国美电器的人力资源管理经验借鉴

一、国美电器的人力资源管理经验借鉴
（一）公司概况
1、公司简介
国美电器于1987年1月1日在北京创立，是中国大陆最大的家电零售连锁企业。

截至2012年，国美电器在中国大中型城市设立了47个分公司，拥有直营门店1600多家，年销售能力1100亿元以上，《2013年全球零售力量》国美居中国家电零售第一，中国企业500强第70位，入选《福布斯》亚洲企业50强。

经过26年的发展，国美电器国美电器品牌价值达739.58亿元，获中国电子卖场第一。

国美电器作为我国比较具有代表性的家电零售连锁企业，以国美电器为研究对象，探索国美电器在人力资源管理中的成功经验，通过其成功之处和可取之处，对改善我国零售连锁企业人力资源管理的现状，提高我国零售连锁企业的综合竞争力提供一定的借鉴和参考。

2、组织架构
国美电器由六个职能部门和三个业务部门构成，具体见图1所示：
各部门主要职能如下：
九大部门：分别负责给公司各部门提供人力资源、行政、财务和市场营销等服务。

图1 国美电器组织架构图
资料来源：国美电器内部组织架构图
业务部：包含了采销部、门店经营部和工程部等二级部门。

主要负责国美公司业务体系的工作。

采销部根据数量、质量、价格等重要指标采购具有市场需求和竞争力的产品，销售任务分配给各门店主任；门店经营部，涉及货、柜、人的管理，商品陈列、样机管理等领域，保证门店的经营活动顺利进行。

工程部负责门店的装修事项，所有门店一年一修，从消防安全、商品位置、电源等方面进行更新加强，保障门店人员及顾客的财产安全。

各部门通力合作，支撑起业务体系。

门店：由一线岗位和二线岗位组成。

一线岗位由营业员、主任、店长组成，负责门店的销售任务及管理。

二线岗位包括收银员、维修员、安保人员、客服、行政人事、财务等，负责售后服务、财务、秩序维护等工作。

所有在岗人员团结互助，提高效率
和服务水平。

（二）绩效薪酬管理
1、员工薪酬
国美电器的员工的基本工资只处于市场中等水平。

公司实施宽带薪酬制度，提倡多劳多得，能者上、庸者下。

职能部门的员工主要的薪酬来自基本工资。

业务体系的员工除了基本工资，根据绩效考核指标，如综合贡献率，销售任务完成率等，绩效工资是业务体系员工更为主要的薪酬来源。

以一线岗位自有营业员为例：一、自有营业员成交的商品的单品值越高，商品提成就越丰厚，综合贡献率就越高；二、自有营业员成交的是国美的自有或主推品牌商品、延保、商品配件等利润更丰厚的商品，这些商品的提成比例至少是畅销商品的2倍。

2、团队绩效考核
国美的职能部门员工都是为业务体系服务，团队的绩效考核不单单只是对业务体系进行考核。

国美电器的绩效方案的顺利实施离不开充足的前期准备，总部抽调经验丰富的各分部的部门经理组成研究小组，制定出合理的绩效方案。

公司月度、季度、半年度和年度销售任务按照绩效方案实施，分配任务至各大区、各分部、各门店、各品类，团队月度，季度销售任务完成率高，排名靠前的团队，公司不仅给予丰厚的额外奖励，同时进行全国表扬，形成标杆团队。

有奖必有罚，业绩黯淡的团队要反省检讨失败的原因，并接受处罚，公司会加强对其的关注。

因此，无论是分部还是门店，无论业务还是职能，只有团队整体提高效率，齐心协力才能勇创佳绩。

团队绩效考核的方式有利于团队建设，培养团队精神，增强凝聚力，同时使公司的利益与员工的利益最大程度地达成一致，同舟共济，荣辱与共。

3、引进厂家促销员
经过多年摸索和实践，国美的终端卖场形成由店长、各品类主任、自有营业员以及厂家促销员为主要工作人员，由国美统一管理的卖场经营管理模式。

引进厂家促销员的做法首先极大地减少人工成本的支出，其次厂家促销员由厂家安排培训，掌握其品牌商品知识更加专业，给顾客更高质量的服务，提升国美专注家电零售的品牌形象。

（三）人才培养工程
1、“蓄水池”人才培养工程
2003年底，国美电器刚刚突破100家连锁店，到2013年国美电器拥有近1600家连锁店，连锁门店的迅速扩张，各级分部职位都需要大批人才。

为解决人才匮乏的问题，自2002年起，国美电器在全国范围内启动了独具特色的“蓄水池”人才培养工程：即秉承“德才兼备，以德为先”的选人原则，在国内重点大学中遴选优秀的本科以上学历应届毕业生加盟，并为他们设计一条有针对性的职业发展通道，经过3-5年的培养，使他们逐步成长为具有丰富专业知识和管理技能的复合型管理人才。

“蓄水池”工程实施以来，吸引了一批又一批的优秀毕业生走进国美。

在公司选、用、育、留并重的人才培养策略指引下，其中大部分员工已经成长为集团总部及各分公司的业务骨干，实现了公司与员工的双赢发展。

2007年，国美电器荣膺“中国企业大学生十佳雇主”称号，体现了国美在人才培养方面不断走向成熟。

2、人才梯队建设工程
国美建立了人才发展的五级双通道的职业发展路径。

通过对员工的业绩和综合素质进行星级评价，为员工设立了管理通道和专业通道两种晋升通道。

在管理通道，员工可以从初做者、有经验者、监督人员，成长为管理人员。

在专业通道内，员工可以从初做者、有经验者发展成为骨干和专家。

每年进行一次以“素质评价”和“业绩考评”为依据设立了九宫格评价模型的人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发展潜力的人员纳入后备人才梯队。

人才培养计划的实施，是国美公司人力资源规划体系整体的基础，不仅汇集了一批具有高发展潜质的中、高层管理人员，而且更加促进了整个人力资源储备工程的良性发展。

踏实肯干的、业绩优秀的员工不仅能获得优厚的薪酬，而且还有行政奖励，进入国美核心骨干盘点表，优先晋升。

经常性的人才盘点有助于企业实现人力资源的最佳配置，调动员工的学习积极性。

人才是企业发展的基石，人才战略也是确保企业发展战略实现的关键。

伴随着各个行业的竞争日益加剧，人才的竞争也越演越烈。

而人才培养工程的实施正如国美的源头活水，为企业注入源源不断的动力与活力。

（四）建立完善的培训体系
国美富有特色的人才培养体系即日臻完善的实战型、网络化、全岗位覆盖的人才培训体系。

该体系目前由面向3万名中高层管理人员的国美大讲堂，面向30万名门店
营运体系员工的国美零售学校，面向公司全体员工的国美E学院，以及面向全体员工的“行动学习法”所共同组成，这些构建了国美的四大培训平台。

国美零售培训学校（简称SOL）是面向全国30万员工开放的营运培训平台，也是国美培训体系中的基础平台。

这种“前店后校”的培训模式的核心是岗位实操考核，学员能否毕业并非仅看书面考试成绩，而是最终取决于岗位实际操作是否达到标准。

为了使门店员工得到灵活培训，国美于2009年12月成功在全国推出E-LEARNING培训平台。

该平台涵盖了3万余个管理岗位，近30万员工的培训与考核体系，成为了家电零售行业最大的员工在线自助学习平台。

目前，国美E学院中已开设包括企业文化课程、管理类课程等各体系课程近300门，主要用于员工日常培训、销售服务、梯队人员发展等培训项目。

这个培训体系除了能够弥补面对面课堂培训的不足，推广培训标准化，可以合理地安排员工培训时间外，还将通过积分的形式对学员和讲师在精神和物质方面进行不同程度的奖励。

（五）营造高度认可的企业文化，增强企业的凝聚力
国美电器经过26年的发展，已经形成了自己独特的企业文化，包含了国美使命、国美愿景、国美象征、人才理念等诸多方面的内容。

国美的人才理念渗透到人力资源管理工作的方方面面，人力资源是企业的核心资本，国美始终重视人才队伍建设。

国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。

待客如友、快乐服务是国美的服务精神。

国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。

言行必果、敢于负责是国美的执行精神。

国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。

创新务实、精益求精是国美的工作精神。

国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。

在门店的员工每天都要集合晨检，通过口号鼓舞士气，反馈遇到的问题，安排今天的任务，赏罚分明，进行户外宣传、预存等活动，全员动员，齐心合力，分工合作。

职能部门员工会在夜市活动时到门店支援；销售过程中，老员工指导新员工帮助其快速成长；装修前夕样机撤场所有蓄水池主动到门店帮忙……国美是一个大家庭，国美电器的企业文化不仅仅体现在价值观方面，还将其融入到员工工作的方方面面。

我国零售连锁企业的人力资源管理中存在许多问题，薪酬成本日益高涨和人员流失率居高不下，建立培训体系的重要性、受员工认可的企业文化等还有很大空间进行改善，通过国美电器人力资源管理经验借鉴和参考的方式，探究合理的薪酬和统一管理的方式、建立有效的培训体系，营造高度认可的企业文化，增强企业的凝聚力……对我国零售连锁企业有关人力资源管理的问题提供了建议。