8090后员工管理技巧

8090后员工管理技巧
“80、90后”的上班族比其他年代出生的人更容易出现情感困扰，80、90后和职场新人，几乎是同一群人，80后90后怎么管理！
首先，来看看80、90后的员工有哪些特点。

一、认为工作的意义不同
以前的员工更多地把工作当作头等大事来做，低的方面把工作当作养家糊口的经济来源，高的方面把工作当作实现人生价值的重要途径，不管怎样都非常重视工作，都很难想象没有工作会怎样。

以前很多人认为一切为了工作。

如今的员工似乎更多地把工作当作一种可有可无可大可小的生活选择的一种，有的将工作当作展示自己能力的舞台，或有的将工作当作积累自己能力的跳板，甚至有的将工作当作一个消磨时间的东西，因为没事干无聊不如找个工作免得无聊。

很多人认为工作是为了生活，今天想工作就工作，不想工作马上辞职不干。

现在一切都多元化了，选择的余地大了，获得经济收入的方式也多了，工作对于很多人来说也只是选择的一种了。

二、接受沟通的方式不同
以前的员工更会执行，只要是公司提出的、领导分配的，员工绝大多数时候会不折不扣地去完成。

以前员工生长的环境是在家听家长的话，在学校听老师的话，在单位听领导的话，即使员工不认同领导分配的东西，但也会出于对领导的尊重将工作完成。

以前的员工执行的前提是明确的任务分配就可以了，领导与员工的沟通是命令指示也可以完成目标。

现在的员工更会争辩，公司提出的、领导分配的又怎么样?不认权威认自己的道理，
员工认为有理有利的才去做，员工认为没道理没利益的很可能不做，或表面做但实际打折扣。

要让现在的员工做好一件事情，最好先做好沟通，要让员工认为有道理，有做的动力才可以将时期做好。

现在的主管与员工最好平等沟通，启发加引导，让员工自己认为一件工作值得做方可。

三、自我认知的定位不同
以前的员工更多的将自我放在后面一点，很多时候为了遵守什么或者为了服从什么而将自我放在后面，让自我为一个群体的价值和准则服务，最后在群体的价值实现过程中获得自我的价值。

现在的员工更多的将自我放在首位，很多时候以自我的价值或标准来衡量一个事情是否值得去做，一个规则是否值得去遵守，并且会将自我的价值标准加给其他人，通过社会规则等外力的约束在追求自我价值实现的过程中顺便促进群体价值的实现。

那么，怎么样才能管理好80、90后的员工呢?
员工管理，其实并不难：
一个2.4亿人的部落，可以不理解他们，却不可以视而不见。

可以不欣赏他们，却不
可以回避。

他们是“草莓族”、“我字当头的一代”、“垮掉的一代”，可以指责他们，但不能
对他们视而不见!他们将是你明天的面包、工作、职位的买单者和签字者，是老板和管理
者们命运的决定者!
很多企业管理者抱怨：“真搞不懂80、90后的员工怎么回事?我们对他们已经够忍让
的了!对他们好也不是，坏也不是!他们要求一箩筐，但做起事来却懒懒散散。

到底要我们
怎么做，他们才满意?”而80、90后员工则抱怨：“为什么领导就是不理解我，不信任我，我的能力比谁差啊?天天叫我干这干那，干完还不满意，这简直把我当活驴使吗?”
用传统的管理模式去规范、约束和改造他们，难!因此，我们一要，尊重他们，下班
后他们干什么，没必要干涉：二要，建立企业经理人和规范，而绝对不要用拔高的理念去约束他们。

最近出现针对经理们管理80、90后的培训班。

尽管培训内容并非那样有针对性，却吸引了为数不少管理者。

对待员工的“三个转变”
万科有高层曾感叹：“遇到80、90后，我十几年的管理经验要清零了!”有些企业管理
者开始患上80、90后管理恐惧症。

因此，为适应80、90后员工的个性化发展需要，企
业CEO及管理层必须顺势转变管理理念和认知方向。

否则，就会成为管理障碍。

当越来
越多伴着物质充裕和互联网成长起来的80、90后进入职场，面对这样一个与过去迥然不
同的群体，作为管理者的“80前”们该如何行动呢?是继续固执己见，让这些小年轻们去适
应自己，以捍卫得之不易的权威，还是敞开胸怀，忘记过去的一切，试着去理解一个完全不同的内心世界，在新的基础上建立自己的影响力?
一、魅力提前、命令退后
80、90后员工对粮票和自然灾害没什么概念，对动荡的认识仅停留于想象，他们闻
不到芫荽散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供自己任意驰骋的网络原野。

他们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，接受比前辈们更为良好的教育。

他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。

对80、90后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性管理，管理者也要努
力成为一个具有号召力的领导者。

因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。

二、平等提前、等级退后
他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略，80、90后员工有很强的自尊心，而
且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。

因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式。

可以采用商量方式去解决问题和布置任务。

如联想集团推行“称谓无总”，规
定名字为三个字则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，否则就罚款50～100元。

联
想推行这种亲情文化，就是要打破上下级的等级味道，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。

这取决于企业老板在观念和行为上能不能真正作出改变。

三、理解万岁、抛开成见
80、90后既是未来的主流消费者，又是员工，理解他们，是通往未来的唯一道路。

80、90后，由于是独生子女多，从小就受到家庭的呵护，生活在一个完全自由自在的天地。

一旦走入职场，一切都必须以业绩来论，单位领导也往往不会从体贴个人发展的角度来看待你的业绩。

由于公司不能带给他们家庭所给他们的关注，这让80、90后们感到被
忽视、不被尊重，两种截然不同的评价标准使80、90后们产生了强烈的心理落差。

最后
觉得自我价值不能实现，从而造成了他们很实际的情感饥渴。

管理者对80、90后员工已有很多成见。

如：不能吃苦、眼高手低、合作性差等。

而80、90后员工则埋怨：“为什么没遇到能懂我的上司?”面对80、90后员工，我们不要首
先就把他们标签化。

其实，80、90后员工希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。

管理
者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂80、90后员工的真正需求。

管理要诀“十化”
一、企业文化要人性化
面对80、90后员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业
文化：
一是，信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。

二是，快乐文化：80、90后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工
作和生活。

三是，开放文化：企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。

四是，平等文化：80、90后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。

五是，独立文化：80、90后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。

要不，多累埃”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。

这有利于
帮助80、90后员工平衡好工作与生活的矛盾。

二、企业培训要得体化
80、90后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。

因此，企业对他们的培训
不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。

奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“2007年我们提出了3380人才战略工程，即在
三年内培养380名中高层干部。

培训流程是，先去市尝召回、培训、考评，再放入市尝
再召回、再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。

一年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化，80、90后逐渐接棒。

”但切忌洗脑型培训，因为80、90后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道?”
三、应对跳槽要职业化
80、90后员工跳槽相对比较频繁。

这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有
胸怀去接受。

管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程;对他
们要宽松，用职业化的方式去约束他们。

同时，80、90后员工要合理定位，一旦确定后
就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。

”中国网通公司的做
法值得借鉴：公司员工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年龄近30岁。

一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式，再区分他们的职业倾向。

另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，建立起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。

因此，不用打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有3%.
四、沟通方式要平民化
他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令，与80、90后员工的沟通方式确实有
待改变，否则将困难重重。

为此，关键要把握好两点，说真话，千万不要打官腔;尊重他们。

具体做法：一是，管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。

二是，沟通开放式。

如微软公司的沟通机制采用“开门政策”，企业任何
人可以找任何人谈任何话题。

三是，多用集体讨论式沟通。

如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。

四是，与80、90
后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。

五是，不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。

五、压力管理要专业化
80、90后员工说：“我们大学毕业即失业。

”他们承受的工作和社会压力并不小，但
外界却指责他们抗压能力差。

因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。

作为管理者，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。

同时，可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心
理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他
们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，让他们扮演好不同的社
会角色等。

六、情绪管理要理解化
80、90后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。

一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。

因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式。

如：多引导、以朋友身份谈心、夸奖等;以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确
引导。

同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。

但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。

七、工作奖励要即时化
80、90后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变
化的奖励。

80、90后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给
予我再做。

这就出现了给予与付出之间的时间差。

在这个环节中，高层管理者要调整的是自身，而不是80、90后员工。

管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。

八、日常管理要弹性化
80、90后员工容易接受凸显个性风格的工作方式。

因此，企业可以根据自身实际情
况适当采用以结果为导向的自由式管理方式，限定工作总量，不硬限工作时间。

如IBM
公司最早实行弹性工作制：员工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上级交给的工作项目就行。

九、凝聚团队要渐进化
80、90后员工的独立性比较强。

因此，团队建设就成为管理者的一道难题。

为此，
可以借鉴诺基亚公司做好以下几点：一是，采用虚拟团队做法来弱化等级观念;二是，由
传统的单向管理向双向管理模式转变，让作为下级的80、90后员工有机会管理上级。

如：替上级解围、征求上级意见、与上级建立友谊并赢得信赖、恰当地赞美上级等;三是，因
势利导，让80、90后员工的个性能适当彰显，提高其集体参与度，以凝聚团队精神。

十、管理机制要透明化
80、90后员工希望公司的制度完善和透明。

因为在他们看来，完善与透明的公司制
度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。

因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。

同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80、90后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不
愿意也没有义务贡献。

”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。