绩一度呈现上升的发展趋势，然而，当今联 想的业绩状况并不理想，就2008年第二季度的业绩而言，毛利率从去年同期的15% 下降到了12.6%；净利率则从上一季度的2.6%下降至0.5%。联想在纯利方面仅为 2300万美元，同比下降高达77.7%。 而2008年11月份联想集团公布的第三季度财 报显示净利润只有2300万美元，较去年同期下降78.1%；毛利率由去年同期的 14.1%下滑至12.6%。这是2005年联想并购IBM个人电脑业务以来最差的一份业绩报 告。作为全球个人电脑市场的领导企业，在绩效方面出现如此的状况让人不禁联 想到联想集团的绩效管理是否有效、是否科学、是否合理。很明显的，既然绩效 方面出了问题那么联想集团的绩效管理必定存在不足与缺陷。而联想的绩效管理 运用中最突出的是目标管理法，虽然联想集团围绕“静态的职责+动态的目标”两 条主线展开，建立目标与职责协调一致的大岗位责任考核体系，把目标管理在绩 效管理方面运用的很出色。然而，金无足赤，任何一种管理方法在运用上不可能 十全十美，必定存在不足与缺陷。那么，在联想集团，目标管理在绩效管理中的 运用究竟是怎样的一种状况呢？
目标管理法操作与案例分析
组内成员：宋青瑾 程佳 苑小帅
目录
第一章、目标管理法的理论基础 第二章、目标管理法的特征 第三章、目标管理法的操作程序 第四章、目标管理法案例分析
第一章、目标管理法的理论基础
关于目标管理,管理界的许多大师们都有许多深刻的论述,他们从不同的认识角度剖析 了目标管理的内涵,值得我们在研究目标管理时借鉴。其中,以彼得·德鲁克、利克特、 梅里格等人为代表,他们的观点在当今管理界影响很大。彼得·德鲁克，美国著名的管 理学家,是经验主义学派的代表人物,他揭示了目标管理的内涵,至今在管理界仍有很大 的影响,对深入研究目标管理具有指导意义。他认为:对每个企业员工分派目标并实行 责任制度可以大大提高管理效率,企业的运作要求企业各项工作都必须以整个企业的目 标为导向,尤其是每个管理人员的工作更必须注重企业整体的成功。伦西斯·利克特， 美国行为科学家,侧重于行为科学的理论研究,他认为:要提高组织管理效率,必须为组 织设立高标准的目标。一个组织的领导和每一个成员都要有高标准的志向,树立高标准 的目标。通过这些目标的实现,既达到组织目标,又满足组织成员的个人需要。他对目 标管理的贡献在于把个人目标与组织目标联系在一起,充分考虑了人在组织发展中的作 用。
第二章、目标管理法的特征
目标管理是一个全面性、全员性、激励性的管理方法。由于这种方法特 别适用于对各级管理者的管理，在西方企业界称之为“管理中的管理” （1）它是一种综合计划和全面考核的管理。 （2）它是一种民主的，自觉性的管理。 （3）它是一种整体的管理。 （4）它是一种权利下放的管理。 （5）它是一种指导组织开展日常工作的科学的方法论，强调用组织的总
行控制。企业领导既不能过多地干涉下属的工作,也不能使控制落空。同时, 大量的协调工作必须有人去做,以保证企业整体目标的完整性。 • (3)人力资源的有效利用。管理者工作的好坏,取决于其工作努力程度。目标 管理法能否有效实施,还要看企业是否能把具备不同能力的人用在比较恰当的 位置上并进行有效的管理,因为目标的实现过程要靠人去完成。 • (4)管理效能的有效性。传统管理采取比较粗放的形式,对管理效能的衡量方 法往往注重形式,常采用考核表,主要看管理者个人的品行,看其是否努力工作 而不重视管理成绩产生的方式。 • (5)发展与提高的有效性。目标管理法的最高要求是促进企业的发展和各项业 务的提高。
第3章 目标管理法的操作程序
3.2实施目标管理的流程：
1、企业共同目标 企业绩效的衡量标准
2、共同工作目标
3、部门工作目标 4、部门自设工作目标
5、上司为下属列示任务和衡量标准
6、员工制定自已的工作计划
7、与员工达成任务和衡量标准的一致
新增部分收入
8、中期考评提供已建立 任务完成度的反馈信息
不恰当部分修订或删除
• (3)它是建立在企业员工自主管理意识比较强的基础上,因此对那些独 裁式企业领导难以接受。推行目标管理法以后,习惯了发号施令的领 导会感到很不适应。
• (4) 时间和金钱耗费大。制定考核标准需要大量的时间!量化考核标 准往往建立在对大量数据资料进行统计和科学分析的基础上。
• （5）目标一般为短期的，不超过一年，有时会因为短期目标引发一 些短期行为对以后的工作造成危害。
•
从以上几位管理界资深人士对目标管理的认识可以看出,目标管
理具有很深的研究价值。从概念上看,何谓目标管理,目前还找不到一 个公认的定义。但总的来说,目标管理无论从形式上还是从内容上看 都不失为一种好的管理方法。因为,从根本上讲,他是一种主动的管理 方式,他提倡全员参与、追求管理成果。因此,在管理绩效考核日益严 格的当今社会,目标管理方法更受管理者们青睐。从广泛意义上讲,目 标管理是一种以提高业绩为目的、设立目标为手段、综合运用行为科
缺点
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绩效评价标准可能不够清 楚，可能产生晕轮效应、 趋中趋势、偏松偏紧、评 价者的偏见等问题
可能会引起员工的不同意 思，当所有员工的绩效实 际上都较为优秀时，会造 成不公平
评价结果取决于最 初确定的分布比例
第二章、目标管理法的特征
2.2目标的特征
要深入了解目标管理法,首先要研究目标，因为合理的目标可以起到激 发个人潜力、促进个人和组织发展的作用。