TCL企业发展史

30年间TCL发展史
第一阶段：改革开放白手起家初试合资
TCL成长过程，是按照改革开放节奏发展起来的。

广东有一个好的区位优势和好的政策环境，率先改革开放，社会观念转变比较快。

1、合资磁带厂白手起家
在中国改革开放刚刚开始的20世纪80年代初期，原广东省惠阳地区电子工业公司与港商合资成立“TTK家庭电器有限公司”，主营业务是生产销售录音磁带。

这个当时注册资本只有620万港币，员工不到300人的小企业是中国最早的12家合资企业之一，也是今天TCL的前身。

TCL是在改革开放大环境下成长起来的。

李东生回忆：“当时TCL对市场经济、国际合作基本上没有概念和经验，就是凭感觉摸着石头过河。

但是有一点TCL很清楚，公司成立之后，没有人管你饭吃，有一个国有的牌子，但是没有钱，得自己找饭吃。

TCL做所有的项目和企业运作的活动，目标很清楚，要赚钱，要积累。

初期那几年，TCL走得比较快。

82年我回来的时候，当时的项目基本上是计划经济那一套，如果要国家投资，国家不能随便投，要先立项，要有可行性论证，要报批，来回折腾，最快也得一年，一般的两年。

我发现这样的做法根本行不通，第一，TCL不是传统的国有企业，不可能立项，也不知道找哪个部门立项。

而且TCL项目是短平快，像磁带装配，一年就把钱赚回来了。

所以思想解放要快，敢于大胆尝试，而且动作要快。

TCL在改革开放初期的时候，就适应了它的变化。

TCL不是主动的理解，而是适应变化，在一定要赢利的目标驱动下，使企业经营活动快速的运作起来。

这是最基本的企业管理。

”
“当时的TTK，装了一个打卡机。

现在打卡机很普遍，但那个时候，TCL公司是第一个装打卡机的，很多人来参观。

TCL第一任厂长是香港人，铁面无私，迟到10分钟，记录就是红的，三次红字就扣一天工资，员工容易管理。

当时大锅饭思想很重，很多国内企业到TCL这儿看TTK怎么一回事，为什么效率那么高。

改革开放外埠带来的企业管理的观念为TCL未来成长打下比较好的基础，也培养了整个管理团队适应市场竞争的基因。

企业要主动适应市场变化，还要高效率的运作，一定要靠企业自身的力量解决问题。

”
这一习惯一直影响到TCL的整个发展过程。

TCL成长过程，也是按照改革开放节奏发展起来的。

广东有一个好的区位优势和好的政策环境，率先改革开放，社会观念转变比较快。

公司发展的前10年，便完成了公司早期积累，有了一定实力。

2、进军新领域成为电话大王
1985年，TCL人抓住通讯行业市场发展机会，进军电话机领域，成立了“TCL通讯设备有限公司”。

1986年，TCL商标在国家工商管理局正式注册。

1985年年末，TCL的创业者率领一班精兵强将到西安参加全国邮电系统会议，借机抢订单。

结果东奔西走，绞尽脑汁推销自己的电话机，好不容易才签下10张订单，盘指一算，
还不够一趟差旅费。

1986年推出第一部免提式按键电话TCLHA868(3)型电话机，凭借过硬的产品质量独步市场，带来了TCL第一次事业腾飞，并且树立了TCL的品牌地位和口碑。

加上初逢中国城乡用户需求大幅增长，TCL电话在全国迅速铺开。

TCL用了三年时间，就实现了电话机产销量全国第一，国内市场的占有率近50%，成为国内名副其实的电话机大王。

因为多年来对产品质量的重视，从1989年起，TCL电话的产销量一直雄居国内第一位，这是TCL电话获得国家名牌产品的基础。

3、切入彩电行业成就TCL王牌
TCL作为一个没有国家资本金投入、技术基础薄弱、缺乏资源条件的地方小企业，要获得生存和发展的机会就必须充分依靠市场。

90年代初，TCL抓住国内彩电行业相对饱和，但大屏幕彩电需求在迅速扩大的市场机会，集中有限资源从大屏幕彩电切入彩电业。

1992年，TCL研制生产出TCL王牌大屏幕彩电并成功投放市场。

TCL扬长避短，先做市场和产品开发，以品牌和产品技术创新拉动市场，再利用外资企业做生产制造成功实践了“先占市场再建工厂”的商业模式，获得高速成长。

也正是因为一开始就对产品销售能力的重视，TCL王牌彩电的性价比、质量和服务这三个优势充分迎合了当时国内市场需求，市场占有率不断攀升，短短三年，TCL王牌彩电跻身国内三强。

在激烈的市场竞争中，TCL探索出一整套符合企业自身发展特点和适应市场环境变化的营销理念。

从1991年在上海建立第一家销售公司开始，先后推出“有计划的市场推广”、“区域市场推广”战略，实施“深耕细作”和“千店工程”计划，近几年又开展以“幸福快车”为标志的服务营销，一步步地使TCL的营销网络遍布全国，甚而覆盖全球市场。

进入20世纪90年代，TCL驶入了高速发展的快车道。

TCL以品牌为纽带，进行一系列的资产购并重组，以低成本扩张，不断扩大企业的经营规模。

TCL相继兼并香港陆氏彩电项目、成立河南TCL-美乐电子有限公司、改革内蒙古彩虹电视机厂成立内蒙古TCL电器有限公司、兼并无锡虹美电视机厂成立TCL数码科技（无锡）有限公司，在激烈的彩电市场竞争中后来居上，脱颖而出，走在了国内同行业的前列，为国际化发展奠定了坚实的基础。

4、创造国产手机辉煌
1999年3月，TCL移动通信有限公司成立，仅用两年时间，2001年即实现手机年销售130万台，销售收入30亿元。

2002年，销量突破600万部，收入近90亿元，成为国产手机第一强。

与此同时，TCL不断开拓，业务领域扩展到电脑、空调、洗衣机、电冰箱、小家电、照明电器等，并且很快在这些领域内跻身全国同行业的前列。

第二阶段：TCL奋斗史：大胆体制创新各方多赢受益
TCL是从国有企业发展起来的，但在扩张过程中基本上都是靠企业自身的积累和在社会上筹集的资源，这是TCL比较骄傲的一点。

当时TCL主要资金来源是银行贷款，利用自身条件，创业初的前十年在政府银行借了很多钱，这些钱是TCL的主要发展资源。

86年TCL 建电话机厂的时候，在香港银行借了资本金，是96万的投资，全部是银行借的。

银行要求惠州领导在上面签一个字，最后才借给TCL。

之后中国市场化运作，银行跟政府分家，企业要靠自身竞争力跟银行金融机构打交道。

当地市委市政府一直给TCL很大的支持和鼓励，创造了很好的环境，但是业务的事情，需要企业自己做。

90年代前期，TCL保持比较快速的发展。

90年代后期，在中国电子产业里面，TCL成为成长最快、最有竞争力企业之一。

99年开始，TCL有了开展国际化业务的基础，开始从国内走向国外。

从1997年开始，企业授权经营，实行增资减股的方案，使企业性质开始发生变化，从100%国有变成国有控股。

到02年，国有资本是占60%，其他的股份占40%。

02年是企业改制开始，这一个阶段发展也是非常快。

除了业务上的拓展，TCL产品门类的增加，规模的增加，企业业务也开始从国内走向国外。

02年TCL开始股份制，政府支持TCL进行股份制改造，主要是引入外国战略投资者。

当年飞利浦、东芝、住友、还有香港的两家公司，从政府手上购买了一部分股权，企业变成了地方政府相对控股，地方政府股权转到地方政府下设的投资公司，整个企业结构规范化，变成了股权结构多元化的公司。

接下来的改制，使企业管理团队成为了股东，虽然是小股东，但是改制激励作用非常大。

TCL在发展过程当中，实现快速发展，国有资产快速增值的同时，让管理团队也能够成为企业的股东，为企业的发展直接承担责任和风险，这是一个成功的方向。

TCL是国内比较早的致力于资本运作和体制创新的国有企业。

1993年3月，TCL通讯设备股份有有限公司票在深交所上市，1999年11月，TCL国际控股有限公司票在香港联交所上市，2004年1月，TCL集团股份有限公司股票在深交所整体上市，2004年9月，TCL 通讯科技有限公司股票在香港联交所上市。

从1997年TCL成为惠州市首批国有资产授权经营试点企业开始到2004年TCL集团整体上市，TCL从国有控股企业逐步转变为多元投资为主体的混合所有制企业，公司治理结构日趋科学和完善。

2007年，广东省黄华华省长在一次公开会议上讲到广东企业改革，TCL的做法是作为其中一个比较成功的案例。

因为这一块，各方多赢。

第三阶段：产业报国国际化痴心不改
随着市场环境的开放以及企业的发展，国际化几乎成为每一个致力于全球市场的中国企业的重要议题。

1、敢为天下先TCL试水国际化
在国内业务迅猛发展的同时，TCL把目光投向了更为广阔的国际市场。

随着市场环境的开
放以及企业的发展，国际化几乎成为每一个致力于全球市场的中国企业的重要议题。

对于中国企业而言，国际化是企业长远发展，建立全球竞争优势的必由之路。

但是这又是一个长期的过程，需要一定的时间来推进公司的发展并建立公司的竞争优势。

企业国际化对于推动中国国民经济的发展，完善民族经济体制和推动中国经济结构的升级都有很重要的意义。

目前而言，中国企业国际化没有任何的经验可以借鉴，不同的发展模式和市场环境决定了众多的中国企业也不能盲目模仿欧美企业的模式。

中国企业只能通过自身探索的形式进行。

以TCL为代表的中国企业在此方面开创了许多中国企业国际化的模式-在新兴市场开拓推广自身的品牌；在欧美市场并购成熟品牌，加上OEM、ODM战略产品输出。

这对于其他中国企业有极大的借鉴意义。

步步为营，布局全球
TCL27年的发展历史就是中国市场逐步开放到中国企业走向国际市场的发展史。

TCL 的国际化是通过三个阶段来完成的：
第一阶段，为TCL规模积累和品牌初创阶段，此阶段主要以贸易为主。

从1981年TCL 品牌初创到1989年TCL电话机销量跃居全国同行业第一，从电话机的来料加工到TCL王牌大屏幕彩电的研制生产，自1993年TCL通讯设备股份有限公司在深圳证券交易所上市到1997年TCL集团成立，TCL公司的规模日益扩大，集团产品线也从彩电和电话拓展到冰箱、空调、洗衣机和移动通信、通信设备领域，作为中国消费电子产业集团的TCL初具规模。

第二阶段，企业上市，发力新兴市场，此为国际化的初创阶段。

自1998年开始，TCL 在国际化经营上进行探索。

1999年TCL国际控股有限公司在香港上市，从组建TCL国际事业部开始拓展海外市场，并采取“步步为营、先易后难”的发展策略，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，逐步建立自己的销售网络。

到2004年止，TCL海外业务平均增长速度达到106％。

第三阶段，产业并购，全球整合，完成国际化布局。

对于成熟的欧美市场，TCL在积累了一定的国际化运作能力之后，并购重组了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务，TCL缔造了全球彩电领先企业TCL汤姆逊电子有限公司（TTE）和世界主流移动终端产品供应商TCL阿尔卡特移动电话有限公司（T＆A）。

借助THOMSON和ALCA TEL的研发实力和国际化管理经验，全面提升了TCL的整体竞争优势，打通欧洲、北美市场门户，同时也提高了TCL品牌在海内外的市场地位。

现在，TCL的业务涵盖了中国、欧洲、北美以及亚洲、独联体、中东、非洲、大洋洲、中南美洲等在内的新兴市场国家。

客户和营销网络已遍及全球100多个国家和地区，在主要区域均已建立起领先的市场地位。

从2005年起TCL海外市场营业收入超过本土市场营业收入，TCL成为真正意义上的跨国公司。

初尝国际化成果
通过国际化并购，TCL集团在全球范围内拥有TCL、Thomson、Alcatel、RCA、Go Video 等品牌，基本覆盖全球所有市场。

TCL集团在全球各地拥有4个研发总部、18个研发中心
和近20个制造基地和代加工厂（数字需要确认），这大大加快了全球市场的技术研发和转化速度，通过合理布局制造基地又巧妙的规避了欧美市场的技术和贸易壁垒。

至此TCL集团覆盖全球市场的业务架构得以搭建，欧美市场和新兴市场将相得益彰，各产业和区域的协同效应也会慢慢发挥出来，集团国际化取得初步成果。

国际化带来的不仅仅是企业规模的扩大，随着TCL国际化的推进，TCL在产业地位进一步提升，这有助于获取更多的社会资源支持，并拥有更多的条件与上下游的供应商进行谈判。

而全球研发和制造资源的布局和全球供应链体系的建立，能够最大化的利用研发成果，规避产业和贸易壁垒，减少新市场的进入阻力，锻造TCL在全球市场的核心竞争能力。

打造国际竞争力，任重道远
完成全球化布局并不意味着TCL就能够成为一个世界一流的跨国企业，要打造国际一流的竞争力，TCL集团还需要不断在管理和经营的各个层面进行优化和改善。

首先，需要建立国际化的经营管理体制。

集团需要优化管理流程和管理制度，来完善公司的管理体系，打造集团国际化经营能力。

按照国际化的要求，改善企业内部组织体系和管理系统，并建立全球产业资源规划和发展能力，从而提升公司的全球产业经营能力。

同时需要国际化的人才作基础，通过内部培养和外部引入机制，建造一个国际化的管理和经营团队，从变化的国际市场中去学习、创新，努力了解、掌握国际经营的规则，积累国际业务经验，从而能够适应企业国际化发展的要求。

其次，整合和建设全球化的研发体系。

通过整合产品的研发和设计中心及TCL集团原有研发体系，发挥协同效应，达到资源共享，提升公司的核心技术的研发和创新能力。

再次，需要构建具有竞争力的全球供应链体系。

利用公司在速度、效率、成本控制这几个方面的优势，通过采购、制造和物流的整合，提高各环节的效率并严格控制和优化各区域市场的运营成本，将TCL的竞争优势从国内延展到全球，创建全球一体的供应链体系。

在目前全面竞争的市场环境中，通过优良的供应链管理能力，保持公司在成本上的领先优势，打造TCL的核心竞争力。

最后，应该打造高端品牌产品，提高产品价值和品牌价值。

通过产品设计和核心技术的提升以及高端产品的开发、销售来提升品牌形象，并借此提升价值创造能力，增加产品附加价值。

2、国际化痴心不改TCL再出发
由于国际化整合的困难以及遭遇全球彩电市场重大产业转型，04年国际并购给TCL带来了非常大的压力和挑战，集团连续两年出现亏损。

但TCL没有倒下来。

就像人一场大病之后，会建立起相应的免疫力一样，TCL通过国际化也取得了可贵的经验和积累，同时获得了企业必需的核心竞争能力：TCL建立了主导产业的全球业务架构；提高了产品自主技术创新能力；推进了以“鹰之重生”为主题的文化
创新，重塑企业精神；优化了资产结构；提升了企业运作效率。

2007年度，TCL集团实现净利润3.96亿，实现了国际化经营三年来的首次赢利。

TCL 多媒体在中国、新兴市场、欧洲和北美的产业布局和渠道架构基本形成；欧洲业务采用了“无边界集中”的创新运营模式并已实现经营性赢利；北美、新兴市场业务继续保持稳步发展；中国业务继续保持国内领先。

全球化的业务架构使得TCL有能力在视听产品领域和全球领先企业竞争。

TCL通讯海外手机销量已经连续两年超过1000万部并且赢利，产品畅销欧洲、拉美市场，正在开发北美市场；TCL通讯的海外市场基础和全球产业布局也日趋完善。

空调产品的海外业务持续成长，支撑整体业务扭亏和健康发展。

2007年的成功扭亏标志着TCL已经从前三年被动地适应国际化带来的冲击和挑战的阶段，进入到一个主动地谋划TCL国际化未来发展的目标和任务的新阶段。

早在2005年，TCL就提出了坚持TCL国际化“扭亏、健康、成长”三步走的总体战略，为TCL国际化最终迈向成功制订了一个清晰的“战略路线图”。

实现国际化战略“扭亏”TCL 用了三年的时间，TCL计划再用两到三年时间实现国际化“健康”发展。

2007年年底，TCL集团进行了重大产业重组，形成了“4＋2”的新的产业架构，为国际化的健康发展搭建了一个良好的产业格局。

在未来两到三年内，TCL要在核心产业建立起战略、品牌、技术、工艺、流程、人才、文化等方面的核心能力，扎扎实实地打好未来持续“成长”的基础。

TCL正在进入第三个十年，在这十年中，TCL希望成长为有竞争力的全球性企业。