管理者角色转换认知
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
监督者
描 述
接受并寻找组织内外 信息，信息网络中心 为组织传递、阐释信息
任 务
处理邮件，讨论， 打电话 讨论，打电话，记 录，写备忘录，写 信等 开会，讨论，拟稿
信息提供者
发言人
代表组织对外发布信息
资料来源： Adapted from Mintzberg (1973)
决策角色
决策角色
企业家
描 述
抓住机遇，开辟新的 项目并且控制管理项目 处理意外紧急事务
团队发展四阶段
团队/ 个人 加强互助合作技巧, 形成默契, 达到自动自发 清楚明白职责 到自 了解彼此行事风格 目标明确 任务为先, 目标第一 规范期 凝聚力形成 绩效表现期 彼此信赖相互依靠 着眼于各项任务的完成 理清角色扮演与职责所在 能吸收吸引新成员 团队/ 个人 各方面皆有良好互动技巧 团队/ 个人 具有基本合作技巧的团队, 能达成简易任务 各有想法及意见 到自 个性相异产生冲突 意见分岐 权力运用 风暴期 冲突产生 形成期 依赖 . 依靠 提出问题 界定角色 了解目标及任务
拜、尊重和信任的
有意义和挑战性工
Leabharlann Baidu
一些行为， 包括领
导 者承担风险、考 虑个人之外员工的 需求以及良好的道 德品质；
作的行为， 包含明
确描述预期目标， 而且该目标受到整 个组织目标的约束， 同时通过积极乐观 的态度唤起团队精 神；
角度 或视野寻找解
决问题的方法与途 径，鼓励员工采用 崭新的方式完成任 务；
非权威影响力
• 非权威影响力的来源
– 品格 – 能力 – 学识 – 情感
• 自律、说服力、远见、感 染力、影响力、感召力、 吸引力
讨论 •如何才能更好获得他人的支持? •如何鼓舞团队成员? •如何促进团队内部更好的合作?
领导和管理
领导侧重于 •设定方向 •团结和激励员工
管理侧重于 •计划、预算 •组织、人员配置 •控制及解决问题。
组织代表
人格化的组织代表， 代表组织的社会性和 法律性责任 组织，讨论，听取意 见，奖励员工，控制， 授权，激励，提出要求 ，下达命令。 与其他部门、组织以及 公众联系并进行合作。
上司
联络员
交谈，会议，通信， 打电话等。
资料来源：Adapted from Mintzburg (1973)
信息角色
交流沟通角色
戴明圈：PDCA(计划，实施，检查，纠正 )
Rev
Procedure
A
Rev
Procedure
B
Act
Plan
Check Do
领导Vs管理
活动
计划
领导
制定并分享远景及战略 为什么？干什么？何时？ 得到团队成员的承诺 谁干什么？ 激励团队成员 干的怎么样？
管理
明确目标、进度及预 算 将人员分派至团队并 明确它们的作用 监控并报告项目进展 和问题，处理情况
团队/ 个人 彼此了解有限 到自
如何判断团队有效性
测评
你的团队有效性如何？
• 你们对团队的有效性满意吗? • 团队成员参与积极吗? • 团队对目标有明确的理解吗？ • 项目工作内容、质量标准、预算及进度计划有规定吗？ • 成员对自己与他人的角色明确吗？相互接受度如何? • 成员是否富有热情和力量？ • 成员是否能承认并接受差异?
六种变革型领导行为，包括提供远见卓识、智力激励、寄予厚望、树 立榜样、促进合作和提供个人支持
管理者的任务
• 创造环境 • 率先垂范
• 激情
• 关爱
• 尊重
效益与效率 Effectiveness Vs Efficiency
• 效益
– 了解整个组织的战略、目标 – 明确部门KPI – 对工作的必要性进行评价
员工驱动
• 如果人们内心无法接受那
利益驱动 感情驱动
种价值观，你就是用飞机 大炮，也只能让他们屈服，
也只能统一土地，却无法
统一人们的思想和价值观！
激情驱动
员工激励
理想影响力
鼓励性激励
智力激励
个人化考虑
能使员工产生崇
指向员工提供富
领导者启发员工发 表新见解和从新的
领导者仔细倾听并 关注员工的需求。
任 务
构思，战略规划，控 制，项目管理 讨论，促裁，处理 分歧，下达命令，批 评，控制 计划、规划、授权、 决策
突发事件 处理者
资源分配者
分配人、财、物、时间 资源，决定或批准组织 中的战略性问题 代表组织处理重要事务
协调者
协调
资料来源： Adapted from Mintzberg (1973)
探究者
布莱克与莫顿认为团队型最佳，其次是任务型，再 次是中间型、俱乐部型，最差的是平庸型
领导权变理论
• 领导的有效性依赖于情境因素
– 菲德勒权变模型 – 情境领导理论
– 路径目标理论领导者参与模型。
• 要求确定领导成员关系、任务结构等权变变量
最不喜欢同事（LPC）调查问卷
调查
先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢
团队的有效管理
• 成员选择 • 工作流程与分工 • 决策方式
– 区分团队与团队的不同 – 认识团队的价值 – 进程分析 – 团队发展的阶段 – 由指导到相互影响
• 沟通方式与方法
• 建立信任 • 团队激励
激励
赫茨伯格的双因素激励理论
保健因素： 短暂、不改变人的深层次 行为 – 提高工资 – 改善工作条件 – 工作保障 – 协调工作关系 激励因素：
探究者 促进者
顾 问
创造者 革新者 报导者 忠告者 支持者 维护者 联系人 究
评估者 发展者 钻营者 组织者
组 织 者
总结者 生产者
控制者 检查者
控制者
管理者的职责
业务经 营者
运营管 理者
职责
能力发 展者 团队建 立者
业务经营者
拓展业务 财务运作
– 灵活，开拓精神：觉察到客户的需要
– 包含在各项活动当中的成本与运营关系
4、处理工作中的人际关系
社会心理学中有一个“挫折———侵犯”说，指的是挫折会引起侵犯： 如果我们做了会让别人感觉受挫的事，就要同时准备被别人侵犯。
团队建设
有效团队的多个角色 – 实干者
– 协调者
– 推进者
– 监督者
– 凝聚者
– 创新者
– 信息者
– 完善者
团队建设硬和软的方面
• 硬的方面
a. 结构 b. 交流 c. 程序 d. 联系 e. 系统 f. 评审
长期、改变人的深层次行为
– – – –
提供发展机会 工作认可 赋予责任 富有创造性和挑战性的 工作 – 改善工作条件 – 工作保障 – 协调工作关系
授权与控制
沟通技巧
听
用口去听
聽
用耳朵听；用眼睛看 用心聆听
共情能力：设身处地为别人着想的能力
80、90后的管理与领导
员工分类
• 能力角度 • 出题
•
• • • • •
无聊 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——有趣
好争 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——融洽 自信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹豫 高效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效 郁闷 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——开朗 开放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——防备
指示
支持
辅导
授权
follower relationships 下属关系 follower readiness 下属准备就绪
•
• • • •
紧张 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——轻松
疏远 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——亲密 冷漠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热心 合作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作 助人 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——敌意
–如果以相对积极的词汇 描述最不喜欢同事 （LPC得分高），则作 答者很乐于与同事形成 良好的人际关系，就是 关系取向型。 –对最不喜欢同事看法很 消极，则说明作答者可 能更关注生产，就称为 任务取向型。
• 效率
– 建立工作流程、程序 – 建立模版、系统 – 知识管理
Do the right things in the right way
一线管理者的角色、特点与挑战
管理人员的角色
系人 角际 色关
信 息 角 色
决 策 角 色
人际关系角色
人际关系角色 描 述 任 务 参加与职位有关的 礼仪活动，发表讲 话，颁奖及其他各种 所有与下属有关的 活动。
的同事，在16组形容词中按 1－8等级对他进行评估。
最不喜欢同事（LPC）调查问卷
• 菲德勒的LPC问卷
•
• • • •
快乐 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快乐
友善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善 拒绝 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——接纳 有益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无益 不热情——1 2 3 4 5 6 7 8 ——热情
情境领导(Situational Leadership)
高
与 职 员 的 沟 通 程 度
扶持型
指导型
委托型 低
命令型
低 了解领导模式
管理职员的程度
高
Situational Leadership Model
领 导 参 与
情景式领导模式
leader actions 领导行为
Directing Supporting Mentoring Delegating
– 对资深、能力强员工
• 资历（工作年限）
• 性格气质类型、动机
• 答题
– 执行力强的员工
如何管理资深员工
赋予更重要的责任 培养其他有能力员工
自由度、、教练
如何管理新员工
支持
指导、辅导
K．Lewin的三种领导方式理论
管理方格理论
平庸型领导（impoverished leadership， 即1.1型)这种类型的领导者既不关心生产， 又不关心人的情感与福利等，最低限度地 完成任务 任务型领导（task-centered leadership， 即9.1型）这种类型的领导者非常关心生 产， 但不大关心人。他们主要借助权力 等组织人们完成任务 俱乐部型领导（country club leadership， 即1.9型）这种类型的领导者只关心人， 而不大管生产。 中间型领导（middle-of-the-road leadership即5.5型），在处理生产与人的 需要的矛盾上，不是去寻求优化策略，而 是寻找两者可以妥协的地方，如将生产目 标降到人们乐于接受的程度 团队型领导（team leadership，即9.9型) 这种类型的领导者既十分关心生产，又十 分关心人的因素。他们总是努力寻找解决 问题的优化方法
运营管理者
• 传达理想信念、策略计划和公司目标 • 设立较高又现实的目标
• 提供反馈
• 不断改进
• 流程管理者
能力发展者
从长期和短期的角度发展员工
通过给员工提供机会学习和实践来鼓励员工提高能力
通过提供反馈指导员工
促进和谐的人际关系
1、什么人不受欢迎 2、赢得尊重和信赖 3、人际冲突及其处理
屈服
信服
权力的来源
权力的资源 状态背景 被感知的权力有效性
报酬的权力
动员这些资源的能力
函数：(是以下变量的) (1) 权力关系的不对称性 (2) 对权力合法性的认可 (3) 对结果的企盼
强制的权力
合法的权力 榜样的权力 专家的权力 信息的权力 个性的影响力
权力从哪里来？为什么赋予你权力？ 对你有什么要求？什么情况下权力会无效？
组织
控制及实施
能力模型
人际能力
技术/专业知识
个人素质
业务能力
新任管理者必做的七件事
1. 明确部门目标 2. 制定部门工作计划 3. 了解并与主要相关人建 4. 建立良好部门氛围 5. 建立部门流程与规范 6. 了解自我
立信任
– – 领导 左右
7. 转换角色
–
员工
如何建立威信
员工为什么愿意服从你
管理者角色转换认知
什么叫管理？
管理是引导有限的人力和物质资源进入动态的组织以达 到组织的目标，同时 – 使服务对象获得满意， – 并且使服务的提供者亦获得一种高度士气和成就感
管理的“4R”
“R”——Require， Review， Reward，Respect
– Require 对下属的要求是什么？对他们的期望怎样？ 如何让他们了解到自己的要求？ – Review 如何评估他们？ – Reward 如何回报工作出色，并实现了目标的那些人？ – Respect 如何保持整个团队间的尊重和信任。 信任:责任、预见性和可靠性；尊重:钦佩和赞赏。
• 软的方面
a. 情感 b. 任务的适应性 c. 信任、价值和诚信
d. 内部和外部客户的适应性
项目团队生命周期理论
前阶段
阶段1：形成
阶段2：震荡
阶段5：解散
阶段4:执行
阶段3:正规
项目团队生命周期理论
形 成 震 荡 正 规 执 行
高
低
团队精神 工作绩效
在不同的阶段，团队有不同的任务行为 与关系行为，因而需要相应调整领导方式
描 述
接受并寻找组织内外 信息，信息网络中心 为组织传递、阐释信息
任 务
处理邮件，讨论， 打电话 讨论，打电话，记 录，写备忘录，写 信等 开会，讨论，拟稿
信息提供者
发言人
代表组织对外发布信息
资料来源： Adapted from Mintzberg (1973)
决策角色
决策角色
企业家
描 述
抓住机遇，开辟新的 项目并且控制管理项目 处理意外紧急事务
团队发展四阶段
团队/ 个人 加强互助合作技巧, 形成默契, 达到自动自发 清楚明白职责 到自 了解彼此行事风格 目标明确 任务为先, 目标第一 规范期 凝聚力形成 绩效表现期 彼此信赖相互依靠 着眼于各项任务的完成 理清角色扮演与职责所在 能吸收吸引新成员 团队/ 个人 各方面皆有良好互动技巧 团队/ 个人 具有基本合作技巧的团队, 能达成简易任务 各有想法及意见 到自 个性相异产生冲突 意见分岐 权力运用 风暴期 冲突产生 形成期 依赖 . 依靠 提出问题 界定角色 了解目标及任务
拜、尊重和信任的
有意义和挑战性工
Leabharlann Baidu
一些行为， 包括领
导 者承担风险、考 虑个人之外员工的 需求以及良好的道 德品质；
作的行为， 包含明
确描述预期目标， 而且该目标受到整 个组织目标的约束， 同时通过积极乐观 的态度唤起团队精 神；
角度 或视野寻找解
决问题的方法与途 径，鼓励员工采用 崭新的方式完成任 务；
非权威影响力
• 非权威影响力的来源
– 品格 – 能力 – 学识 – 情感
• 自律、说服力、远见、感 染力、影响力、感召力、 吸引力
讨论 •如何才能更好获得他人的支持? •如何鼓舞团队成员? •如何促进团队内部更好的合作?
领导和管理
领导侧重于 •设定方向 •团结和激励员工
管理侧重于 •计划、预算 •组织、人员配置 •控制及解决问题。
组织代表
人格化的组织代表， 代表组织的社会性和 法律性责任 组织，讨论，听取意 见，奖励员工，控制， 授权，激励，提出要求 ，下达命令。 与其他部门、组织以及 公众联系并进行合作。
上司
联络员
交谈，会议，通信， 打电话等。
资料来源：Adapted from Mintzburg (1973)
信息角色
交流沟通角色
戴明圈：PDCA(计划，实施，检查，纠正 )
Rev
Procedure
A
Rev
Procedure
B
Act
Plan
Check Do
领导Vs管理
活动
计划
领导
制定并分享远景及战略 为什么？干什么？何时？ 得到团队成员的承诺 谁干什么？ 激励团队成员 干的怎么样？
管理
明确目标、进度及预 算 将人员分派至团队并 明确它们的作用 监控并报告项目进展 和问题，处理情况
团队/ 个人 彼此了解有限 到自
如何判断团队有效性
测评
你的团队有效性如何？
• 你们对团队的有效性满意吗? • 团队成员参与积极吗? • 团队对目标有明确的理解吗？ • 项目工作内容、质量标准、预算及进度计划有规定吗？ • 成员对自己与他人的角色明确吗？相互接受度如何? • 成员是否富有热情和力量？ • 成员是否能承认并接受差异?
六种变革型领导行为，包括提供远见卓识、智力激励、寄予厚望、树 立榜样、促进合作和提供个人支持
管理者的任务
• 创造环境 • 率先垂范
• 激情
• 关爱
• 尊重
效益与效率 Effectiveness Vs Efficiency
• 效益
– 了解整个组织的战略、目标 – 明确部门KPI – 对工作的必要性进行评价
员工驱动
• 如果人们内心无法接受那
利益驱动 感情驱动
种价值观，你就是用飞机 大炮，也只能让他们屈服，
也只能统一土地，却无法
统一人们的思想和价值观！
激情驱动
员工激励
理想影响力
鼓励性激励
智力激励
个人化考虑
能使员工产生崇
指向员工提供富
领导者启发员工发 表新见解和从新的
领导者仔细倾听并 关注员工的需求。
任 务
构思，战略规划，控 制，项目管理 讨论，促裁，处理 分歧，下达命令，批 评，控制 计划、规划、授权、 决策
突发事件 处理者
资源分配者
分配人、财、物、时间 资源，决定或批准组织 中的战略性问题 代表组织处理重要事务
协调者
协调
资料来源： Adapted from Mintzberg (1973)
探究者
布莱克与莫顿认为团队型最佳，其次是任务型，再 次是中间型、俱乐部型，最差的是平庸型
领导权变理论
• 领导的有效性依赖于情境因素
– 菲德勒权变模型 – 情境领导理论
– 路径目标理论领导者参与模型。
• 要求确定领导成员关系、任务结构等权变变量
最不喜欢同事（LPC）调查问卷
调查
先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢
团队的有效管理
• 成员选择 • 工作流程与分工 • 决策方式
– 区分团队与团队的不同 – 认识团队的价值 – 进程分析 – 团队发展的阶段 – 由指导到相互影响
• 沟通方式与方法
• 建立信任 • 团队激励
激励
赫茨伯格的双因素激励理论
保健因素： 短暂、不改变人的深层次 行为 – 提高工资 – 改善工作条件 – 工作保障 – 协调工作关系 激励因素：
探究者 促进者
顾 问
创造者 革新者 报导者 忠告者 支持者 维护者 联系人 究
评估者 发展者 钻营者 组织者
组 织 者
总结者 生产者
控制者 检查者
控制者
管理者的职责
业务经 营者
运营管 理者
职责
能力发 展者 团队建 立者
业务经营者
拓展业务 财务运作
– 灵活，开拓精神：觉察到客户的需要
– 包含在各项活动当中的成本与运营关系
4、处理工作中的人际关系
社会心理学中有一个“挫折———侵犯”说，指的是挫折会引起侵犯： 如果我们做了会让别人感觉受挫的事，就要同时准备被别人侵犯。
团队建设
有效团队的多个角色 – 实干者
– 协调者
– 推进者
– 监督者
– 凝聚者
– 创新者
– 信息者
– 完善者
团队建设硬和软的方面
• 硬的方面
a. 结构 b. 交流 c. 程序 d. 联系 e. 系统 f. 评审
长期、改变人的深层次行为
– – – –
提供发展机会 工作认可 赋予责任 富有创造性和挑战性的 工作 – 改善工作条件 – 工作保障 – 协调工作关系
授权与控制
沟通技巧
听
用口去听
聽
用耳朵听；用眼睛看 用心聆听
共情能力：设身处地为别人着想的能力
80、90后的管理与领导
员工分类
• 能力角度 • 出题
•
• • • • •
无聊 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——有趣
好争 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——融洽 自信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹豫 高效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效 郁闷 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——开朗 开放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——防备
指示
支持
辅导
授权
follower relationships 下属关系 follower readiness 下属准备就绪
•
• • • •
紧张 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——轻松
疏远 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——亲密 冷漠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热心 合作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作 助人 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——敌意
–如果以相对积极的词汇 描述最不喜欢同事 （LPC得分高），则作 答者很乐于与同事形成 良好的人际关系，就是 关系取向型。 –对最不喜欢同事看法很 消极，则说明作答者可 能更关注生产，就称为 任务取向型。
• 效率
– 建立工作流程、程序 – 建立模版、系统 – 知识管理
Do the right things in the right way
一线管理者的角色、特点与挑战
管理人员的角色
系人 角际 色关
信 息 角 色
决 策 角 色
人际关系角色
人际关系角色 描 述 任 务 参加与职位有关的 礼仪活动，发表讲 话，颁奖及其他各种 所有与下属有关的 活动。
的同事，在16组形容词中按 1－8等级对他进行评估。
最不喜欢同事（LPC）调查问卷
• 菲德勒的LPC问卷
•
• • • •
快乐 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快乐
友善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善 拒绝 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——接纳 有益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无益 不热情——1 2 3 4 5 6 7 8 ——热情
情境领导(Situational Leadership)
高
与 职 员 的 沟 通 程 度
扶持型
指导型
委托型 低
命令型
低 了解领导模式
管理职员的程度
高
Situational Leadership Model
领 导 参 与
情景式领导模式
leader actions 领导行为
Directing Supporting Mentoring Delegating
– 对资深、能力强员工
• 资历（工作年限）
• 性格气质类型、动机
• 答题
– 执行力强的员工
如何管理资深员工
赋予更重要的责任 培养其他有能力员工
自由度、、教练
如何管理新员工
支持
指导、辅导
K．Lewin的三种领导方式理论
管理方格理论
平庸型领导（impoverished leadership， 即1.1型)这种类型的领导者既不关心生产， 又不关心人的情感与福利等，最低限度地 完成任务 任务型领导（task-centered leadership， 即9.1型）这种类型的领导者非常关心生 产， 但不大关心人。他们主要借助权力 等组织人们完成任务 俱乐部型领导（country club leadership， 即1.9型）这种类型的领导者只关心人， 而不大管生产。 中间型领导（middle-of-the-road leadership即5.5型），在处理生产与人的 需要的矛盾上，不是去寻求优化策略，而 是寻找两者可以妥协的地方，如将生产目 标降到人们乐于接受的程度 团队型领导（team leadership，即9.9型) 这种类型的领导者既十分关心生产，又十 分关心人的因素。他们总是努力寻找解决 问题的优化方法
运营管理者
• 传达理想信念、策略计划和公司目标 • 设立较高又现实的目标
• 提供反馈
• 不断改进
• 流程管理者
能力发展者
从长期和短期的角度发展员工
通过给员工提供机会学习和实践来鼓励员工提高能力
通过提供反馈指导员工
促进和谐的人际关系
1、什么人不受欢迎 2、赢得尊重和信赖 3、人际冲突及其处理
屈服
信服
权力的来源
权力的资源 状态背景 被感知的权力有效性
报酬的权力
动员这些资源的能力
函数：(是以下变量的) (1) 权力关系的不对称性 (2) 对权力合法性的认可 (3) 对结果的企盼
强制的权力
合法的权力 榜样的权力 专家的权力 信息的权力 个性的影响力
权力从哪里来？为什么赋予你权力？ 对你有什么要求？什么情况下权力会无效？
组织
控制及实施
能力模型
人际能力
技术/专业知识
个人素质
业务能力
新任管理者必做的七件事
1. 明确部门目标 2. 制定部门工作计划 3. 了解并与主要相关人建 4. 建立良好部门氛围 5. 建立部门流程与规范 6. 了解自我
立信任
– – 领导 左右
7. 转换角色
–
员工
如何建立威信
员工为什么愿意服从你
管理者角色转换认知
什么叫管理？
管理是引导有限的人力和物质资源进入动态的组织以达 到组织的目标，同时 – 使服务对象获得满意， – 并且使服务的提供者亦获得一种高度士气和成就感
管理的“4R”
“R”——Require， Review， Reward，Respect
– Require 对下属的要求是什么？对他们的期望怎样？ 如何让他们了解到自己的要求？ – Review 如何评估他们？ – Reward 如何回报工作出色，并实现了目标的那些人？ – Respect 如何保持整个团队间的尊重和信任。 信任:责任、预见性和可靠性；尊重:钦佩和赞赏。
• 软的方面
a. 情感 b. 任务的适应性 c. 信任、价值和诚信
d. 内部和外部客户的适应性
项目团队生命周期理论
前阶段
阶段1：形成
阶段2：震荡
阶段5：解散
阶段4:执行
阶段3:正规
项目团队生命周期理论
形 成 震 荡 正 规 执 行
高
低
团队精神 工作绩效
在不同的阶段，团队有不同的任务行为 与关系行为，因而需要相应调整领导方式