[药学]品管圈(QCC)
2023药学部品管圈活动开展方案
2023药学部品管圈活动开展方案为不断强化科室的全面质量管理，努力培养工作人员的质量意识，2023年将持续深入地开展科室品管圈（QCC）活动，进一步提升运用质量管理工具发现问题与解决问题的能力，促进科室各项工作优质高效运行。
一、活动范围科室各组（门诊药房、住院药房、静配中心、临床药学）二、工作目标1、以小组为单位成立品管圈项目组。
2、每个项目组推出1-2个各自领域相关、主题新颖、解决实际问题且社会经济效益显著的品管圈项目。
3、对优秀QCC项目成果实施追踪评价与推广，推荐院质控办参加相关大赛。
三、实施步骤及时间安排（2023年3月-2023年12月）（一）第一阶段：动员部署阶段（2023第一季度：3月1日-3月31日）1、项目启动。
组织2023年品管圈项目启动会，各项目组介绍品管圈组建情况与本组《品管圈活动实施方案》。
2、解读研讨。
各品管圈项目小组，组织相关人员学习本组品管圈活动实施方案，研讨并落实措施。
3、组圈选题。
各项目组在进行充分研讨的基础上，找出实际工作中存在的薄弱环节、质量与安全隐患、创新服务举措、加强管理、医患沟通、流程再造以及提升效率等方面的问题和改进措施，组建品管圈（包括小组、圈名、圈主题、圈长、圈员、辅导员等项目），选定活动主题。
组圈可以小组内部单一圈，也可以跨小组、跨科室或跨系统的联合圈Q（二）第二阶段：实施跟进阶段（2023第二、三季度：4月1日TO月31日）1、组织实施。
遵循QeC操作基本步骤，进行精心组织，按计划、按要求分步实施，扎实推进，将开展的每一阶段情况及时做好工作记录，项目管理组将不定期了解各圈组项目的进度情况。
2、组织培训。
活动前期拟组织科室质量管理工具的学习培训，将邀请有经验的品管圈活动相关专家进行QCC步骤的专题培训，确保圈组活动能够科学、规范、严谨。
3、阶段汇报。
为全面掌握并跟进QCC工作进展情况，加强督导与把握活动方向，科室将适时召开QCC活动进展会议，及时掌握各项目组活动动态，进行全程管控，切实保障实施效果，提高圈组活动质量。
QCC品管圈详细介绍
QCC品管圈详细介绍
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5.确定主要原因
对很多原因进行判别, 把确实影响问题主要原因找出来, 将当前状态 良好, 对存在问题影响不大原因排除掉, 方便为制订对策提供依据
QCC品管圈详细介绍
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6.制订对策
•提出对策。可先无须考虑提出对策是否可行, 只要是可能处理这主要原因对策
都提出来, 这么才能尽可能做到不遗漏真正有效对策, 才能集思广益
QCC品管圈详细介绍
Evaluate Outcome
tion
Plan Action
71 62
Analyze Problem
54 3
Determine Causes
Develop Solutions
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1.主题选定
•从各种不一样角度多提出问
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7.实施对策
对策制订完成, 小组组员就能够严格按照对策表列出改进办法计 划加以实施。 每条对策实施完成, 要再次搜集数据, 与对策表中所定目标比较, 以检验对策是否彻底实施并到达了要求。
QCC品管圈详细介绍
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8 检验效果
•把对策实施后数据与实施前现实状况以及小组制订目标进
行比较
•计算经济效益 处理了问题, 取得了结果, 就能够计算处理这个
题: 在车间发觉感觉到问题都 畅所欲言说出来写出来。 并把 问题整理分类，从各个角度加 以分析
•主题选定基准
•主题选定时应注意以下问题
–效率问题 –成本问题 –品责问题 –服务问题 –浪费问题
–共通性: 全体组员参加并能发挥各自作用课题 –圈能力: 本圈能力可执行者. –定量化: 可用数据表示者. –效果性: 可预期收到效果. –主管方针: 符合主管目标需求
品管圈基本内容介绍
品管圈基本内容介绍在众多的医疗质量管理工具中，“品管圈”是一个可在短期内见效、易持续开展并且有效改善部门绩效、提高患者满意度、提升医疗品质的质量改善活动。
品管圈活动倡导以一线员工为中心，组成质量改善圈，共同学习和运用品管方法，讨论、发现、解决工作中存在的问题，形成自下而上卓有成效的质量改善机制。
从“要我做’到“我要做”，使“质量改善”真正成为一种文化，一种习惯，成为一种团队工作的固有模式。
并凭借它去寻找问题、发现问题、解决问题。
一、品管圈（QCC）概念（一）品管圈定义品管圈（Quality Control Circle,QCC）就是由在相同、相近或有互补性质工作场所的人们自动自发组成数人一圈的活动团队，通过全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用科学统计工具及品管手法，来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。
上述定义可从以下几个方面来解释：1、活动小组同一工作场所或工作性质相关联的人员组成圈，人员上至公司高层、中层管理干部、技术人员、基层管理人员，下至普通的员工。
QCC小组一般由5-12人组成，人数太少，方案对策不全面；人数太多，意见难统一，效率低，效果反而不明显。
2、自动自发QCC小组活动由各级员工自发组成，通常公司高层领导不宜强制员工实施QCC活动，只提供实施QCC活动条件和奖励机制。
3、活动主题每次QCC活动都会有一个明显的主题，围绕产品生产、技术攻关、工艺改良、质量改进、工作流程改造等方面提出，主题范围广泛多样。
4、活动目的每次活动都是为了改进组织或部门工作的某个方面，目的是提高效率、效果和效益，降低成本或减少差错等。
5、活动方面解决问题的方法多应用一种或几种相结合的现代组织管理科学统计技术和工具。
（二）品管圈的活动目的品管圈活动过程就是理性理解问题程序的引申，以往的管理方式大多由上而下、指示命令，而通过品管圈可可基层人员共同拟定解决对策，达成共同解决组织问题的主要目标。
品管圈
品管圈的由来
• 日本品管圈的沿革 • （品管圈活动是由日本石川专馨博士于1962年 所创，国内多称之为质量管理小组）日本人不只是 训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提 高生产力。品管部在美国是很大的部门，成员包括 品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观 日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以 缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。
日本施行的结果
• 日本到了1966年四月就有超过10,000个品管圈， 且每圈都展现以下的特质： • 每圈平均节省美币 3,000 元 • 日本整体的改善总共达到 3 亿美币的效益 • 经理和工程师没有花费时间就可以有这些成果， 依旧处理跨部门与高层的营运计划 • 分析很多突发的问题，降低变异性与预防复发 • 工作场所就有很多很棒的管理手法，如：更清 处的判读标准、更完整的手法，更好的数值回 馈和管制图。
• 企业精神的培育与企业领导人的素质和作风紧 密相关，尤其是创业时期的领导人，其身体力 行、言传身教，对企业精神的定型起着关键的 作用。
• 企业文化可以理解为企业的观念形态，文化形 式和价值体系的总和，是企业员工信念和凝聚 力的体现，即以人为本，以“诚”“信”为基 础的企业文化。 • 企业的领导者如果管理有方，措施得力，在企 业中建立了具有鲜明个性和独特风格的企业文 化，确立了一种能够使企业领导与全体员工上 下一心、目标一致的企业精神，那么企业管理 一定会成功，经济效益一定会提高。
实施品管圈需要注意以下问题
• 2.领导要重视QCC活动，并动员、引导全体 员工积极参与搞QCC活动。 • QC源于基层，产生于班组，它是“在生产 或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕 企业的方针目标或现场存在的问题而组织 起来开展活动”的小组，所以必须要动员 所有员工积极、热情的投入到搞QCC活动中 去，而这一基本要素又必须是企业领导或 主管人员有足够的重视程度，因为领导重 视QCC活动，注重质量管理，QCC活动才会 如虎添翼。
品管圈(QCC)在护理安全管理持续改进中的应用
选题：脑力激荡法、现场调查、资料回顾分析 解决问题： 借助流程图表，对问题进行定义。 通过搜集数据，来分析问题。 确定原因。 通过数据的搜集与分析，来找到最深层的原因。 确定解决办法。 选择合适的解决办法。 预见实施过程中可能遇到的阻力。 在试验的基础上实施解决办法，并检查其实施情况。 定期实施。 追踪/回顾。
品管圈（QCC）在 护理安全管理持续改进中的应用
护理部
赖
静
品管圈
品管圈(Quality Contrl Circles)简称QCC，即质量管 理小组，是指同一个工作现场或工作相互关联区域的人员 自动自发地进行品质管理活动所组成的小组。 ☆ 该小组由基层员工组成，利用质量控制概念和其他技 术，通过定期的会议，去发掘、分析及解决日常工作有关 的问题，持续提高并维护产品、服务、工作的质量，同时
QCC小组活动程序
效果评价指标 ----参照《三级医院综合评审标准》
1、不良事件发生率同比减少≥10%：包括压疮、坠床、跌倒、管道脱落 、用药错误等 2、高危患者入院时压疮、跌倒、坠床等的风险评估率达到100%； 3、患者身份识别正确率100%； 4、护理人员对意外事件报告、处置流程知晓率≥95%。
技术路线—完善组织架构
组名：护理安全管理持续改进小组
辅导员-赖静，主管护师，护理部主任 协调员-罗雪，护师，护理部干事 圈 长-陈洁，护师，神经心胸外科护士长，护理质量管理委员会委员； 圈 员-刘莉华，护师，NICU护士长 ； -钟盛红，护师，手术室护士长； -万冬菊，护师，普外科护理骨干； -刘波，护师，供应室护理骨干兼教学管理； -吕寅，护师，ICU护理骨干。 -各科安全联络员（青年骨干）
质量控制措施
制定季度专题活动计划进程表，确定可考核目标值， 统计实施前与实施后、实施后与目标值量化考核数据，进 行统计学对比分析，比较效果及差异性，在活动过程中重 点关注实施加强安全管理中的策划、控制和改进三个过程 ，按照计划(P)实施(D)检查(C)循环(A)的科学程序进行质 控活动。 通过及时的质控，评价，反馈，好的方面继续发扬， 不足之处找出原因，提出改进措施，优化流程，完善制度 ，将它转移到下一个PDCA循环中以达到持续改进目的。 在季度护理质量分析会议上进行活动专题汇报（QCC 成果发表），并对全院护士进行护理安全实例培训。
医院QCC品管圈
减少药品调剂内差
提高病房摆药准确度 降低门诊药房调配的差错件数 降低PIVAS出药的错误件数 降低药房调配发药的差错次数 提升门诊病人对门诊药房的满意度 缩短中药房高峰期病人候诊时间 减低门诊生化检验报告延迟率
缩短患者等待CT 检查时间
降低住院药房发药差错件数
改善环境
规范物
规范人
提升医疗质量体制
医患关系最佳化
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三、QCC（品管圈）在医疗行业的应用
后勤相关主题 降低急诊仪器的维护保养缺失率 减少全院报修次数 提高水电班组维修服务的满意度 提高洗衣房满意度 提高病区办公电脑闲时关机率 提高中央空调系统规范维护率 降低维修报修次数 降低医用耗材比例 提高病区保洁服务满意度 缩短固定资产申请报告院内流转时间
医技部分药剂部门检查检验部门缩短石蜡切片的出片时间提高药品周转率提高住院病人检查的及时率减少住院药房差错事故发生率缩短放射病人候诊时间降低门诊西药房调配差错率提高常见疾病诊断的准确率降低门诊药房发药的差错件数包含内部及外部错误提高cap患者24小时内病原学采集率减少药品调剂内差三qcc品管圈在医疗行业的应用??111218改善环境规范物规范人提升医疗质量体制医患关系最佳化提高羊水细胞培养成功率提高病房摆药准确度降低超声报告出错率降低门诊药房调配的差错件数降低检验危急值的漏报率降低pivas出药的错误件数降低标本漏做率降低药房调配发药的差错次数降低门诊病人取报告等候时间提升门诊病人对门诊药房的满意度缩短胎儿三维b超检查的候诊时间缩短中药房高峰期病人候诊时间降低检体退件次数减低门诊生化检验报告延迟率缩短患者等待ct检查时间降低住院药房发药差错件数后勤相关主题降低急诊仪器的维护保养缺失率提高中央空调系统规范维护率减少全院报修次数降低维修报修次数提高水电班组维修服务的满意度提高水电班组维修服务的满意度降低医用耗材比例降低医用耗材比例三qcc品管圈在医疗行业的应用??111318改善环境规范物规范人提升医疗质量体制医患关系最佳化提高洗衣房满意度提高病区保洁服务满意度提高病区办公电脑闲时关机率缩短固定资产申请报告院内流转时间提高预约诊疗率缩短高峰时段收费排队等候时间提高门诊患者预约挂号率
QCC是英文Quality Control Circle的缩写
QCC是英文Quality Control Circle的缩写，中文的意思是品质管制圈，简称品管圈。
它是在自发的原则上,由同一工作场所的员工,以小组形式组织起来,利用品管的简易统计手法及工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩加强及改善之目标的品质管理活动。
QCC 被认为是日本生产力神奇配方的重要成分，使日本在生产力增长率方面在过去的几年来一直处于领导的地位，成为每小时生产量最高的国家。
在中国大陆由1978年开始，也已经开展了QCC 活动，目前每年有超过一百万个QCC 正在运行。
英文Quality Control Circles的缩写，汉译过来名为“品管圈”品管圈是什么？(Quality Control Circles)品质圈有以下几种不同的名称如：质量控制圈、品管圈、质量小组、QC小组等。
品质圈概念源自于美国，在日本发扬光大。
在过去的36年中，品质圈概念被引入了多达100多个国家。
其特点是由基层员工组成的小组，通过适当的训练及引导，使小组能通过定期的会议，去发掘、分析及解决日常工作有关的问题。
品质圈是一种工作小组，其中，在第一线工作场所工作的人们，持续提高并维护产品、服务、工作的质量。
该小组推动这种行为的方式是自主管理，利用质量控制概念和技术或其他技术，展示创造力，形成自我发展和相互发展。
该活动目的在于：发展他们的能力，实现品质圈成员的自我实现，使工作场所充满生机和活力。
增加客户满意程度，做出社会贡献。
为了使品质圈活动成功，领导和经理亲自为发展企业，组成、实施公司范围的TQM或类似的活动贡献力量。
本着对人性的尊重，他们提供活动的环境，并持续地进行适当的指导和支持，旨在人人参与，并将活动定位为对人力资源发展和工作场所利用非常重要。
品管圈的概念品质圈的概念大致分为两个方面：即：a.与工人相关联的方面。
与工人相关联的方面:1.持续改进、维护产品、服务、工作等的质量。
2.自主管理。
3.利用质量控制概念和技术，即利用基本的统计系统和计划工具等。
品管圈(QCC)活动在西药房门诊服务中的作用
品管圈（QCC）活动在西药房门诊服务中的作用目的：探讨品管圈活动在西药房门诊服务中的作用。
方法：门诊西药房全体成员组成爱心圈，按照品管圈启动、现况分析、提升服务方法进行品管圈活动，活动时间为2014年2月～2015年2，比较实施前后的患者满意度状况。
结果：实施后患者对服务态度、服务质量、候药室环境及服务流程均显著高于实施前差异有统计学意义（P＜0.01）。
结论：QCC活动可有效提升患者对门诊西药房服务的满意度，提升西药房成员的和谐度、责任感、沟通配合、喻悦感、凝聚力及解决问题的能力。
标签：品管圈活动；西药房；门诊服务；作用1 研究对象本次品管圈在2014年2月～2015年2月间开展。
设立品管圈，该品管圈由门诊西药房主任担任圈长，由质量负责人担任指导员，成员为门诊西药房全体成员，圈名为爱心圈。
圈内成员总计13名，其中男5名，女8名：学历情况：大专4名，本科9名；职称情况：中级职称2名，初级职称11名。
本次品管圈活动的主题为提升门诊西药房服务的满意度。
2 研究方法2.1 一般方法品管圈启动为了更好地了解、发现日常门诊西药房工作中存在的影响满意度问题，制定科学、合理及可行的改善方法，按照QCC的选定主题、活动计划、把控现状、设定目标、对策解析、确定效果等步骤进行。
由圈长主持召开QCC 会议，共同研究影响门诊西药房服务满意度的相关因素，采用头脑风暴及民主投票的方法按照选定主题的迫切性、可行性、圈能力及上级政策进行综合确定。
2.2 现况分析通过圈长召开的QCC会议，经由各种形式对影响门诊西药房服务满意度的因素进行探讨，对实际工作的各个环节进行讨论，讨论过程中多使用5W2H分析法，在由What Why的分析过程中，多注意中间环节，即How的使用。
最终确定影响门诊西药房服务满意度的原因主要有：①工作人员因素。
由于部分时段患者排队过长，工作环境嘈杂，喇叭音量小造成工作人员心理压力增加，服务热情下降，降低了工作效率，引发患者对服务不满意。
临床药学品管圈
具有自发性、目标性、协作性和持续改进性。品管圈成员自 主组成，围绕共同关心的药学问题，通过团队合作和数据分 析，制定改进措施并落实执行，以达到提高药学服务质量的 目的。
临床药学品管圈的重要性
01
提高药学服务质量
通过品管圈活动，药师能够更加深入地了解临床需求和问题，从而提供
更加精准和有效的药学服务，提高患者用药的安全性和有效性。
临床药学品管圈的历史与发展
起源
临床药学品管圈起源于20世纪60年代的日本，最初是为了解决医疗领域中的质量问题而 设立的。
国际发展
自20世纪80年代起，临床药学品管圈逐渐在全球范围内得到推广和应用，成为医疗质量 管理的重要工具之一。
中国发展
我国自20世纪90年代开始引入临床药学品管圈的概念和方法，并在一些医院进行了试点 和推广。近年来，随着医疗改革的深入和药学服务的不断发展，临床药学品管圈在我国的 应用也越来越广泛，为提高医疗质量和患者安全发挥了积极作用。
合理配置药品资源，降低医疗 成本，提高医疗效率。
药物政策研究
参与制定和评估药品政策，促 进药品市场的健康发展。
临床路径管理
通过临床路径管理，规范医疗 行为，降低医疗费用。
药物安全性
不良反应监测
及时发现和处理药品不良反应事件，保障患 者用药安全。
特殊人群用药指导
针对儿童、老年人、孕妇等特殊人群，提供 用药指导和监测。
02 03
促进药师专业成长
品管圈活动需要药师具备丰富的药学知识和技能，同时还需要掌握质量 管理的方法和工具。通过参与品管圈活动，药师能够不断学习和成长， 提高自身的专业素养和实践能力。
提升医院整体形象
临床药学品管圈活动的开展，有助于提高医院的药学服务质量，从而提 升医院的整体形象和声誉，增加患者对医院的信任度和满意度。
品管圈在药学的应用
一、该视频主要讲了哪几部分？二、每部分的主要内容是什么？1、正确认识品管圈（QCC）：品管圈的概念和起源，所具备的精神，表现类型，以及推广时的注意事项。
品管圈起源于日本的QC小组活动，QCC（Quality Control Cycle）：由同一工作现场、工作性质相类似的基层人员、自动自发地进行品质管理的活动，所组成的小集团称为“品管圈”。
1978年以后我国就在企业推行全面质量管理，以品管圈改善活动为基础。
整个发展的过程如下：1960年日本科技联盟（JUSE）引发“现场与QC”。
1963年日本仙台第一次QCC大会，正式定义QCC。
1970年台湾第一次举行QCC大会，邀请日本石川馨博士到台北讲座QCC。
1996年国际品管圈联盟成立，并定义从1970年起每年轮流举办国际品管大会（ICQCC）。
1997年中国北京召开第22届ICQCC大会。
品管圈所具备最基本的精神是：识别问题、控制问题、改善问题。
分类：现场型：针对生产的操作现场，特别是加工制造业现场，改善质量，提高设备的稳定性，降低一些生产中物品的消耗，提高标准化作业。
主要是以现场的班组长为主，带动手下员工去进行，虽针对的问题小，难度不大但是效果明显，很容易改观现场。
攻关型：部门主管或经理加上工程师级别的人员，主要针对技术难题和质量难题或企业上的一些瓶颈问题、对企业损失比较大的问题，特点是难度大，解决周期长，所消耗的企业人力物力财力比较多，但攻克后对企业的效益影响显著。
管理型：提高本身的工作质量而延伸出的一个圈，特点类似现场型。
服务型：提高服务的标准化、流程化、制度化、规范化以及科学化，类似现场型，但企业品牌做好可以提高所在国家形象或企业形象。
推行品管圈的意义：促使从传统的管理到品管的根本转变。
对个人有很大的成就感。
帮企业解决问题。
帮助部门之间达成一种团队精神。
提高个人、公司、团队境界。
品管圈的特点：中层以上干部不进行组圈，但干部要参加到圈中来，提供相关技术资源和信息，起引导作用。
品管圈基本内容介绍
品管圈【2 】根本内容介绍在浩瀚的医疗质量治理对象中,“品管圈”是一个可在短期内奏效.易中断开展并且有效改良部门绩效.进步患者知足度.晋升医疗品德的质量改良运动.品管圈运动倡导以一线员工为中间,构成质量改良圈,合营进修和应用品管办法,评论辩论.发明.解决工作中消失的问题,形成自下而上卓有成效的质量改良机制.从“要我做’到“我要做”,使“质量改良”真正成为一种文化,一种习惯,成为一种团队工作的固有模式.并凭借它去查找问题.发明问题.解决问题.一.品管圈（QCC）概念（一）品管圈界说品管圈（Quality Control Circle,QCC）就是由在雷同.邻近或有互补性质工作场所的人们主动自觉构成数人一圈的运动团队,经由过程全部合作.集思广益,按照必定的运动程序,活用科学统计对象及品管手段,来解决工作现场.治理.文化等方面所产生的问题及课题.上述界说可从以下几个方面来解释：1.运动小组同一工作场所或工作性质相接洽关系的人员构成圈,人员上大公司高层.中层治理干部.技巧人员.下层治理人员,下至通俗的员工.QCC小组一般由5-12人构成,人数太少,筹划对策不周全;人数太多,看法难同一,效力低,后果反而不明显.2.主动自觉QCC小组运动由各级员工自觉构成,平日公司高层引诱不宜强迫员工实行QCC运动,只供给实行QCC运动前提和嘉奖机制.3.运动主题每次QCC运动都邑有一个明显的主题,环绕产品临盆.技巧攻关.工艺改进.质量改进.工作流程改革等方面提出,主题规模普遍多样.4.运动目标每次运动都是为了改进组织或部门工作的某个方面,目标是进步效力.后果和效益,下降成本或削减差错等.5.运动方面解决问题的办法多应用一种或几种相结合的现代组织治理科学统计技巧和对象.（二）品管圈的运动目标品管圈运动进程就是理性懂得问题程序的引申,以往的治理方法大多由上而下.指导敕令,而经由过程品管圈可可下层人员合营拟定解决对策,达成合营解决组织问题的重要目标.是以,品管圈运动的推进,重要目标如下：1.增长发明问题的才能经由过程品管圈,增长员工自立发明工作中大大小小问题的才能,能发明上级无法发明的需改良问题.2.晋升组织解决问题的才能合营各类改良手段.专业常识练习,晋升品管圈成员才能,进而累计组织内浩瀚品管圈的才能,而组织解决问题的才能也将得以加强.3.使治理运动由“点”至“面”经由过程品管圈运动,可让很多小处改良累计成大改良,使组织获得很多有形的改良效益,且让单位与其他部门间有所接洽.沟通与进修.合作,使治理运动由浅入深.由点至面,此亦有利于进修型组织的扶植.4.使全部组织高低一体.联结调和参与品管圈的成员包括第一线员工.治理阶级等,经由过程各阶段运动的运作让全部员工慎密结合.联结合作,树立组织整体概念,并借以进步工作现场治理程度以及与员工团队士气.5.创建尊敬人道的组织情形依有名治理学者马斯洛（Abraham Maslow）提出的需求层次治理（Need-hierarchy theory）,经由过程品管圈运动的团队互动,可知足第三层次以上的社会需求.是以,组织在知足员工对心理及安全的需求下,品管圈运动将更有效推进.进步员工品德意识与解决问题的才能,进而改良工作质量.寻求自我晋升,且为组织节俭和下降成本.（三）推进品管圈的利益1.对小我的利益（1）有机遇接收练习,进修质量治理新常识及新技巧的应用.（2）看法及建议受到看重,获得成就感与自负念.（3）与部门同仁合营改良工作情形与办法,以利工作流程更顺畅（4）增能人际关系,促进工作情形调和.（5）获得主管或同事赞美,以及QCC运动推进单位的本质嘉奖.2.对组织的利益（1）促进员工间人际关系,进步工作士气.（2）造就员工积极的工作立场,改良工作现场.（3）于品管圈运动中挖掘引诱与履行人才,并造就其筹划.管辖才能.（4）造就员工的问题意识,具有自力改良功课的才能.（5）晋升员工知足度.（6）晋升组织办事质量.下降组织成本.品管圈的推进实用于各类组织,履行于医疗机构也能获得雷同益处,如：晋升病人知足度.勤俭病院成本.进步工作效力.优化流程等,若品管圈运动履行成效明显,亦可称为病院同业标杆,晋升病院有名度,更重要的是能晋升医疗质量,为病人供给更多的优质办事.由此可知,品管圈的利益可普遍实用至各项产业,对组织及小我均有莫大关心.（四）品管圈根本要素品管圈之所以称为“圈”,旨在经由过程圈的构成能使圈员具有集团归属感,且以组织化运作使组织目标.方针能贯彻到下层员工.圈的根本构成前提如下：1.成员圈员.圈长.指点员各司其职,合营投入参与.经由过程组圈进程,遴选适合的圈长及指点员,其职责如下：（1）指点员职责1）创造使品管圈能自立运动的氛围及情形.2）担任品管圈构成的催化及协助工作.3）对圈运动筹划予以指点及建议.①改良主题的提醒与指引.②进度的控制.改良进程的协助.③参与圈的聚会会议,倡导品管圈运动.（2）圈长的职责1）圈长为圈的代表人,为全部圈员的代表.2）引诱圈员积极参与运动.3）同一全部圈员的意志.不雅念.做法.4）圈运动筹划的拟定与履行.5）率先接收教导,自我才能晋升.6）造就后继圈长人选.7）向上级报告运动状态,并参与指点运动.（3）圈员的职责1）积极参与圈的运动.2）积极谈话.提出本身看法.创意.3）屈服群体看法,从事改良运动.4）接收教导,设法晋升本身的才能.5）遵照已订的标准从事工作.6）经由过程圈树立优越的人际关系.7）以“圈”为荣.2.圈名赐与圈名,似乎赐与一小我以名字,或说给一个组织起名字一样,赐与它性命,并珍爱它.命圈名,没有必定的划定,只如果圈员凝成一个共鸣.根据主题评论辩论树立合营信念,设定圈名评论辩论直至达成目标.订圈名的方法：（1）开一次圈会,现场进行脑筋风暴,然后投票决定“圈名”,再一路想“圈名意义”.（2）先请圈员预先想好“圈名”,于开会前一天将数据交给主席汇总整顿, 然后开一次圈会,投票或应用亲和图法决定“圈名”,再一路想“圈名意义”.（3）圈员自行想好“圈名”及其代表的寄义,制造成PPT,于开会时报告, 再由大家投票决定.3.圈徽同时设计圈徽也很重要,一个好的圈徽能第一眼给人以深刻印象, 并将圈的主旨.共性表达出来.根据选定好的圈名.圈员们集思广益,睁开首脑风暴,进行圈徽设计,并做圈徽意义解释,应从圈徽的整体.局部.与工作接洽关系.色彩等方面加以阐述.4.圈会品管圈运动是由圈长及圈员们应用现场的材料,经由过程火脑风暴的方式,不断挖掘现场问题,并应用一些QC的办法加以剖析.改良,是以在品管圈运动中,圈会是最重要的运动之一,经由过程有效力的圈会召开与记载,充分沟通改良运动并激发创意,达成目标.（1）圈会的目标1)整合圈员全部看法决定圈运动的进行方法.2）经由过程圈会达成圈员看法的互相沟通.3）经由过程圈会充分激发圈员的创意.（2）召开圈会的机会1）应用午餐的时光开会.下班前的半小时和下班后的半小时开会.“提早上班”及“延后下班”的办法.“时光缩短.次数增长”的方法.2）闪开会变成一种习惯3）固定开会频率.预先订出圈运动时代所有的开会时光（3）圈会地点在病院内病院外均可,最好是有桌椅及白板的会议室,因为人数不多,是以两张桌子并排对坐即可.假如没有桌椅时,席地而坐也是可以的,可选野外如烧烤.溪边.餐馆.茶馆或在圈员家等都是很好的场所.甚至可树立QQ 群,召开收集圈会.（4）开圈会的预备1）开会一周前,圈长必须参照圈运动的筹划,懂得状态及问题点,决定开会时要评论辩论的内容,并预备开会相干事宜.2）日期场所决定后,呈上级核准,必要时请上级列席指点.3）开会前三日,以书面或口头联络圈员参加.4）开会前还必须确认出席圈员及场所等.（5）圈会程序1）主席解释本次圈会的目标.2）前次圈会决定事项及实行成果追踪评论辩论.3）本次议题的评论辩论与决定：运动进行状态及问题提出.4）工作分派.5）暂时决定.6）总结（决定事项确认,请指点员讲评）.7）下次圈会日期.主席.记载的预定.（6）教导培训1）必要时可应用圈会时光安排一些教导练习,以启示或进步圈员水准.2）可由圈员轮流宣读.3）可请上级.指点员作指点,但必须事先征得赞同.4）内容可含QC手段.QCC精力及意义.做法.对策提出的创造性思虑法,数据的收集,新标准书的宣扬等.（7）会议记载的整顿1）记载作成后由圈长复读一次.2）分派工作.3）决定下次开会预准时光.4）圈会后2~3天内应将会议记载交当天缺席的圈员浏览,若有任何看法,可补入.5.成果即整顿运动报告书.推进品管圈运动的前提,除控制工作岗亭的问题点.选定主题.选定目标外,更需引诱阶级对运动的看重与本质支撑.员工对运动的认知与等待,经由过程相干教导练习造就人才,借以树立健全的规章轨制,经由过程品管圈一期一期不断地.落实地运动,可获致很多有形及无形的成果：（1）有形成果：一般很轻易可以用数目表示的成果,如不良率.延迟率.抱怨次数.缺勤率等,可以算出由改良前的若干进步至改良后的若干,这种成果称之为有形成果.从曩昔的揭橥资估中常碰到的有形成果有：抱怨次数的下降.装备故障次数的下降.人员缺勤率的下降.差错平常次数的下降.成本的下降.费用糟蹋的下降.就诊时光的缩短.等待时光的下降.工作质量的晋升等.这些有形成果要立时降至零或晋升至100或许不轻易,但只要确切地运动,一期下来,可以很轻易地将不良率降至改良前的一半.（2）无形成果：比较不轻易以数目表示,也可以说是比较属于圈长.圈员们的小我成长或收成,称之为无形成果.品管圈运动只要确切地运动,不但可获得很大量的有形成果,尚且可使下层员工改头换面,大幅转变对证量.对做事的理念,进而强化员工体质及部门体质.从曩昔的揭橥资估中常见的无形成果有：员工质量意识的晋升.员工问题意识的晋升.员工改良意识的晋升.员工对工作产生了兴致.员工享受到成就感.员工之间情感更为融洽.部门间的沟通调和更为顺畅.员工士气昂扬.员工向心力晋升.员工做事更主动自觉.更积极.员工们更扩展了视野.员工们获得了成长.部门的体质更为强化.病院朝气蓬勃等.有形成果与无形成果同样重要,但无形成果是根本,假如员工们有了无形成果,那么有形成果天然产生,反之,假如没有无形成果,意即员工们不雅念没有转变,对品管圈运动.工作,甚至改良现场仍然抱着：我为什么那么卖力？或一支付心不甘情不愿的表情立场,那么即使获得了一些有形成果也是没有效的,因为这是被逼的,不是发自心坎的,这种有形成果毫不能保持,问题很快就会“旧病复发”的.相反,假如品管圈运动能一步一步扎实地运动,慢慢地就会产生无形成果,员工们更爱工作.爱品德.爱病院,不雅念改了,即使这一期没能获得可不雅的有形成果,但员工们在这种心态下,有形成果必会天然产生,是以履行品管圈运动必定不能疏忽无形成果.二、品管圈（QCC）流程与办法（一）组织品管圈分解前述品管圈根本精力及构成前提,由一群工作性质类似的人构成,且要有恰当的组圈人数,并有圈员.圈长.指点员等分工各司其职,合营参与.（二）控制问题点及主题选定标题起源可依身边的问题,如日常感到困扰或不便.上级重复强折衷存眷的.工作场所的问题.日常治理差异性.前后工程及相干部门的诉求或期望.上一期运动的检查及残留.上级主管指定等选定主题.若何发明主题选题时先同圈员们评论辩论,并列出本身现场的问题点,刚开端时圈员们比较没有问题意识,不轻易找消失场的问题点,此时圈长可引诱圈员们思虑,问题点必将一一呈现出来.当数个备选主题选出后,则进入主题确认的工作,确认前须对各个主题的内容进行检查,以确认是否列举明白.明白的主题应具有具体性及用来权衡的指标,一般而言,明白的主题应包含三项元素：①动词（正向或负向）+②名词（改良的主体）+③权衡指标.例如：“下降+门诊病人+等候领药时光”;“进步+住院病人+知足率”;“增长+健康检查+人数”.2.若何选定主题圈员们列出了约4-8个问题点后,即可经由过程评论辩论选出一个最恰当的问题,作为本期运动标题.主题选定的办法大致可分成下列6种.（1）实际状态的需求：根据今朝的状态（数据）来选择最需改良的项目.（2）文献查证所得的成果或今朝公共卫生.病院治理的重要议题.（3）强迫投票法：用赞同或否决的投票方法,以少数屈服多半的原则决定运动主题,此法较为主不雅.（4）记名式集团技能法：用脑筋风暴的延续,此法将每个集团成员提出的看法按重要程序分列优先级,使圈员很快地比较较重要的问题息争决办法取得一致的共鸣.（5）优先次序矩阵法：集团成员以体系的方法将所表达的看法予以浓缩,再经由过程选择.加权的程序,应用标准来进行筹划的比较与拔取.（6）评价法：进行程序为列出评价项目,所有成员依评价项目赐与分数,经盘算后将备选主题的分数予以加总,分数最高者则为本期品管圈的运动主题.是以法较为实用.评价的角度有：是否属于本身的问题？患者是否常抱怨？上级是否请求改良？急切性高吗？达成可能性若何？3.解释权衡指标的界说及盘算公式主题选定后须对“权衡指标”进行具体的界说与解释.如选出的主题为“削减门诊病人领药等候时光”,需针对权衡指标“领药等候时光”的盘算方法加以解释.（1）领药等候时光的界说：患者至药房窗口领药开端至停滞时光.（2）领药等候时光的盘算公式：领药等候时光=（当日患者领药总时光÷当日总处方数）.4.解释主题选定的来由主题选定的来由可由五个角度进行解释：①强调主题对于本圈.病院的重要程度;②表达方法需力图具体且应为事实;③数据可以或许量化,并尽可能以数据表示;④全部圈员有兴致参加的原因;⑤全院具有共鸣且能共同努力.5.选题阶段应留意的事项（1）一个圈在一期运动时代选下一个主题即可,不要想在同一期内同时解决数个标题.（2）标题标选定最好是经由全部圈员评论辩论决定,本身圈评论辩论出来的标题,运动起来比较有乐趣.有劲头,若有艰苦,可请指点员协助.（3）选定标题时应懂得上级方针,两者毫不可以违反.标题选定无论若何须须经主管赞同才可睁开运动.（4）如数个圈同属一个部门时,标题或许会雷同也无妨,因为商量的偏向可能不同,对策可能不同,此时结合评论辩论最适对策,也可达到品管圈有形无形的后果.（三）制订运动筹划预估各步骤所需时光.决定运动日程及工作分派.拟定运动筹划书,并取得上级核准.进行运动管控.拟定运动筹划书可以分为以下4步骤：（1）预估各步骤所需时光：（2）决定运动日程及圈员的工作分派;（3）制订运动筹划书,并取得上级核准;（4）进行运动进度管控.以上步骤完成后可以绘制甘特图.一般用虚线表示筹划线,用实线表示实施线.实行线若与筹划线不符,各步骤负责人应记载两者差异的原因,以便运动后的检查与改良.拟定运动筹划时,可按下列规矩分派时光：（1） Plan(从主题选定到对策拟定)：30%的时光.（2） Do(对策实行与检查)：40%的时光.（3） Check(后果确认和标准化)：20%的时光.（4） Action(检查与改进)：10%的时光.（5）也可根据实际情形和圈的经验及才能作恰当调剂.（四）现况把握收集某一段时光的材料做剖析,懂得今朝的现况（率或散布）,文字解释或以流程图表示.1.若何绘制流程图（HOW）（1）针对特定的工作流程,界说其流程的构造（开端点和停滞点）.（2）描写该工作的所有步骤.（3）将所有步骤按先后次序进行分列.（4）应用恰当的符号绘制.（5）检查是否完全.2.近况把握须要做以下工作（1）将现行工作内容充分控制：可经由过程各类情势的小组评论辩论,把现行工作进行归纳总结,绘制成流程图,以便查找原因和制订对策.（2）到现场,针对现物,做实际不雅察（三现原则）：制订查检表,把近况与标准的差距.不对的地方及变化加以不雅察和记载.3.归纳出本次主题的特征（重点控制）：当收集到一堆密密麻麻的数据之后怎么办呢？为懂得数据的意义,必须将之加以整顿,缩小规模,就可找到重点,此时最常见手段就是柏拉图剖析.（五）目标设定主题选定后,近况懂得后,便要拟定改良的目标.（1）可以依下列公式或方法来制订,如：目标值=现况值-（现况值×改良重点×圈才能）.（2）目标设定可以经由过程查找文献.参考兄弟单位的标准或进行自我挑衅.要检查目标达成的可能性,是否为才能所及？是否能于运动刻日内完成？（3）目标需材料化及明白化,并考核运动停滞后是否能进行评价或被确定以活用的统计办法来决定目标,要善用图表表达意义,如柏拉图.条形图.推移图等.（4）目标值的盘算公式：“目标值=现况值-改良值=现况值-（现况值×改良重点×圈员才能）”.个中：①改良重点是近况把握中须要改良的特征的累计影响度,数值可根据柏拉图得到.②目标需根据病院或单位的方针及筹划并斟酌今朝圈才能,由全部圈员合营制订.（六）解析以脑筋风暴.名目集团法或问卷查询拜访的方法找出要因.某一项成果的形成,必有其原因的消失,应设法把原因找出来.此时可应用特征要因图法,即将造成某项成果的浩瀚原因,以体系的方法图解之,亦即以图来表达成果（特征）与原因（要因）之间的关系.因其外形像鱼骨,又称为“鱼骨图”.其解析的办法还有体系图和接洽关系图等,可根据实际情形选用.鱼骨图的绘制办法为：①列出问题,即须要剖析的原因或须要拟定的对策.②决定大要因（4M 1E）:办法（Method）.人员（Man）.材料（Material）.装备或对象（Machine）.情形（Environment）,可根据流程中包含的项目拔取响应的大要因（大骨）.③决定中小要因（中骨和小骨）,可经由过程小组评论辩论来归纳.④选出重要的原因（要因）.⑤填写鱼骨图制造的目标.日期及制造者等根本材料.如时光许可,可把要因从新查检或剖析可找出真正的原因.（七）对策拟定前一步骤应用鱼骨图已将改良主题的重要原因找出来了,接着就要提出改良的对策.以体系图办法.80/20原则及脑筋风暴等拟定对策,针对重要的要因拟定具体对策,一个原因可衍生多个对策,依效益性.可行性.经济型.预算等各类身分作分解评价,选摘要实行的改良筹划.改良实行前,先要获得上级的核准.（1）针对要因或真因来思虑改良对策,可用脑筋风暴的方法进行评论辩论.原因：所有可能造成问题的身分都可称之为“原因”.要因：根据经验或投票所圈选出来的原因成为“要因”,这些要因并没有经过现场数据收集的方法来加以验证.真因：到现场针对现物进行数据收集,所验证出来的真正原因,也就是用数据圈选出来的原因.真因的确认对于品管圈运动极为重要,若真正原因没有被挖掘出来,在今后的“对策拟定”时就无法针对影响最大的原因作深刻的对策研拟,成果可能导致对策后果不佳,甚至是无效的对策.是以,在这一步骤,发明真正影响身分是平常重要的一件事.（2）评价改良对策,全部圈员就每一评价项目,依可行性.经济型.圈才能等指标进行对策选定.（3）对策内容应为永远有效对策,而不是应急暂时对策.（4）斟酌对策互相关系,订定实行次序实时光并进行圈员的工作分派.（5）对策订定后,需获得上级核准方可履行.（八）对策实行与检查将改良筹划依PDCA轮回彻底实行,有效应用统计办法,以数据表示实行的成果.发明筹划无效时应立刻停滞,并从新拟定对策.（1）实行前应召集相干人员进行解释及教导练习.取得相干人员的懂得及准确教诲的做法,是对策实行进程成败相当的症结.（2）实行进程中,负责专项义务的圈员,应负起指点的义务,并控制进程中的准确做法.（3）在这进程中,应亲密留意实行状态,对产生的任何状态,无论正面或不和的,必须详加记载,作为检查用.（4）实行中,如发明后果不佳,可从新调剂后实行.如发明有反后果或平常时,应立刻停滞,改用其他对策.（九）后果确认对策试行后,到底有没有后果,应把实行成果与改良目标加以比较.留意衍生的后果,尤其负后果应采取对应措施,列举出直接的.定量.经由确认的后果（经济效益）,列举出间接的.衍生的或无形的后果,必须做一一确认.改良前后成果以柏拉图或其他图形比较.（1）此阶段的后果确认是全部的对策实行完毕一段时光后所得到的后果,某些对策也许会有相辅相成的后果,所以在这一阶段是做总后果的确认.（2）有形成果是直接的.可定量的.经由确认的后果.目标达成率与进步率的盘算：①达成率=【（改良后数据-改良前数据）÷（目标设定值-改良前数据）】×100%;②进步率=【（改良后数据-改良前数据）÷改良前数据】×100%.目标达成率100%±10%是不错的,目标达成率高于150%或低于80%者应提出解释.有形成果的后果确承认用柱状图.推移图.柏拉图来直不雅表示.（3）无形成果是间接地.衍生的.无形的后果.无形成果的后果确承认以用文字条列的方法表示,也可用更直接的雷达图评价法表示.（4）假如后果不佳,应从新商量,也许是原因找错,也许是对策措施不对,此时应斟酌是否从新回到原因解析,照样回到对策订定,从新来一遍.如斯的PDCA治理轮回,有耐烦地去做,毕竟可以达到预期的后果.（十）标准化做好文书（标准书）上的手续.对新的标准实行教导练习.拟定预防再度产生的措施.程度坦开.纳入日常治理体系,进行治理.（1）后果确认后,若对策有效,应中断保持改良后的成效,此时就需将改良的操作办法加以标准化,或树立起功课标准书,标准书的书写不可长篇大论或模凌两可.需明白的制订各阶级人员对与功课项目义务与权责,以作为功课程序制订标准功课基准,使该功课程序确认并拟定防止再发（再度产生前或予以预防）的办法,亦可为雷同其他单位部门的功课参考与效仿.（2）需将标准化所规范的操作程序,经由过程中断的教导与练习的方法,使部门内所有同事可以或许懂得.遵照进而加以落实.标准化的对策,需中断进行监控并转化成日常治理项目,以防备问题再度产生.（十一）检查及改进以上各项步骤均须中断检查及改进,将改良进程作全盘性的检查及评价,明。
QCC( Quality Contrd Circle) 品管
6、改进性：实施QCC活动是要确保其项工 作或活动的改进，否则毫无意义； 7、经济性：QCC活动涉及的人员和范围不 大，在日常工作中随时组织和进行，投入 小见效快，日积月累经济效益明显； 8、发展性：QCC活动遵循PDCA循环，持 续改进，在原有目标上不断发展； 9、激励性：通过QCC活动的实施，员工的 自主性和能动性得以充分发展，而且通过 QCC成果的肯定和发布，以及获得奖励， 员工的工作积极性不断提高，增强了企业 凝聚力。
⑾、效果确认： ◆在实施过程中督导人员可使用“实施评审表” 进行评核，如果不甚理想，应重新探讨，也许 是原因找错，也许是对策措施不对，此时应考 虑是否重新回到步骤8的探讨原因，还是9的提 出对策，重新来一遍，如此的PDCA管理循环， 有耐心地去做，终究可以达成预期的效果。
⑿，没有将做法作为新的标准修订以致过不了 多久，也许是人的更换，新的做法未能完整地 持续下去，而使用后先得到的效果又付之东流， 实为可惜。
⑸、订定目标：
★在大家同意进行改善的主题后，使要订定改善目 标，订定目标前要先了解现状是如何，改善的空间 大致是多大，订定的目标应是经过大家努力的话可 以达到的，同时，应把5W2H做法带进来：
◆Why：为何要做？即目的在哪里．
◆What：做什么。即主题项目及目标值（数据）． ◆Ｗho：谁来做。即圈员应分工，各有所司。 ◆Where：何处进行。即进行的场所及配合部门。 ◆When：何时。即订出阶段做法及预定进度。 ◆HOW TO DO：如何做。即进行方法加以规划设 计。 ◆HOW Much：成本如何。即大约需花费多少成本。
四、QCC的目标宗旨：
1、提高工作现场管理水平； 2、提高工作现场员工团队士气； 3、提高员工品质意思； 4、提高员工发现问题和解决问题的意识； 5、提高改善工作质量的意识； 6、提高节约和降低成本的意思； 7、增强自我提高和自我培养的意识； 8、有利于培训学习型组织。
QCC品管圈基本概念及相关知识介绍
QCC品管圈基本概念及相关知识介绍一.QCC品管圈的基本定义1. QCC品管圈QCC品管圈（Quality Control Circle）也称短周期改进小组，是一种围绕质量控制而组织的小组活动。
QCC品管圈的成员由所在部门内的员工组成，目的是利用员工的智慧将生产、质量、成本等实际问题分析、解决，从而提高生产率、降低成本、提高产品质量，达到企业的整体竞争力提升。
2. QCC品管圈的目的QCC品管圈活动的主要目的是通过员工的参与，实现企业质量的持续改进，提高员工的工作热情和积极性，增强员工对企业的归属感和责任心，以推动企业的发展。
3. QCC品管圈的特点QCC品管圈具有以下三个基本特点：（1）主要由一批志愿的员工组成。
QCC品管圈成员通常来自同一个部门或同一条生产线，大都是志愿者，并且愿意付出额外的努力来改进他们的工作环境和效率。
（2）面向全面提高生产效率和质量水平。
QCC品管圈活动通常会涉及到全方面的生产管理，希望员工们能够共同关注生产环境、设备、材料和工艺流程的改进，以提高生产率和质量水平。
（3）以小组活动的方式开展。
QCC品管圈活动以小组为单位，每个小组由6-10名成员组成。
小组成员共同决策，同心协力，实现改进目标。
二. QCC品管圈的相关知识介绍1. PDCA质量管理循环PDCA质量管理循环是指计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和改进（Action）四个步骤的循环。
PDCA质量管理循环的过程是：首先对现有的管理方法和流程进行分析，并对其进行改进计划（P），然后进行实施（D），然后对计划和实施过程进行检查（C），最后对检查结果进行分析，并对相应的管理方法和流程进行改进行动（A），从而不断循环完善，提高质量水平。
2. QCC七步法QCC七步法是QCC品管圈活动中广泛应用的一种解决问题的方法。
QCC七步法的主要步骤包括：（1）了解问题：通过调研和讨论，明确问题的本质和问题在哪里。
（2）分析问题：针对问题进行深入分析和研究，确定问题的根本原因。
临床药学品管圈
原因分析 改
善 对策制定
活 和审核
动
D
对策实施 及检讨
C 成果确认
韩卫南
头脑 风暴
办公室
韩卫南
甘特 图
办公室
祁博宇
柏拉 图
外科病 区
许宁宁
鱼骨 图
办公室
许宁宁
计划 图
办公室
石露露
PDCA
外科病 区
石露露
柱状 图
外科病 区
标准化
祁博宇
制定 标准
办公室
A 改进
资料整理 与发表
许宁宁
头脑 风暴
办公室
韩卫南
办公室
注：实际执行 ，计划执行
现状调查：
由以上柏拉图可以看出：涉及Ⅰ类切口主要科室是
1.乳腺科 2.骨外一 3.普外一 4.心内科 5.普外二
依据柏拉图80/20之原理，可知前三项为形成全院Ⅰ类切口数量的主 要力量，故应列为优先解决之要因。其中乳腺科又占全院Ⅰ类切口的 1/3，故将其列为首要解决目标。
积极寻求各科 室负责人支持， 进行当面交流
石露露
2016.3.202016.4.20
无定期检 查制度
对Ⅰ 查
许宁宁
2016.1.1今
乳腺科对策制定：
改善前：1.Ⅰ类切口抗菌药物使用率较高 负责人：许宁宁。 2.无相关围手术期抗菌药物使用培训。 时间：2016.3.20
3、同时药剂科还与北京天坛脑科中心，进行了抗菌药物使用的交流。 这种交流学习形式获得了万院长的肯定，对于我们的工作给予了大力 支持。
4、通过每周夜查房，外科医师对Ⅰ类切口抗菌药物使用，在意识上有 了明显的提高，也对我们的工作提出了相应问题。
医院品管圈活动详解-QCC
在中国的发展
中国自20世纪80年代开始引入品管圈管理方法，并在医疗、制造业等领域得到广泛应用 。随着时间的推移，越来越多的医院开始认识到品管圈的重要性和价值，并积极开展品管 圈活动，以提高医疗质量和服务水平。
02
品管圈（QCC）的运作流程
对策实施与检讨
总结词
对策实施与检讨是品管圈活动中至关重要的 环节，需要确保对策得到有效执行并及时调 整改进方案。
详细描述
在对策实施与检讨阶段，小组成员需要按照 制定的改进措施进行实施，并对实施过程进 行监控和调整。同时，还需要对实施效果进 行定期评估和反馈，以便及时发现问题并进 行改进。对于实施效果不佳的对策，需要进
发生。
QCC的未来发展与展望
拓展应用领域
随着医疗行业的不断发展， QCC的应用领域将进一步拓展
，涉及更多医疗细分领域。
技术创新
借助先进的信息技术和数据分 析方法，提高QCC活动的科学 性和有效性。
国际交流与合作
加强国际间的交流与合作，引 进国外先进的QCC理念和方法 ，推动QCC在全球范围内的应 用和发展。
提升员工参与感
品管圈让员工有更多机会 参与到医院的管理和改进 工作中，增强员工的归属 感和参与感。
促进跨部门协作
品管圈可以促进医院不同 部门之间的交流和协作， 打破部门壁垒，提高整体 运营效率。
QCC的历史与发展
起源
品管圈起源于20世纪50年代的美国，最初应用于制造业，以提高产品质量。
引入医疗领域
行调整或重新制定改进方案。
效果确认
总结词
效果确认是对品管圈活动成果的评估和总结，需要对比活动前后指标的变化情况来确认 活动效果。
医院药学品质管理圈(QCC)
医院药学品质管理圈（QCC）品质管理圈( quqlity control circle,QCC),简称品管圈,起源于19世纪60年代美国Juran教授的质量管理课程及 Deming教授的统计方法课程。
QCC的完整概念由日本的石川馨博士于1962年在品质管理运动中首次提出,并在20世纪90年代末,在我国台湾地区的医疗行业得到广泛应用。
QCC有助于提高医疗人员主动参与管理的意识,增强医疗业务能力,提高工作质量。
QOC在医疗领域中的重要性被目益增多的国内外医院药学,护理及临床实践所证实。
因此,合理应用QOC方法,同样也有助于提高处方点评工作组织的高效性,选题的实用性、实践的科学性,进而构建起理论知识与临床用药规范化之间的桥梁。
(-)QCC方法简介QCC是一种自下而上,方便灵活的管理活动,由同一工作现场或工作性质互补的人们自发组成品质管理团队,通过充分讨论,精细分工,由科学严谨的活动程序,来解决工作、管理及文化中面临的问题。
组织医务人员参与QCC,可以更好地凝团队力量,鼓励成员发现问题、解决问题,形成良性循环,从而提高医疗服务质量,更好地满足患者需求。
(二)QCC的实施流程1.确定点评工作的主题主题选定是品管圈的第一个环节,在药品点评工作中,应根据临床不规范用药,不合理用药,异常用药及法律法规等问题，经圈会讨论后而定。
常用的主题选定方法有:①直接法。
根据工作需求、文献查证所得的结果及政策导向来选择最需改善的用药问题。
②投票法。
用赞成或反对的投票方式,以少数服从多数的原则决定点评主题,这一方法比较直接,为避免主观性过大的问题,可以通过二重或多重投票法来达成共识。
③评价法。
按顺序列出待评价项目,引导所有圈员依据项目进行打分,得分最高的备选用药问题即被选择为本期点评的主题,该方法简单易行。
2.制定点评工作计划好的计划是药品点评工作顺利进行的基础，计划的拟订应根据医疗机构的内部环境、选定的主题、项目实施的要求而定。
品管圈(QCC)简介
QCC作业办法讲解
活动的方式:
成
日
会
立
常
议
及
活
记
登
动
录
/
记
圈 会
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之 整 理
如何组圈及圈异动之申请
(1).组圈申请:品管圈组圈的第一步骤为组成品管圈,一般由相同工作之同仁
5~12人自主组成,由第一线主管或自选一人任圈长,共同决定圈名后,向品管课索 取品管圈登记表,一式一份,详细填妥后请组长,课长签核后送品保进行登记,并 且领取<<品管圈活动手册>>即可展开活动,其流程如下:
该做到的＋能做到的
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目标设定
目标设定的常用方法 柱状图
折线图
该做到的＋能做到的
简易图表
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目标设定
目标设定
1﹒本企业/部门历史最好水平
2﹒本企业同类产品已达到的中上水平
3﹒同行业达到的中上水平
4﹒现状调查的结果
5﹒客户要求
挑战﹗
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原因分析
要针对所有存在的问题分析原因； 分析原因要展示问题的全貌； 分析原因要彻底，以便采取针对措施； 要正确恰当地应用统计方法并以验证方
品质 交期 成本 安全
◆自选课题 1﹒ 针对上级方针目标在本部门落实的关键点选题 2. 从现场或QCC本身存在的问题选题 3﹒ 从内外部客户不满的问题中去选题
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选定主题
注意﹕ 1﹒课题宜小不宜大 2﹒课题名称应一目了然地看出要解决什么问题 (不可抽象) 3﹒选题理由应注重目的和必要性
常用手段
查检表 排列图 直方图 管制图 散布图 层别法
品管圈(QCC)介绍
有关EXCEL知识不够
电脑未联网 买入金额不对
检查时不够谨慎
电脑
可靠
性
品管圈活动计划及实施进度表
五、设定目标
公司内的定单、发货管理底账的制作电脑 化。
六、QCC活动
活动一：版面设计 活动二：制作订单底账的样本登记用的一
览表 活动三：设计制作定单
七、成果确认
有形成果 ⑴定单制作时间的缩短：40分钟/件 ⑵定单的发行件数：1200件/年 ⑶人员费用：32元/小时
THE END 2004.3.15
课题是一种期待达成的目标，为能实现课 题目标，需先针对此课题进行充分探讨， 继而提出最适合的方案，创造出新的方法， 此方法适用于突破性的较大改善，已逐渐 在QCC中推广使用。
两类改善方式的改善流程如下图所示：
课题达成型
问题解决型
活动计划制订
活动计划制订
课题确定、目标设定
现状把握、目标设定
方案拟定
原因分析
⑾实施品管圈活动时，必须全体圈员共同参与、 共同讨论，才能产生集思广益的效果，因此圈长 的任务之一就是组织全体圈员都能参与，全员发 言。
二、品管圈活动的目标及成果
1.品管圈活动的特点 ⑴创造愉悦的工作 ⑵发挥员工的脑力，将大脑“联网” ⑶改善企业运作
2.品管圈活动的目标
通过实施品管圈活动可达成下列目标：
QCC与企业文化
企业文化是当今企业管理的最新形式，是企业所 创造的独具特色的物质财富和精神财富的总和， 它为现代企业管理的发展提供了新理论依据。企 业文化建设强调以人为本。QCC活动最终目的是 提高人的素质，QCC的宗旨是调动人的积极性， 充分发挥人的无限能力，创造尊重知识，充满生 气和活力的工作环境；有助于改善和提高企业素 质。由此可见，QCC活动与企业文化建设是密不 可分的，都具有丰富内涵的人本征，与现代经营 的战略思想——“人的管理”是不谋而合的。
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Quality Control Circle (QCC)
甲卖1把
主试者问甲：卖出多少把？ 甲答：1把 主试者：怎么卖的？ 甲讲述了历尽的辛苦，游说和尚应当买把梳子，
无甚效果，还惨遭和尚的责骂。 好在下山途中遇到一个小和尚一边晒太阳，一边
使劲挠着头皮，甲灵机一动，递上木梳，小和尚 用后满心欢喜，于是买下一把。
21 世纪的文盲
▪ 不是不能读、不能写 ▪ 而是不能学无法抛弃陋习 ▪ 和不愿重新学习的人
~ 阿埃文 托夫勒
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Quality Control Circle (QCC)
严 元(清朝大儒)
▪ 心中醒 ▪ 口中说、纸上作 ▪ 不从身上习过 ▪ 皆无用也
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Quality Control Circle (QCC)
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Quality Control Circle (QCC)
离开者：卖0把 点式思维 直来直往 目无他物 不知变通 不知联想
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甲：卖1把 点式思维 直来直往 目无他物 稍知变通 不知联想
Quality Control Circle (QCC)
乙：卖10把 线式思维 由直接对象联想到
从这个题目的思考过程，可以很清楚地看出：我 们心里有很多「框框」，其中大部分都是我们自 己所假设出来的，一般人称之为「盲点」、「先 入为主」。
历史上很多重要的发明，都是从跳脱这个框框的 想像力开始的 。
10
Quality Control Circle (QCC)
向和尚推销木梳
一家运行相当好的大公司，为扩大经营规模，决定 高薪招聘业务主管。
广告一出，报名者云集。面对众多应聘者，招聘主 试者说：为了能选拔出高素质的人才，我们出一道 实践性的试题：就是想办法把木梳卖给和尚。
大多数应聘者感到困惑不解，甚至愤怒：出家人要 木梳何用？这不摆着拿人开玩笑吗？于是拂袖而去
最后只剩下三个应聘者：甲、乙和丙。 主试者交待：以十日为限，届时汇报销售成果。
医疗品质管理改善方法
1.医疗品质指标计划(TQIP) 2.品管圈(QCC) 3.六标准差(6 Sigma) 4.方针管理 5.临床路径(Clinical Path) 6.标竿学习(Benchmarking) 7.提案制度(SS) 8.流程再造(BPR) 9.国际品质保证标准(ISO) 10.根本原因分析(RCA) 11.5S活动
如何画三条连续直线通过圆圈？
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Quality Control Circle (QCC)
如何画一条连续直线通过圆圈？
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Quality Control Circle (QCC)
如何画一条连续直线通过圆圈？
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Quality Control Circle (QCC)
跳脱（escape）
有没有注意到，不论怎么画，所有的注意力似乎 都局限在九个点点所形成的正方形内，这很奇怪 ，难道你不敢把直线画到「你自己虚构的框框」 之外吗？
读到 10﹪ 听到 20﹪ 看到 30﹪
听 读 50﹪ 看
说 70﹪
说与作90﹪
读 听 参看图片 观看影片 观看示范 参与讨论 参与发表 角色扮演 模拟 / 练习 实际行动
学员记忆力持续度 训 练 活 动
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语词上的吸收 视觉上的吸收
参与讨论 行动
学员的参与层次
Quality Control Circle (QCC)
相关对象 消费群的转换：由
非消费群找到真正 的消费对象
丙：卖1000把 面式思维 由直接对象联想到相
关对象 由物质功能转换成精
神功能 由公用转为家用
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Quality Control Circle (QCC)
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Quality Control Circle (QCC)
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Quality Control Cil Circle (QCC)
丙卖1000把
主试者问丙：卖出多少把？ 丙答：1000把 主试者惊问：怎么卖的？ 丙说：他到一个香火极旺的深山宝刹，朝圣者络
绎不绝。丙对主持说：凡来烧香参观者，多有一 颗虔诚之心，宝刹应有所回赠，以做纪念，保佑 其平安吉祥，鼓励其多做善事。我有一批木梳， 您书法超群，可刻上「积善梳」 三字，便可做赠 品。主持大喜，立即买下1000 把。 得到「积善梳」的施主也很是高兴，一传十、十 传百，果然，积善梳」一炮打响，从此朝圣者更 多，香火更旺。
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Quality Control Circle (QCC)
乙卖10把
主试者问乙：卖出多少把？ 乙答：10 把 . 主试者：怎么卖的？ 乙答:他去了一座名山古寺，由于山高风大
，进香者的头发都被吹乱了.他找到寺院的 主持说：“蓬头垢面是对佛的不敬。应在 每座庙的香案前放把木梳，供善男信女梳 理鬓发。主持采纳了他的建议。那山有十 座庙，于是买下了10把。
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Quality Control Circle (QCC)
如何画四条连续直线通过圆圈？
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Quality Control Circle (QCC)
如何画四条连续直线通过圆圈？
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Quality Control Circle (QCC)
如何画三条连续直线通过圆圈？
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Quality Control Circle (QCC)
Quality Control Circle (QCC)
品管圈(QCC)
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Quality Control Circle (QCC)
品管圈
有人的地方就适合实施品管圈活 动，无论是什么行业、什么部门，因 为品管圈活动符合人类的需求。
-------石川馨博士
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Quality Control Circle (QCC)
QCC在中国
▪ 1762年，石川馨提倡以现场的领班为中心，组成包 括自己属下的作业人员为小组，促成品管圈的产生。
▪ 1978我国开始有计划、长期的展开全国性品管圈活 动,其活动名称为「质量小组」。
▪ 1979 年由「中国质量协会」开始推动, 进行每年一 次的全国性质量小组发表大会 。
▪ 1997年推算我国约有1,500万国有的大中型企业的 职工或多或少经过QCC之培训，约占国有大中型企 业5,000万职工的30%。