浅谈万科集团内部控制

TECHNOLOGY AND MARKET

Vol.18,No.7,2011

万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股，其业务涉足全国31个大中城市，累计开发住宅超过20万套。万科凭借创新精神及专业开发优势，在全国树立住宅品牌，并为投资者带来了稳定的回报。是什么因素让一个企业在短短的二十多年时间有如此大的发展？它的内部控制又有着怎样独特的方式?

1万科集团的内部控制管理情况

人才是万科的资本，公司制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策，将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质。

公司实施以均衡计分卡（BSC）为核心的组织绩效管理，从财务、顾客、内部运作和学习成长四个维度出发制定考核方案，并据此对总部、区域本部和子公司进行考核。公司每年组织季度考核、年度考核，考核结果将作为奖金分配、优才甄选与培养、团队优化、薪金福利调整等工作的基本依据。

2008年度，面对国际“金融海啸”及国内经济形势恶化的严峻考验，公司管理层专门成立运营管理委员会深入各个城市进行实地调研及风险评估，组织公司中层管理人员及控股子公司相关负责人进行专项分析及研讨，制定《万科集团总部及一线公司资本投资与运营管理办法》，及时调整经营战略，采取了包括积极调整产品结构、用更灵活方式促进销售确保良好的资金状况、保持更为稳健的存货规模、采用更审慎的财务策略等一系列风险应对策略以确保公司战略目标的实现。

2009年，万科共实现净利润53.3亿元，同比增长32.1%，各项经营指标全面超越2007年。2009年全年累计销售金额634.2亿元。

“而对企业来说，如果能够为股东提供高于社会平均回报的收益，那么保留充足的资金用于再投资就是合理的，通过融资加快企业的发展对股东也是更为有利的。”万科总裁郁亮说。

通过少分红，万科集团汇集了大量资金，进行再投资，钱生钱，从而使万科的总资产迅速增加。不得不说，这也是万科成功的标志之一。

2公司内部控制存在的问题

通过调查我们也发现，万科集团内部控制存在如下几个问题：

（1）组织结构复杂,容易造成沟通不良,各说各话的局面。在万科内部,各个结构的设置非常完整,但有些结构的职能有所重叠，高层管理部门对本部门拥有指挥权但对部门并不十分了解。

（2）监督机制过于庞杂,增加了监督成本。万科设有监事会和审计委员会等监督部门，成本很高。每隔一段时间对员工的工作进行检查，让员工没有被信任感，从而影响工作积极性,而且，检查工作耗费大量人力、物力及时间,长此以往对公司是一个负担。

3完善企业内部控制的一些建议

3.1不断推进内部控制制度的创新

我国企业对内部控制的定位，原来一直是站在基础审计的角度上，如果站在完善公司治理、改善国有企业现状的角度上，对内部控制就有必要重新定位，不能够仅在某些方面进行修补，任何一项规范的制度既要考虑现行条件的限制，同时又要具有发展的长远眼光，将内部控制相关规范的制定作为完善公司治理及国有企业改善的重大举措，把对内部控制的定位确定在原有的内部控制定义的基础上，并按照目前的条件进行修订，在符合我国国情的基础上迎合国际规范的要求。

3.2规范法人治理结构

企业要从所有者的立场出发，不但要把企业最高管理者行使权利的过程纳入内部控制的监控范围，而且要将其作为内部控制的重点监控对象；要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，使决策系统、管理系统和监控系统各司其职，各负其责，协调运转，有效制衡；完善企业内部管理监督机制，强调监事会对董事会、经理层和公司财务的监督作用，使会计机构的设立、运行和管理更加适应现代企业制度的要求。规范的法人治理结构有助于克服经营管理层的机会主义等行为，为企业内部监督提供一个较好的外部控制环境。

3.3强化外部监督力度

虽然造假有风险，但会计造假带来的收益可能是几何级数放大，与造假被查后的违法违规成本相比，前者依然诱惑难挡。在“机会收益”与“败漏成本”间比较，是造假者决定冒险与否的关键，就实际情况而言，“压缩”财务造假的“机会收益”极具难度，而增加“败漏成本”，是非常现实的遏止手段。要想扭转会计信息失真的现象，当务之急是加强外部监督，加大司法介入和惩治的力度，迫使相关人员增强责任意识，对企业施加压力，并将这种压力转化为动力，促使企业实施内部控制。

浅谈万科集团内部控制

程双霞

(重庆工商大学会计学院，重庆400006)摘要：分析了万科集团内部控制情况，针对其存在不足，提出了改进建议。

关键词：万科集团；内部控制；问题改进

doi:10.3969/j.issn.1006-8554.2011.07.225

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