战略分析一

IR投资收益率%
关键硬软件 品牌开发 装配
c.汽车制造业的规模经济
IR
丙 乙 甲
d.彩电业的价格战
IR
甲 乙 丙
MS
MS
(2)行业结构分析:五种力量模型
供方数目、类型、 规模、转换成本
供方讨价还价 能力
政府政策,在位者与进入 者的相对实力,信念
潜在进入者 进入的威胁
同行业企业间 竞争强度
替代品 替代的威胁
新增
中小屏幕
产业 细分
大屏幕
√
顾客 细分
用户购买动机
更新 新婚
城镇
农村
用户居住类别
√ √ √
第二步 合并形成市场细分矩阵和确定目标市场
数字化技术 模拟技术 新婚 更新 新增
城镇
农村
综合功能/ 大屏幕
综合功能/ 中小屏幕 单一接 收功能
√
√ √
用户细分
城镇/新婚 城镇/更新 城镇/新增 农村 综合功能/大屏 幕/数字化 综合功能/中小屏 幕/模拟 单一功能/模拟
31%
低
用户心理评价与 企业成本控制能力
高
产 品 与 服 务 质 量
？
？
质量提高 成本不变
中
×
×
20% 13% 22% 25%
质量不变 成本降低
是否存在 低质低价的 市场需求
低
×
9%
5%
？
通用 国际收割机
麦克 帕卡
福瑞 福特
怀特
美国航空客运业的战略集团(1990年代初)
航线覆盖范围 大 服 务 质 量 ： 安 全 准 时 舒 适 好
– – – – – (1)产业细分:产品和技术特征 (2) 顾客细分:用户需求和特征 (3)合并产业和顾客细分,形成市场细分矩阵 (4)分析进入通道或空缺 (5)选择目标市场和进入方式
海尔进入彩电业(1996) 第一步 产业与顾客细分
满足 何种 需求 采用 何种 技术 单一接收功能 接收、音响、重播 综合功能 模拟技术 数字化 √ 高清晰度技术
现有企业的数目、规模结 构、竞争优势来源；行业 生命周期；资产专用性程 度与退出壁垒;市场细分
买方讨价还价 能力
需求变化及 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ代品技术、 成本变化
买方数目、类型、 规模、转换成本
分析中国汽车行业
五种力量模型分析目的
五种 力量
投资 要求 成本 费用 行业销售 和利润 增长潜力 行业 吸引力 大小
行业内 企业的
•
E:
– 收入水平不断提高导致对家用轿车需求增加迅速,但相当长 时期内将以经济型轿车为主 – 能源供应短缺与价格提高
– 零部件采购,研究与开发,市场的国际化
•
S:
– 居住环境的改变 – 生活方式和观念更新
•
T:
– – – 新能源新材料开发 自动化和柔性制造系统的应用 电子商务、产品定制化和个性化而且低成本高速度
技术 （T）
政府研究支出 产业界技术开发 新的发明与开发 技术转移速度 技术更新换代速度 能源消耗与成本 信息、通讯与网络 技术的变化
中国汽车制造企业面临的PEST分析
• P:
– 加入WTO后关税税率大幅降低，取消汽车装配国产化比率的 要求 – 尾气排放标准、质量安全标准不断提高 – 消费者对售后服务要求提高
买方讨价还价能力 私家车占主导,需求增长迅速,售后服务和品
牌忠诚在提高;可选品牌多,竞争激烈;转换成 本高
企业间竞争强度 总体评价
数量多,规模小,以装配成本优势为主,价格竞 争为主;退出不易;市场细分程度有限 市场增长快,吸引力大但竞争激烈,未来收购 兼并将增加,将出现寡头垄断局面
5.目标市场分析与定位 • 步骤：
规模经济行业
僵持的行业
少 竞争优势来自市场份额， 竞争优势来自价格高低，成本 产销量扩大带来平均成 已降到最低限度，通过降价扩 本的下降 大市场占有率，结果是利润的 减少和无力开发新技术产品
投资收益率与市场份额的关系
a.电脑制造业分工协作
IR
MS市场占有率%
b.服装业的分层
IR 时装 一般服装
MS MS
2.总体环境PEST分析
3.PEST因素列表
政治/法律 （P）
环保要求 税收政策 贸易政策 合同法 劳动法 消费者保护 竞争限制 政局稳定性 国防管制
经济 （E）
经济增长 利率与货币 政府支出 失业率 税收 汇率 通货膨胀率 经济周期 消费者信心
社会/文化 （S）
收入分配 人口统计特征 劳动力与社会流动 生活方式 工作与休闲态度 创业与创新精神 教育 社会风气 社会福利与安全
• 分析目的：
– 判别行业竞争状态及谁是最直接的竞争者 – 识别集团的移动壁垒和阻力 – 发现战略机会和空缺
• 矩阵构造因素：
– 组织类型：规模大小、业务范围 – 产销特征：价格、成本、质量、渠道、技术、服 务
美国卡车制造业的战略集团(1975-79年)
生产成本 是否存在 高质高价的 市场需求
高
中
企业进出 和 竞争战略 的选择
销售 价格
中国汽车行业的结构分析
五种力量 替代品威胁 潜在进入者威胁 评价因素
环保轿车:公众意识与公共政策进展,技术与 商业化问题;公共交通系统:方便快捷差 进口轿车:WTO承诺;现有企业生产成本高;地 方政府与中央政府利益不一致
评分
供方讨价还价能力 关键零部件供应商少;转换成本较高
4.行业环境分析 • 分析目的：
–行业吸引力如何？有没有发展前景？ –要不要进入或退出某一行业？ –如何根据行业环境制定和调整竞争战略？
• 分析方法：
–行业潜在优势分析 –五种力量模型(行业结构分析)
(1)行业潜在优势分析
竞争地位差别程度
大
小
专业化分工协作行业 细分市场或分层行业
获 取 优 势 方 法 多 竞争优势来自企业的技 术和产品在行业分工中 所处的地位 竞争优势来自产品或服务是否 有自己的特色
产 业 细 分
√
√
第三步 进入方式和路径选择
其他彩电企业
√ 合资经营
伙伴是谁？
西湖电子集团 √ （拥有数字化技术）
控股60%
收购兼并
√ 定牌生产 内部发展
现金和 有形资产 入股 品牌、文化 等无形资产 入股
参股
√
6.战略集团分析
• 战略集团(Strategic Group)：
– 或称为战略聚群,同行业中采取相似或相同战略 的一组竞争企业，或者其竞争优势和基础相似的 一群企业，它们是同行业中最直接的竞争对手
第二章内容
• • • • • • • • 1.外部环境分析结构 2.总体环境PEST分析 3.PEST因素列表 4.行业环境分析 (1)行业潜在优势分析 (2)行业结构分析:五种力量模型 5.目标市场分析与定位 6.战略集团分析
1.外部环境分析结构
宏观（总体）环境 产业（行业）结构 目标市场 战略集团