人才管理手册[1]

•拥有持续的高绩效记录 • 不能有效的适应新环境并证明自己的 能力有显著的快速增长 • 能够承担同级别间的调动，但不大可能 实现部门外的调动
•在被定义和关注的工作区域表现出色并且拥 有持续的高绩效记录 •不能经常性的适应新环境特别是在部门外的 新情境
•可以在技术阶梯上晋升但是不太可能在管理 岗位i上向上晋升
有持续出色的绩效表现--非FBU
中一样稳定
绩效表现在“B4”及以上，且
成员在过去的两年内至少4次
表现出激情和快速学习、成长
具备突出的潜力，特别是卓越
的能力
的领导力和学习能力
展现出突破并且承担更大责任
在12-24个月内可以承担目前
的能力
职责之上两个级别的责任范围
无“B2”及以下绩效；FBU成员 在过去的两年内至少3次绩效 表现在“B4”及以上，且无“B” 及以下绩效表现激情及快速学
人才管理手册[1]
定义：技术专家（示例）
• 绝对突出的绩效记录
– 拥有持续并优秀的绩效表现 – 鲜明地体现出公司倡导的核心能力，领导能力和价值
观 – 在当前和过去的岗位上产生过积极的影响并因此获得
尊重 – 在困难的情况下能够交付令人满意的业务结果
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人才管理手册[1]
定义：技术专家（示例）
定义：未来领导者（示例）
• 绝对突出的绩效记录
– 拥有持续并优秀的绩效表现 – 鲜明地体现出公司倡导的核心能力，领导能力和价值
观 – 在当前和过去的岗位上产生过积极的影响并因此获得
尊重 – 在困难的情况下能够交付令人满意的业务结果
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人才管理手册[1]
定义：未来领导者（示例）
• 快速学习能力
1级：低绩效表现者
表现不稳定的绩效水平 不能有效适应新环境或不具备
快速成长的能力 没有准备好承担更大的职责
2级：稳定的专业人士
拥有持续的高绩效记录 不能有效的适应新环境并证明
自己的能力有显著的快速增长
能够承担同级别间的调动，但 不大可能实现部门外的调动
3级：高绩效专业人士
在被定义和关注的工作区域表 现出色并且拥有持续的高绩效 记录
– 长期及短期目标 – 为了增强满意度和成功，可以做些什么 – 其它特别的调整与关照 – 文件存档（与人才库共享信息） – 愿意共享的其它信息
人才管理手册
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2021/4/24
人才管理手册[1]
人才从哪里来？
• 外部招聘（20%？）：
– 文化的适应 – 配套体系 – 组织的成熟度
• 内部培养（80%?）:
– 人才管理的文化 – 管理者角色的转换
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人才管理手册[1]
标杆
• GE 的人才培养：承诺，体系，制度 • 王石：领导力的本质（战略，选人，育人
定义：未来领导者（示例）
• 职业发展自我驱动和敬业度
– 高度的自我认知，了解并管理自己的局限，善 用自己的长处
– 挖掘自己的激情 – 为业务发展创造机会释放激 情
– 驱动自我职业发展 – 表现出个人发展动机以获 得经验和技能
– 寻求并接受新的挑战 – 曾经或有意愿在不同的环境中工作
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• 超常的专业技能
– 在技术领域内被广泛认可，该专业技能在内部和外部 广受推崇
– 是自己领域内的革新者-为公司，客户及消费者未来可 能的发展前景应用专业技能并带来实际效果
– 在公司范围内整合自己与他人的专业技能并能积极分 享
– 不断探索并发展自己的知识
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人才管理手册[1]
工具 – 人才九宫格（示例）
兴趣
现出学习
表现出适应新挑战的激情和学
可以在18-24个月内承担目前 在现有角色上有稳固的成就并 能力和对新挑战的适应能力
习能力
职责之上1个级别的责任范围
表现出承担更大责任的能力 表现出扩大工作范围的欲望和 表现出在中期(12-24个月)扩大
能力
至少一个向上级别工作范围的
能力
潜力较小 在现有级别内发展
不能经常性的适应新环境特别 是在部门外的新情境
可以在技术阶梯上晋升但是不 太可能在管理岗位上向上晋升
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人才管理手册[1]
工具-人才九宫格分布（示例）
令人满意但并不稳定
7
8
持续表现
卓越表现 9
表现卓越潜力
2.5%
4
表现未来可以 增加职责的潜
力
5
6
最高 10%
1
2
3
在同级别内发 展
2.5~5%
– 过去的成功 – 学习新技能的能力 – 有意愿接受更大，更复杂，质量要求更高的任
务
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人才管理手册[1]
高潜质人才 Vs.高绩效人才 （示例）
高潜质人才：
敏锐学习者 在他们的领域外亦可晋升 高层营运管理职位候选人 轻松学习新职能 乐于尝试不同的方法 好奇心强 善于处理不明朗和复杂局面 迫不及待，不安于现状 挑战极限，但勇于承担变革压力
境里完成工作 – 激励他人- 带领他人一道前进 – 强大的团队贡献者
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人才管理手册[1]
定义：未来领导者（示例）
• 组织层面的潜能
– 无论在级别或者责任方面可以被晋升至一个更高的水 平
– 能够开创新的业务 – 能够承担新的重大项目 – 能够被调任至类似责任的其它业务部门
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，用人） • “将相宁有种乎？”（发现，培养）
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人才管理手册[1]
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人才管理流程概览
Track/Measure/Review
保留
Talent 人才
使用
识别 测评
发展
跟踪/评估/回顾
人才管理手册[1]
识别/确定人才
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人才管理手册[1]
人才定义
• 定义
– 具有明显领导者的潜质或在某专业领域非常突 出且对公司业务有重大影响的个人
learning Agility) • 大多数经理对绩效和潜质评分过高
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人才管理手册[1]
高绩效者并非总是高潜质人才
高绩效人才中,同时为 高潜质者的百分比
高绩效人才中, 并非 高潜质者的百分比
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高潜质人才管理调查
企业领导力委员会，2005 Corporate Leadership Council
6 资深专业人士
• 在工作方面体现卓越并在拥有持续出色的绩 效表现- 绩效评估得分在过去的至少两个连续 年中为”EE“或”O”. • 表现出适应新挑战的激情和学习能力 • 表现出在中期(12-24个月)扩大至少一个向上
级别工作范围的能力
3 高绩效专业人士
在现有级别内 发展
•表现令人满意的绩效水平但是某些 时候并不持续 •未有效适应新环境或不具备快速成 长的能力 •没有准备好承担更大的职责
人才管理手册[1]
定义：未来领导者（示例）
• 可扩展性/视野远阔 （Stretch）
– 表现出超乎寻常的热情和能量为公司、客户和消费者 做出不同凡响的业绩 – 绝不满足于现状
– 拥有愿景并致力于实现 – 从公司角度出发考虑问题-不狭隘地只考虑部门，兼顾
长期和短期 – 在深思熟虑的情况下承担风险并获得成功 – 有主见，有意愿坚持，拥护某种观点并采取行动 – 积极承担更多的管理和领导责任 – 对组织和环境的情况十分敏感，捕捉机会 --在复杂环
8
人才管理手册[1]
高潜质人才大多是高绩效者
高潜质人才中非高 绩效者的百分比
高潜质人才中,同时 是高绩效者的百分 比
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高潜质人才管理调查
企业领导力委员会，2005
Corporate Leadership Council
9
人才管理手册[1]
潜能/潜质
• 指一个人将来能够承担的更高层次和更复 杂工作的可能性，这种可能性是基于他/她 积累的技能和经验并通过下列方面而展示 出来的：
持续表现 在过去的两年内至少一次绩效表现评分
在 “AA”或“A+”
8 未来之星
•拥有持续的高绩效记录 – 在过去 的两年内至少一次持续绩效表现评分 在“EE”或”O”. •表现激情及快速学习能力，同时在短 期内实现提速 •表现出在中期(12-24个月)内承担至少 之上两个级别的更大责任范围的能力
5 关键表现者
•拥有持续的高绩效记录 •很好的理解和掌握工作，并展现出学习 能力和对新挑战的适应能力 •表现出扩大工作范围的欲望和能力
2 稳定的专业人士
卓越表现 至少在连续的两年内绩效表现评分在”EE”或
“O”
9 永恒之星
•在几乎所有方面体现卓越并拥有持续出色的 绩效表现- 绩效评估得分在过去的至少两个连 续年中为”EE“或”O”. •对新的挑战非常有激情，并且拥有非常快速 的学习能力 •在中期（12-24个月）证明承担在新的领域两 个级别以上责任范围延展任命的能力
次绩效表现在“B4”及以上，
次绩效表现在“A”及以上，且
且无“B”及以下绩效
无“B”及以下绩效
7级：有待雕琢的钻石
8级：未来之星
9级：永恒之星 （高潜能高绩效）
表现出令人相对满意的绩效水 拥有良好的绩效记录--非FBU 在几乎所有方面体现卓越并拥
平，但是绩效记录并不像期待
成员在过去的两年内至少4次
任范围的能力
担在新的领域两个级别以上责
任范围延展任命的能力
4级：不稳定的表现者
5级：关键表现者
6级：资深专业人士
表现不太稳定的绩效水平
拥有持续的高绩效记录
在工作方面体现卓越并在拥有
有潜力，在未来将增加其职责 表现出学习能力及对新挑战的 很好的理解和掌握工作，并展
持续出色的绩效记录
具备出色的领导力和学习能力
有潜力在未来
增加职责，出 色的领导力和 学习能力。可 以在18-24个月 内承担目前职 责之上1个级别 的责任范围-适 用于所有人才
4 不稳定的表现者
•表现令人满意的绩效水平但是绩效 记录并不像期待中一样稳定 •表现出学习能力及对新挑战的兴趣 •在现有角色上有稳固的成就并表现 出承担更大责任的能力
1 低绩效表现者
潜能
绩效
令人满意但并不稳定
突出潜力特别 是卓越领导力 和学习能力， 在12-24个月内
可以承担目前
职责之上两个 级别的责任范 围-适用于所有
人才
7 有待雕琢的钻石
• 表现出令人满意的绩效水平但是 绩效记录并不像期待中一样稳定
• 表现出激情和快速学习、成长的能 力 • 展现出突破并且承担更大责任的 能力
• 类别
– 未来领导人（Next Generation Leader = NGL） – 高影响力骨干（High Impact Performer = HIP）
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人才管理手册[1]
研究表明
• 当前绩效被过度使用作为判断潜质的标准 • 当前绩效和未来潜质没有显著关系 • 学习敏锐度比起智力能更好的预测潜质 （
– 在情况不明朗的情况下果断决策并推动工作向 前发展
– 能够识别和定义关键问题并快速解决 – 对情况进行对比和类比，并借此在新环境中取
得结果 – 把错误当做一种学习机会并以此获得更快成长 – 高度灵活-有效工作并在多样的文化和情景下完
成任务 – 快速适应新的形势和挑战
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人才管理手册[1]
Hale Waihona Puke Baidu效（低-高） 潜能（高-低）
绩效表现不稳定
良好绩效、持续表现
优秀绩效、卓越表现
非FBU成员在过去的两年内至 非FBU成员在过去的两年内至
少4次绩效表现在“B4”及以上，
少4次绩效表现在“A”及以上，
且无“B2”及以下绩效
且无“B3”及以下绩效
FBU成员在过去的两年内至少3 FBU成员在过去的两年内至少3
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人才管理手册[1]
沟通/告知（示例）
沟通是人才管理的要素之一，也是最敏感的部分。但是它同时也可以作为人才保留与激励 中最为有力的工具，甚至在整个流程的成功中扮演着重要的角色。以下是一些给经理在实 施这部分工作时参考的要点：
通过正面、保密的邮件进行邀请 包含在绩效管理谈话中 从一个非常积极的评价开始 人才管理介绍 告诉他们被确定为人才并且表达认可(不要使用潜力/专家的标签） 提及他们特别的能力，成就，项目，显著的优势 把期望和目标列入绩效管理计划 确认共识（主要判断反馈是否积极） 寻求个人看法：
习能力，同时在短期内实现提
绩效表现在“A”及以上，且无 “B3”及以下绩效；FBU成员在 过去的两年内至少3次绩效表 现在“A”及以上，且无“B”及 以下绩效
升
对新的挑战非常有激情，并且
表现出在中期(12-24个月)内承
拥有非常快速的学习能力
担至少两个之上级别的更大责 在中期（12-24个月）证明承
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高潜质人才 Vs.高绩效人才（示例） 高绩效人才
技术或管理专家 工作多年的高级员工 深刻了解企业知识 善于发展其他人 组织内值得信任的资源 较难取得类似的替代人选 在公司外, 也广被认识 热爱工作，可能不期望拓宽管理面或不具备潜质
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