德鲁克《创新与企业家精神》知识分享

要做的事情 1.有目的、有系统的创新从分析机遇着手。 2.创新既是概念的又是感知的，因此要多看、多问、 多听。 3.创新若要行之有效必须简单而专一。 4.有效的创新都是从不起眼处开始的。 5.成功创新的目标是领导地位。2020/10/13 Nhomakorabea24
禁忌
1.不要太聪明。如果创新想获得规模和重要地位，它们必须 能够有普通人操作。
只有重大的外部危机才可缩短这个间隔时间 （第一次世界大战青霉素、三极管）
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特征：2.基于知识的创新几乎很少基于一个因素，二十多种不 同知识的聚合，而且这些知识并不都是科学或技术知识
例：
怀特兄弟发明的飞机基于两种知识。第一个是19世纪80年代中期 设计出来的、用于发动奔驰和戴姆勒所生产汽车的汽油发动机。第二 个是数学知识：气体力学，它主要是从滑翔机的实验中发展出来的。 这二者都是完全独立发展的，但只是将二者聚合在一起，才使得飞机 制造成为可能。
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企业家精神:
企业家精神并不仅仅局限于经济性机构当中，教育领域与医疗保健等领 域都存在企业家。
企业家精神是一种行动，而不是人格特征，是可以通过学习而获得的。
企业家精神是以经济和社会理论为依据的，该理论视变化为常规。它认 为，在社会中，特别是在经济中，最主要的任务是做与众不同的事，而 非将已经做过的做得更好。
2.不要过多花样，不要分心，不要一次做过多事情。 3.不要为未来进行创新。
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三个条件
1.创新是工作。它需要知识，而且往往需要大量的聪明才 智。显而易见创新者比一般人更聪明。
2.要想成功，创新者必须立足自己的长项。 3.创新是经济与社会双重作用的效果，对一般人来说他是 顾客或老师或农民或眼科医生行为的一种改变；或是一种程 序的变化——即人们工作或生产的方式的变化。因此，创新 必须与市场紧密相连，专注于市场，而且有市场来推动。
改变：资源产 出
提供：价值、 满意度（ via 产品、服务）
组织 与 “企业家” “企业家就是那些愿意过不舒服的日子，或者说不愿意过舒服日子的人。”
创新 企业 与 “企业家精神” （一种行动） 风险
“创新与企业家精神”：所有企业和机构有组织、有目的、系统化的工 作。
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彼得·德鲁克 创新与企业家精神
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4.大淘汰 ——“窗口”关闭后，淘汰开始
5.赌一把接受力 ——基于知识的创新本身固有的风险
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七种来源之外——聪明点子
1.基于聪明点子的创新比所有类型的创新总和还多（例：十个专利中 七八个属于这种）
2.聪明点子风险最大，成功几率最小。建议企业家放弃基于聪明点子 的创新。
=====>创新实践 创新精神的实践 创新型策略 创新型社会
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“创新”：“集体的创新”
为客户创造新价值 ( 价值—价格)—— 企业：新产品、服务、流程—需求 购买变化 （新的所得） 非盈利机构：新政策、体制—愿意接受 可以感受（新的满意）
与“科技含量”并不对等 可习得（训练、原则条件）
成功利用人口变化的案例：
五十年代美国，有一家小型且默默无闻的鞋店，名曰梅 尔维尔（Melville），听说并且接受了“生育高潮”这一事实。 60年代初，也就是第一批生育高潮期出生的婴儿正好到达青少 年阶段的时候，梅尔维尔开始涉足这个新市场。它专为青少年 建立了新的、与众不同的商店。重新设计了鞋子的款式，向十 六七岁
企业家精神是有“风险”的。主要是因为在所谓的企业家中，只有少数 几个人知道他们在做什么。大多数人缺乏方法论，违背了基本且众所周 知的法则。
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有目的的创新和创新机遇的七个来源
内部（机构或产业）：
意外事件 不协调事件 程序需要 产业和市场结构
外部：
人口统计数据 认知的变化 新知识
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四 衡量创新绩效
1、在每一个创新项目中，建立起成果与预期目标 进行比较的反馈系统。
2、将所有的创新努力汇总，进行系统评估。 3、最后，企业家管理必须根据公司的创新目标、
绩效、在市场中的位置以及它作为一个企业的整体 表现来对公司的整体创新表现进行评估
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意外事件：
意外的成功 意外的失败 意外的外部事件
不协调事件：
现实状况与设想或推测的状况不一致的事件
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程序需要 产业和市场结构的变化
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第二组创新机遇的来源（后三种来源）涉及企业 或工业外部的变化
人口统计数据（人口变化）
定义：人口、人口规模、年龄结构、人口组合、就业 情况、教育情况以及收入的变化。
2 公司每半年举行一次为期两天的管理会议，了解他们所负责 部门的杰出的创新与企业家表现。
3 派一位高层 管理人员与研发，工程，生产，营销和财会等部 门的基层人员座谈。 {机遇，威胁，新事物，新产品，新的 营销、公司政策，发展方向，在业内、在技术、市场中的位 置}
4 任何人建议任何事，建议者都应该亲自去实施。
5：管理者的五项工作 制定目标 组织 激励和信息交流 衡量 培养人（包括自己）
8：八大目标 市场营销 创新 人力资源 财务资源 实物资源 生产力 社会责任 利润需求
——确立目标的领域
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有关创新的观点、行动、规则和警示
《创新与企业家精神》创造性的讨论：
什么是“创新”、“企业家精神”？ 如何寻找创新机遇（创新实践）？ 怎样将创意发展为可行的事业，有何原则和禁忌？ 具有”企业家精神“的机构（创新的载体）如何组织、配备人员？ 企业家是如何有效管理的（现存企业、公共服务机构、新企业）？ 如何成功将一项创新引入并赢得市场（企业家战略）？
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三、独特的风险
1、基于知识的创新本质是动荡不安的——漫长的牵制时间和知识的聚 合带来特殊的节奏。
2、基于科学和技术的创新者发现时间与他们作对。（只有一次机会， 进入繁荣时间“窗口”时间短）
3、因为“窗口”相当拥挤，任何一个基于知识的创新者只有很小的存 活机会。
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认知、情绪及意义上的变化
杯子是半空的
杯子是半满的
黑人
白人自由主义者
分歧 机遇
产生新的黑人领袖
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新知识，包括科学和非科学的
一、特征：1.基于知识的创新所需的时间间隔最长。
例：
1907-1910年之间，德国生化学家埃尔里希(Paul Ehrlich)开 创了化学疗法理论。他本人还开发了第一种抗美毒药物606（新肿凡 纳明）。应用埃尔里希的化学疗法来控制多种细菌性疾病的磺胺药剂 在25年以后的1936年才进入市场。
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二、基于知识的创新有何要求
1、对所有必要的因素进行细致的分析，无论是知识本身的因素， 还是 社会、经济或认知方面的因素。这种分析必须辨别出那一种因素还不 具备，企业家才能确定所缺的因素是否可以被制造出来。（莱特兄弟）
2、要有清晰的战略定位。创新不能进行实验性尝试。创新的引人一般激 动人心，会吸引一大批人的注意，这意味着创新者必须一次做准。他 不可能有第二次机会。基于知识的创新者一般很快会遇到超乎想象的 大量竞争者，只要走错一步就会被他人赶超上。 三个定位：①开发全套系统然后占领该领域。 ②市场定位，为自己的产品创造一个市场 ③占据一个战略位置，专注于一个关键功能
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3、基于知识的创新者——尤其是基于科学技术或知识的创新 者——需要学习并实践企业家管理。
基于知识的创新本身具有很高的风险性才使企业家的 管理尤为重要，也特别有成效。有意识地利用企业家管理， 就可以大幅度降低基于知识的创新——包括高科技的风险。 （瑞士医药公司Hoffmann-Laroche）
《创新与企业家精神》 ——德鲁克的探索
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“现代管理学之父”
贡献
1946年《公司概念》首次提出 “组织”的概念，并奠定组织学 的基础。
1954年《管理实践》首次提出 “目标管理”。管理学开创成为 一门学科。
彼得·费迪南·德鲁克 Peter Ferdinand Drucker
（1909—2005） 祖籍荷兰 生于奥地利 1943入美国籍
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的青少年大做广告。除了鞋类外，它还向少年男女提供服装。结
果，梅尔维尔成为美国发展最快、获利最多的零售商。10年以后，
其他零售商才开始跟进，迎合青少年的口味——当时是人口结构 的重心要转移到青年人（20-25岁之间）的时候，此时，梅尔维 尔已经将它的注意力转移到新的年龄段主力军客户群中。
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五 结构
必须以企业家精神为中心设计各层关系，必须确保其奖励和 激励措施、薪酬待遇、人事决定和政策鼓励企业家行为，而 不是惩罚这种行为。
1我们必须将全新的具有企业家精神的项目与旧的、已有的 企业分开组织。
1966年《卓有成效的管理者》： “知识工作者”即为管理者。
1985年《创新与企业家精神》： 《管理的实践》推出后最重要的 著作之一，强调目前的经济已由 “管理的经济”转变为“创新的 经济”。
1999年《21世纪的管理挑战》： 将“新经济”的挑战—提高知识 工作的生产力。
作者
评论 “如果说20世纪最伟大的 发明是管理的话，那么， 彼得·德鲁克无疑是最伟大 的发明家。”
必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统衡量和评估，同
时建立起内部学习机制以提高绩效。