项目管理方圆图(内培PPT)
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对差别大的公司相关领导进行处罚。项目竣工结算后对项目 经理进行考核。
2 标前成本测算
标前成本测算注意事项
！工程特点、难点分析，要有针对性（高层、多层、单栋、
群体、地下室、裙楼；地质、地区、市场）。
！进度要求、资源组织方式、主要施工方案选择、现场平面
布置、机械设备选型及进出场时间、管理力量配备计划。
2 标前成本测算
问题：不测算、简单经验测算、经济与技术脱节、测算与实际 情况出入过大。
危害：决策错误、责任难下、项目困难、员工无望、恶性循环
！重视标前成本测算，作为合同评审的依据，作为基础经济
档案管理资料，局检查的必查项，竣工后认真考核总结，分 析形成公司成本指标数据库。
！局统计分析各公司、项目承接预期利润率、责任上缴指标，
以工期为纲
以质量为本
结算效益
以环保为要
以安全为重
4 五类费用 用“方圆图”控制成本五类费用
公司
项目经理责任制
《管理目标责任书》 责任
项目经理部
目标
岗位成本责任制
《岗位目标责任书》 实际
项目各岗位
人工
机械
结算材效料益
周材 现场经费
人工费
机械费
材料费
周材费
现场经费
四、四种方法
1 三大纪律八项注意 2 项目四大策划 3 项目生产四项基本制度 4 分资制管理法
1、两级合同交底 2、四个标准策划 3、确保针对性与及时性
1、大宗材料集中采购 2、发挥集团财务支付优势 3、劳务管理“五同原则”
1、价本分离必讨论审批 2、禁止项目经理承包 3、制度考核奖罚定时间
1、出台示范文本 2、公司必须指导审批 3、制度规定提交时限
1、制度划分采购权限 2、资金集中管理 3、落实效能监察
项目承接
全方位：
工期管理
质量管理
以项目成本管理为主线
环保管理
安全管理
经营 过程
结算
结算收款
4 责权利相统一
“方圆图”体现项目法施工的核心观点
两 层
企业层面
关
系 项目层面
项目管控主体和利润中心 项目实施主体和成本中心
两
1、完善“项目经理责任制”，解决好项目经理 与企业法人之间、项目层次与企业层次之间的
经营效益 营销人员 营销责任状
取决于竞争环境、营销质量和项目战 略意义。
管理效益 项目管理人员 目标责任书
经营效益 管结理算效益
取决于企业管理水平和项目管理者的 实施能力。
结算效益 有关技术与商务人员 结算责任状
结算效益
取决于企业技术与商务管理水平、现场各项管理目标实现的支撑作 用以及市场机会。
3 四大支撑 用“方圆图”强化四大支撑的成本属性
以“方圆图”为纲 提升项目生产力
一 图形解说
二 四个管理理念
目
三 四个管理工具
四 四种管理方法
录
五 公司层面应用
六 项目层面应用
七 结束语
一、图形解说
项
工期
目
成
项目合同造价
本
项目责任成本
管
项目目标成本
理
项目实际成本
方
圆
项目结算总价
图
环保
人工费
机械费
材料费
周材费
现场经费
质量
经营效益 管理效益 结算效益
l 签证索赔收益 l 技术进步收益 l 市场机会收益
安全
二、四个理念
1 外圆内方 2 项目生产力最大化 3 两个基石一条主线 4 责权利相统一
1 外圆内方
“外圆内方”的管理理念
“圆”，即“圆通”，代表周密与灵活； “方”，即“方正”，代表稳健与严谨；
对外的“圆”： 对外开源管理应该圆”——讲求思
1 责任制建设
三大责任制：营销经理责任制、项目经理责任制、结算责任制
！责任书科学、合理、针对性、可操作性。即“跳一跳，够
得着；有兑现，能Baidu Nhomakorabea行”。
！赏罚严明。“赏贵信，罚贵必”。及时兑现。“赏不逾日，
罚不逾时”。
！责任人发生变更时，必须对前任的工作作阶段性结论，对
新责任人或主体另签责任状。
！不论盈亏，都须考核。建立项目经理业绩档案。
制
职责和责任关系。
建
设
2、完善“项目成本核算制”，切实把企业的成
本核算工作重心落到工程项目上。
强调：集权有道、分权有章、授权有序和用权有度
三、四个工具
1 价本分离 2 三个效益 3 四大支撑 4 五类费用
1 价本分离 用“方圆图”实施价本分离
结算效益
项目合同造价
项目责任成本
2 划分三个效益
用“方圆图”划分三个效益
考周密、思路开阔、方法多样。“圆” 得有理。“圆”讲能动性、协调性。
天圆 地方
内方 外圆
对内的“方”： 对内节流管理应该“方”——管理严明、策划实际、措施到位。
“方”得有据。“方”讲标准化、规则至上、底线制约。
既要运营管控游刃有余、从心所欲，又须遵纪守法不逾矩
质量 安全 工期 环保
2 项目生产力最大化 项目现场和市场的双赢体现 项目和企业的生产力最大化
1 三大纪律八项注意
合同洽谈 价本分离 商务策划 供方管理 过程管控 签证索赔 结算收款 奖罚兑现
2 项目四大策划
结算效益
招标计划 成本策划 开源策划 风险防范
平面布置 CI策划
临建配置
现场策划 施工策划 商务策划 资金策划
施工方案 进度计划 人员配置 设备配置 分包方案
收支计划 现金余缺应对预案
3 坚持项目生产“四项基本制度”
组织策划制 过程管控制 结果考评制
结算效益
项目经理责任制
4 分资制管理法
1 费用划分开：“分”要合理，“分”是基础。 2 资金分级算：“算”要精细，“算”是关键。 3 收支两条线：“线”要清晰，“线”是保障。
五、公司层面应用
1 责任制建设 2 标前成本测算 3 责任成本下达 4 策划管理 5 集中采购 6 考核兑现 7 结算管理
！标前成本测算是报价参考，是一个找平衡的前提，不过分
强调成本价，决策分析考虑两方面：一是市场和对手，一是 能否找到二、三次经营点。
3 责任成本下达
促使生产要素的优化配置
只有实现项目资源最科学合理的 配置，才能全面实现项目现场管 理目标，进而实现市场目标。
支撑点 “位置准确”
现场“方正”
市场管理
工期 质量
现结场算管效理益
环保
安全
市场“圆润”
3 两个基石一条主线 成本的全过程与全方位管理
全过程：
工期 质量
结算收款 现场过程管控
市场营销
环保 安全
1 三大纪律八项注意
三大纪律
项目经理责任制 合同交底策划制 分供方选择招标制
结算效益
八项注意
合同洽谈 价本分离 商务策划 供方管理 过程管控 签证索赔 结算收款 奖罚兑现
1 三大纪律八项注意
三大纪律
实施要点
管控制度
项目经理责任制 合同交底策划制 分供方选择招标制
1、价本分离准确到位 2、各项管理目标科学 3、考核与奖罚兑现及时
2 标前成本测算
标前成本测算注意事项
！工程特点、难点分析，要有针对性（高层、多层、单栋、
群体、地下室、裙楼；地质、地区、市场）。
！进度要求、资源组织方式、主要施工方案选择、现场平面
布置、机械设备选型及进出场时间、管理力量配备计划。
2 标前成本测算
问题：不测算、简单经验测算、经济与技术脱节、测算与实际 情况出入过大。
危害：决策错误、责任难下、项目困难、员工无望、恶性循环
！重视标前成本测算，作为合同评审的依据，作为基础经济
档案管理资料，局检查的必查项，竣工后认真考核总结，分 析形成公司成本指标数据库。
！局统计分析各公司、项目承接预期利润率、责任上缴指标，
以工期为纲
以质量为本
结算效益
以环保为要
以安全为重
4 五类费用 用“方圆图”控制成本五类费用
公司
项目经理责任制
《管理目标责任书》 责任
项目经理部
目标
岗位成本责任制
《岗位目标责任书》 实际
项目各岗位
人工
机械
结算材效料益
周材 现场经费
人工费
机械费
材料费
周材费
现场经费
四、四种方法
1 三大纪律八项注意 2 项目四大策划 3 项目生产四项基本制度 4 分资制管理法
1、两级合同交底 2、四个标准策划 3、确保针对性与及时性
1、大宗材料集中采购 2、发挥集团财务支付优势 3、劳务管理“五同原则”
1、价本分离必讨论审批 2、禁止项目经理承包 3、制度考核奖罚定时间
1、出台示范文本 2、公司必须指导审批 3、制度规定提交时限
1、制度划分采购权限 2、资金集中管理 3、落实效能监察
项目承接
全方位：
工期管理
质量管理
以项目成本管理为主线
环保管理
安全管理
经营 过程
结算
结算收款
4 责权利相统一
“方圆图”体现项目法施工的核心观点
两 层
企业层面
关
系 项目层面
项目管控主体和利润中心 项目实施主体和成本中心
两
1、完善“项目经理责任制”，解决好项目经理 与企业法人之间、项目层次与企业层次之间的
经营效益 营销人员 营销责任状
取决于竞争环境、营销质量和项目战 略意义。
管理效益 项目管理人员 目标责任书
经营效益 管结理算效益
取决于企业管理水平和项目管理者的 实施能力。
结算效益 有关技术与商务人员 结算责任状
结算效益
取决于企业技术与商务管理水平、现场各项管理目标实现的支撑作 用以及市场机会。
3 四大支撑 用“方圆图”强化四大支撑的成本属性
以“方圆图”为纲 提升项目生产力
一 图形解说
二 四个管理理念
目
三 四个管理工具
四 四种管理方法
录
五 公司层面应用
六 项目层面应用
七 结束语
一、图形解说
项
工期
目
成
项目合同造价
本
项目责任成本
管
项目目标成本
理
项目实际成本
方
圆
项目结算总价
图
环保
人工费
机械费
材料费
周材费
现场经费
质量
经营效益 管理效益 结算效益
l 签证索赔收益 l 技术进步收益 l 市场机会收益
安全
二、四个理念
1 外圆内方 2 项目生产力最大化 3 两个基石一条主线 4 责权利相统一
1 外圆内方
“外圆内方”的管理理念
“圆”，即“圆通”，代表周密与灵活； “方”，即“方正”，代表稳健与严谨；
对外的“圆”： 对外开源管理应该圆”——讲求思
1 责任制建设
三大责任制：营销经理责任制、项目经理责任制、结算责任制
！责任书科学、合理、针对性、可操作性。即“跳一跳，够
得着；有兑现，能Baidu Nhomakorabea行”。
！赏罚严明。“赏贵信，罚贵必”。及时兑现。“赏不逾日，
罚不逾时”。
！责任人发生变更时，必须对前任的工作作阶段性结论，对
新责任人或主体另签责任状。
！不论盈亏，都须考核。建立项目经理业绩档案。
制
职责和责任关系。
建
设
2、完善“项目成本核算制”，切实把企业的成
本核算工作重心落到工程项目上。
强调：集权有道、分权有章、授权有序和用权有度
三、四个工具
1 价本分离 2 三个效益 3 四大支撑 4 五类费用
1 价本分离 用“方圆图”实施价本分离
结算效益
项目合同造价
项目责任成本
2 划分三个效益
用“方圆图”划分三个效益
考周密、思路开阔、方法多样。“圆” 得有理。“圆”讲能动性、协调性。
天圆 地方
内方 外圆
对内的“方”： 对内节流管理应该“方”——管理严明、策划实际、措施到位。
“方”得有据。“方”讲标准化、规则至上、底线制约。
既要运营管控游刃有余、从心所欲，又须遵纪守法不逾矩
质量 安全 工期 环保
2 项目生产力最大化 项目现场和市场的双赢体现 项目和企业的生产力最大化
1 三大纪律八项注意
合同洽谈 价本分离 商务策划 供方管理 过程管控 签证索赔 结算收款 奖罚兑现
2 项目四大策划
结算效益
招标计划 成本策划 开源策划 风险防范
平面布置 CI策划
临建配置
现场策划 施工策划 商务策划 资金策划
施工方案 进度计划 人员配置 设备配置 分包方案
收支计划 现金余缺应对预案
3 坚持项目生产“四项基本制度”
组织策划制 过程管控制 结果考评制
结算效益
项目经理责任制
4 分资制管理法
1 费用划分开：“分”要合理，“分”是基础。 2 资金分级算：“算”要精细，“算”是关键。 3 收支两条线：“线”要清晰，“线”是保障。
五、公司层面应用
1 责任制建设 2 标前成本测算 3 责任成本下达 4 策划管理 5 集中采购 6 考核兑现 7 结算管理
！标前成本测算是报价参考，是一个找平衡的前提，不过分
强调成本价，决策分析考虑两方面：一是市场和对手，一是 能否找到二、三次经营点。
3 责任成本下达
促使生产要素的优化配置
只有实现项目资源最科学合理的 配置，才能全面实现项目现场管 理目标，进而实现市场目标。
支撑点 “位置准确”
现场“方正”
市场管理
工期 质量
现结场算管效理益
环保
安全
市场“圆润”
3 两个基石一条主线 成本的全过程与全方位管理
全过程：
工期 质量
结算收款 现场过程管控
市场营销
环保 安全
1 三大纪律八项注意
三大纪律
项目经理责任制 合同交底策划制 分供方选择招标制
结算效益
八项注意
合同洽谈 价本分离 商务策划 供方管理 过程管控 签证索赔 结算收款 奖罚兑现
1 三大纪律八项注意
三大纪律
实施要点
管控制度
项目经理责任制 合同交底策划制 分供方选择招标制
1、价本分离准确到位 2、各项管理目标科学 3、考核与奖罚兑现及时