组织结构案例分析
组织职能案例分析
为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为"BT集团股份有限公司"(以下简称BT公司)。
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BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。
问题：
画出松下电器的组织结构图，指出其组织结构类型。 这种组织结构的优点和缺点是什么？松下公司如何解决其不足的？
案例二：BT公司经营业务的发展与组织
BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。 BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹 车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。
组织结构设计案例
组织结构设计案例一、引言组织结构是指组织内部各个部门、岗位和人员之间的关系和职责划分。
一个合理的组织结构能够提高组织的运转效率和协调性，使组织能够更好地适应外部环境的变化。
本文将以某虚拟公司为例，详细介绍其组织结构设计案例。
二、公司背景某虚拟公司是一家创新型科技公司，致力于开发和销售智能家居产品。
公司成立于2010年，总部位于某大城市，目前拥有200名员工。
由于公司规模的不断扩大，为了更好地管理和协调各个部门之间的工作，公司决定进行组织结构的重新设计。
三、组织结构设计案例1. 高层管理团队公司的高层管理团队由董事长、总经理和各个职能部门的负责人组成。
董事长负责制定公司的发展战略和决策重大事项，总经理负责日常的运营管理。
职能部门包括市场部、研发部、生产部、财务部等，各个部门负责人向总经理汇报工作。
2. 市场部市场部负责市场调研、产品推广和销售工作。
市场部下设市场调研组、产品推广组和销售组。
市场调研组负责收集市场信息、分析竞争对手和消费者需求；产品推广组负责制定产品推广策略和宣传计划；销售组负责与客户进行沟通和销售。
3. 研发部研发部负责产品的研发和技术支持。
研发部下设硬件研发组和软件研发组。
硬件研发组负责产品的硬件设计和制造；软件研发组负责产品的软件开发和测试。
研发部与市场部紧密合作，根据市场需求进行产品创新和改进。
4. 生产部生产部负责产品的生产和质量控制。
生产部下设生产计划组、生产执行组和质量控制组。
生产计划组负责制定生产计划和物料采购；生产执行组负责具体的生产操作；质量控制组负责产品的质量检测和质量管理。
5. 财务部财务部负责公司的财务管理和资金运营。
财务部下设财务会计组和财务分析组。
财务会计组负责日常的会计核算和报表编制；财务分析组负责财务分析和预算管理。
财务部与其他部门密切合作，为公司的决策提供财务支持。
6. 人力资源部人力资源部负责员工的招聘、培训和绩效管理。
人力资源部下设招聘组、培训组和绩效考核组。
组织结构案例分析
组织结构案例分析组织结构是指企业内部各个部门之间的关系和层次。
组织结构的设计对于企业的运营和管理起着重要的作用，能够决定企业的效率、创新能力和响应能力。
以下是一个组织结构案例的分析，以探讨其优点和缺点。
该案例是一个中小型制造业企业，其产品主要是机械设备。
该企业的组织结构如下：1.董事会：最高领导层，由创始人、高级管理人员和外部顾问组成，决策公司的整体战略和政策。
2.总裁：直接报告给董事会，负责整个企业的日常运营和管理，包括制定和执行战略、监督各部门的运作等。
3.销售部门：负责销售和市场营销活动，包括客户开发、销售策略制定和销售业绩评估等。
4.生产部门：负责生产设备和产品的制造，包括生产计划、原材料采购、生产流程控制等。
5.采购部门：负责原材料和零部件的采购，与供应商进行谈判和合作，保障生产的物资供应。
6.质量控制部门：负责产品的质量检验和质量管理，确保产品符合标准和客户要求。
7.研发部门：负责新产品的研发和技术创新，不断提升产品竞争力和市场占有率。
8.人力资源部门：负责招聘、培训、员工绩效评估和福利等人力资源管理工作。
9.财务部门：负责企业的财务管理和会计核算，包括成本控制、资金管理和财务报告等。
这个组织结构案例的优点如下：1.明确的层次结构：通过明确的层次结构，可以清楚地界定各个部门的职责和权责，从而提高公司的工作效率和协作效果。
2.集中决策权：由董事会和总裁来决策公司的战略和政策，确保决策的一致性和有效性。
3.专业化分工：各个部门都有明确的职能和专业化的工作内容，有利于提高工作质量和效率。
此外，该组织结构也存在一些缺点：1.信息沟通不畅：由于层次结构多，信息传递可能会受到阻碍，导致信息和决策的滞后。
2.创新能力有限：由于研发部门和销售部门相对独立，可能会导致产品创新和市场需求之间的脱节。
3.决策制定时间较长：由于决策权集中在董事会和总裁手中，可能会导致决策制定的周期较长，降低了企业的响应速度。
组织结构案例分析
利民公司组织结构案例分析案例的分析提示：1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策快速的优点。
具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。
•3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
组织结构稳定性高，在外部环境变更不大的状况下，易于发挥组织的集团效率。
适应于这样小型简洁的企业。
•4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向沟通，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易快速适应新状况，事实上照旧是典型的“集权式”管理。
•这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。
•5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施限制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。
改革后的组织结构是典型的直线职能结构。
克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避开了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。
但是如何处理好家庭成员和一般职员的一些奖惩尺度须要特殊留意。
案例分析：海尔的组织结构演化海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。
其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛高校、沃顿商学院和哥伦比亚高校讲台，纵论“海尔圣经”。
案例分析(组织结构)
案例分析（组织结构）案例1：上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。
1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。
产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。
1996年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。
具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。
1997年初，公司又推出了家家2号产品。
家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。
1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。
其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12个新产品。
面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。
随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。
随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。
很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。
2002年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。
案例分析(组织结构)
案例分析(组织结构)案例分析：组织结构引言：组织结构是一个企业或组织的基本骨架，它决定了权力与责任的分配、协调机构之间的关系以及信息流动的路径。
一个良好的组织结构能够提高工作效率，优化资源配置，使组织能够快速地适应变化和应对挑战。
本文将通过分析某公司的组织结构，探讨如何设计一个切实有效的组织架构。
案例分析：某公司是一家从事电子产品研发和销售的企业，由于最近业务规模的扩大，他们感到原有的组织结构已经无法满足业务需求，于是决定对组织架构进行调整。
1. 企业背景信息：该公司成立于2005年，经过多年的发展，目前已经拥有300名员工，分为研发、市场、销售和行政等部门，总部设在北京，同时设有分支机构。
2. 原有组织结构：原有的组织结构分为总经理、研发总监、销售总监、市场总监和行政总监五个部门，各部门下分别设有部门经理和副经理，员工关系错综复杂。
3. 问题分析：原有的组织结构存在以下问题：（1）决策流程复杂：由于各个部门之间的权力和责任不明确，决策流程经常缺乏效率。
（2）沟通不畅：信息沟通存在滞后现象，影响了部门之间的协作效果。
（3）创新能力不足：员工缺乏跨部门的协作机会，导致创新能力不足。
（4）分工不明确：各部门的职责和任务没有清晰划分，造成工作重叠或遗漏。
4. 新的组织结构设计：为了解决上述问题，该公司决定进行组织结构的调整，具体设计如下：（1）部门划分重新调整：将原有的五个部门调整为产品研发部、市场推广部、销售部和行政部四个部门。
（2）设立跨部门沟通岗位：在每个部门下设立一个跨部门沟通岗位，负责部门间的信息交流和协调。
（3）引入项目管理制度：设立项目经理岗位，由项目经理负责跨部门项目的组织和执行。
（4）明确职责和权限：对各个部门的职责和权限进行明确规定，减少工作重复和责任不清的现象。
（5）制定沟通机制：建立定期部门间会议和跨部门沟通会议，提高信息的流通和资源的共享。
（6）建立绩效考核体系：根据各个部门的责任和目标制定绩效考核指标，激励员工的工作积极性。
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式在华为的组织架构与管理模式方面，有许多值得学习与借鉴的地方。
华为作为一家全球知名的通信技术公司，不断创新与发展，其成功与其独特的组织架构与管理模式是密不可分的。
本文将分析华为的组织架构与管理模式，并探讨其成功的原因。
一、华为的组织架构华为采用的是一种分散式的组织架构，即“蕴藏式组织架构”。
蕴藏式组织架构是指将组织分为众多子公司，每个子公司独立运作，相互协作，共同发展。
华为将全球分为多个地区，并在每个地区设立子公司，这种分散的组织架构有助于华为在全球范围内进行市场开拓，提高效率，降低成本。
在每个子公司中，华为采用扁平化的管理结构，即“无线电型组织结构”。
这意味着公司内部没有过多的层级，信息可以自由流通，决策可以迅速执行。
无线电型组织结构有助于提高组织的灵活性与反应能力，使华为能够快速适应市场变化，迅速推出符合市场需求的产品。
二、华为的管理模式1. 管理层激励机制：华为采用的管理模式注重激励与奖励机制。
公司内部设有丰富的激励措施，如年终奖金、股票期权等，以激发员工的积极性与创造力。
此外，华为还推行“员工持股计划”，让员工成为公司的股东，增强员工的归属感与责任感。
2. 人力资源管理：华为注重人力资源管理，有着严格的招聘与选拔标准。
华为鼓励多元化，并搭建了开放的交流平台，鼓励员工自主学习与成长。
华为还推行了“Talent+”计划，培养与吸引优秀人才，使其在公司中发挥最大的作用。
3. 创新与研发：华为高度重视创新与研发，公司在全球范围内设有多个研发中心与实验室。
华为鼓励员工创新思维，支持他们从事技术研究与创新项目，并提供良好的资源支持。
三、华为成功的原因华为的组织架构与管理模式的成功有以下几个原因：1. 敏捷的决策执行能力：华为的组织结构扁平化，决策可以迅速传达与执行，从而使公司能够迅速抓住机遇与应对挑战。
2. 注重人才的培养与发展：华为注重人力资源管理，通过培养与发展人才，使其能够发挥最大的作用。
管理学案例分析及答案
管理学案例分析及答案案例：公司组织结构调整与绩效管理背景：某公司是一家中型制造业企业，近年来面临市场竞争激烈，业绩下滑的困境。
为了提高企业竞争力，公司决定进行组织结构调整，并优化绩效管理体系。
任务描述：请根据上述背景，对公司的组织结构调整和绩效管理进行详细分析，并提出相应的答案。
一、组织结构调整分析：1. 现有组织结构的问题：目前公司的组织结构存在以下问题：a) 部门之间信息沟通不畅，协同合作不够高效；b) 决策层次繁多，导致决策速度缓慢；c) 部门职责划分不明确，导致工作重叠和责任不清。
2. 组织结构调整的目标：a) 提高部门之间的信息流动和沟通效率；b) 简化决策层次，提高决策效率；c) 清晰划分部门职责，减少工作重叠和责任不清的情况。
3. 组织结构调整的建议：a) 设立跨部门沟通协调机制，如定期召开部门负责人会议，加强信息共享和协作；b) 减少决策层次，设立中层管理者，提高决策效率；c) 对各部门的职责进行重新划分，明确工作职责和责任。
二、绩效管理分析：1. 现有绩效管理体系的问题：目前公司的绩效管理存在以下问题：a) 绩效指标设置不合理，无法准确评估员工绩效；b) 绩效考核过于主观，缺乏客观的评估标准；c) 绩效考核结果与奖惩机制不匹配，无法激励员工积极性。
2. 绩效管理的目标：a) 设立合理的绩效指标，能够准确评估员工的工作表现；b) 建立客观的评估标准，提高绩效考核的公正性；c) 设计奖惩机制，能够激励员工积极工作和提升绩效。
3. 绩效管理的建议：a) 制定明确的绩效指标，与员工的工作目标相匹配，并定期进行评估；b) 设立客观的评估标准，如定量指标和行为评估等，确保绩效考核的公正性；c) 设计奖惩机制，如绩效奖金、晋升机会等，激励员工积极性。
结论：通过对公司组织结构调整和绩效管理的分析，我们得出以下结论：1. 组织结构调整可以提高公司内部部门之间的协作效率和决策效率；2. 绩效管理的合理设计能够准确评估员工的绩效，并激励员工积极性；3. 组织结构调整和绩效管理应该相互配合，共同促进公司的发展和竞争力提升。
格力组织结构分析案例
格力组织结构分析案例一、格力电器多元化战略的动机是什么？格力电器是否具备实施多元化战略所需的资源条件？( 1 )追求持续不断的经营收益，企业主营的空调业务所处行业增长空间有限，面对空调市场日益饱和的困境，格力电器实施多元化的战略，是为了能够通过新的经济增长点维持较高的经营收益。
( 2 )格力希翼抓住市场机会，最大限度的利用市场资源，目前市场上具有不少新的市场机会，比如格力想要进入的新能源汽车，就是未来发展的新方向，这些都为企业发展提供了新的空间。
( 3 )格力希翼对企业的富裕资源进行有效的利用，企业内部拥有充裕的现金流、品牌资源、技术优势及人力资本等，这些闲置的资金和未被彻底开辟的富余资源还有很大的优化利用空间，可以通过多元化战略实现利益最大化。
(4)多元化战略可以减少企业的经营风险，人们普通认为企业只在单一的行业从事经营活动风险较大，一旦浮现问题可能关系到企业的生死存亡，而从事多行业可以规避这种风险。
( 5 )对企业外部优势的有效利用(如品牌、渠道、客户关系等)，企业的品牌优势可能会为其多元化发展增加动力，有时是跨行业多元化，有时可能是垂直整合。
( 1 )企业实施多元化战略要有大量的资源，包括人力物力等等，格力具有丰厚的现金、品牌、人材技术等等资源，可以使在原有产业正常运行不收影响的情况下，大力推进新产业进入市场。
( 2 )企业实施多元化战略要有相适应的管理水平，惟独提高管理水平，提高管理能力，才干使企业的管理理念和模式应对多元化经营的挑战，格力具有完善的管理理念和思想，可以匡助其应对多元化战略带来的挑战。
( 3 )企业实施多元化的战略一定要有核心竞争力，格力在空调领域掌握核心技术竞争力，可以使其以核心竞争力为原点进行多元化经营，从容的进行由专业化向多元化的转换。
(4)企业实施多元化战略所进入的产业要与原有产业有所关联，格力拥有技术优势，所选择的是与家电生态有关的产业，产业的关联度高，有利于减少成本增加收益。
组织结构管理案例分析
组织结构管理案例分析一、案例背景该案例是一个大型制造业公司的组织结构管理案例。
该公司是一家国际知名汽车制造商，在全球范围内拥有多个生产基地和销售网络。
由于市场竞争激烈，公司决定进行组织结构调整，以提高生产效率和市场竞争力。
二、问题分析1.组织结构不清晰：在原有的组织结构中，各生产基地和部门之间的职责划分不够明确，导致工作重叠和沟通不畅。
这使得生产和销售团队无法有效协作，影响了产品的质量和交付时间。
2.决策层次繁多：公司的决策层次较多，有多个层级的管理层，决策效率较低。
决策传递过程中容易出现信息丢失或误传，导致决策执行出现偏差。
3.组织沟通不畅：由于公司的业务遍布全球，不同地区之间存在着语言和文化差异，导致跨国团队之间的沟通困难。
这种沟通不畅对于公司的跨国合作和市场拓展都造成了一定的困扰。
三、解决方案1.组织架构优化：公司可以对组织结构进行重新规划和优化，明确各个生产基地和部门之间的职责和权限。
通过合理的划分工作范围，避免出现工作重叠和责任不清的情况。
2.设立决策委员会：公司可以设立一个决策委员会，由不同部门的高层管理人员组成。
决策委员会可以集中讨论和决策公司重大事项，减少决策层次，提高决策效率。
3.加强沟通和协作：公司可以通过加强沟通和协作，解决跨国团队之间的语言和文化差异。
可以通过组织定期的会议、培训和交流活动，促进不同地区之间的互动和了解。
四、实施效果评估1.组织结构优化：通过优化组织结构，公司可以减少工作重叠和责任冲突，提高生产效率和产品质量。
同时，明确的职责划分可以帮助员工更好地理解自己的职责和目标，提高工作积极性和团队合作精神。
2.设立决策委员会：通过设立决策委员会，公司可以提高决策效率和准确性。
决策委员会可以通过共同讨论和协商，减少信息丢失和误传的可能性，确保决策的质量和有效实施。
3.加强沟通和协作：通过加强跨国团队之间的沟通和协作，公司可以提高全球范围内的合作效率和市场拓展能力。
通过了解和尊重不同国家和地区的文化和习惯，可以建立更为稳固的国际合作关系。
组织结构设计案例讲解课件
设备工程部： 设备管理制度 固定资产管理制度 计量器具管理制度 生产技术部： 生产计划编制办法 工艺管理办法 技术改进建议管理办法 操作标准作业规定 物资消耗定额管理办法 现场管理规定 生产现场管理规定 交接班管理规定
制度目录二
物资部： 物资采购管理制度 供应商管理办法 物资采购退换货管理办法 物资验收管理办法 物资出库管理办法 物资储存管理办法 物资调拨管理办法 物资盘点管理办法 废品处理管理办法
诊断
组织结构设计的步骤
优化业务流程
确定业务管理模 式;以价值链为 出发点;逐级分 解业务/工作流
程
确定部门职责
根据业务流程; 确定部门职责; 设计管理幅度 管理层次及其责
任 权力等
息交流 分工协 作 综合协调等
方式设计
审计管理规范
根据业务流程; 主要设计工作程 序权责 工作标 准和工作方法; 完善的组织管理
组织结构设计 案例精解
国内外组织模式分析
• 某国内大型组织管理模式 • 某国内大型组织管理模式 • 某国外组织管理模式 • 某国外组织管理模式 • 某加工型上市组织结构设计精解
管理模式的发展阶段和使用对象
手工业经济时代
经验管理
工业经济时代
科学管理
知识经济时代
文化管理
• 个人经验； • 直觉指挥；
制度目录一
规划财务部： 财务会计工作规范 财务预算管理制度 成本核算管理办法 筹资管理制度 货币资金管理制度 内部会计控制制度 内部销售核算办法 票证管理办法 投资管理制度 往来账款管理制度 资产减值准备办法 综合计划管理制度 统计管理制度
人力资源部： 招聘管理制度 竞聘管理制度 培训体系 培训管理制度 岗位异动管理办法 员工手册
管理学组织结构案例分析
管理学组织结构案例分析案例一：谷歌公司谷歌公司是当前互联网界的巨头之一，它在全球各地设有许多办公室和研发中心。
这些机构的组织结构可以用一个“矩阵式组织结构”来概括。
矩阵式组织结构是一种将不同的组织形式相结合的形式，使得团队能够跨越多个层次和部门独立地行动，同时又在职能上协调一致。
一方面，谷歌公司设置了大量的跨本地及多地的小组，这些小组通常由5~20个人组成，负责定制和执行广泛的项目，以满足谷歌公司对科技创新和敏捷性的要求。
另一方面，谷歌公司在全球各地设有许多分部，这些分部负责开展地方化的业务，并且根据本地市场的情况制定销售及推广策略。
与此同时，谷歌公司还在各个领域建立了独立的团队来处理特殊项目，这些团队创新性地利用新的技术、算法和数据处理方法，以推动谷歌公司在研发和设计领域的发展。
谷歌公司的组织结构体系区别于传统的部门式和职能式结构，它突破了传统的限制，将团队的活力和机动性与公司的整体管理方向结合在一起。
同时，它也为公司的各项业务提供了大量的自由度，使得团队能够以最有效的方式快速解决问题并提升自己的竞争力。
案例二：亚马逊公司亚马逊公司是一家把重点放在电商和云计算业务上的公司，它近年来取得了骄人的成绩。
谷歌公司通常采用的是一种更加开放和灵活的组织结构，而亚马逊公司则采用了一种类似于传统的部门式结构，由CEO领头，各个业务部门分工明确、职责分明。
这个组织结构在公司发展中扮演了重要的角色。
亚马逊公司将其业务划分为五大部分：消费者、数字媒体、亚马逊商家服务、AWS和其它。
这些部门都有自己的管理层和负责人。
而且公司还建立了多个小组，这些小组都有各自的任务和目标，同时也渗透在公司的管理层中。
这种组织结构的好处是每个部门都有各自的目标，各自负责自己的业务。
每个部门都有一个清晰的领导人，以便负责推动其任务的完成，同时还鼓励员工在他们所处的部门中互相合作和学习。
这种结构也提高了信息流通和决策的效率，每个雇员都知道自己责任以及该如何采取行动。
案例探讨–谷歌的组织结构
案例探讨–谷歌的组织结构谷歌是一家全球知名的科技公司，成立于1998年。
多年来，谷歌一直以其独特的组织结构而闻名，这个结构被广泛认为是该公司成功的关键。
本文将对谷歌的组织结构进行探讨，并分析其优点和挑战。
一、谷歌的组织结构概述谷歌采用了一种被称为“平行式管理”的组织结构。
在这种结构中，各个部门拥有相对独立的权力和责任，相互之间存在高度的协作和互动。
相比传统的垂直管理结构，谷歌的平行式管理更加平等、开放和灵活。
二、谷歌的组织结构特点1. 充分授权和参与：谷歌鼓励员工参与决策和创新，激励他们发挥创造力，并提供相应的资源和支持。
每个员工都被视为公司的合作者和决策者，这种开放的环境激励了团队合作和创新能力的提升。
2. 小团队文化：谷歌采用小团队工作模式，让每个团队都能够高效地处理任务和问题。
这种文化有助于员工更紧密地合作，提高沟通效率，并加强整体协同作用。
3. 平等的管理层：在谷歌中，高级管理层没有过多的特权和控制权，与普通员工并无太大差别。
这种平等的结构鼓励了员工的参与感，增强了创新和团队合作。
4. 开放的沟通渠道：谷歌提倡信息的共享和开放式沟通，通过各种内部工具和技术，保持员工之间的互通有无。
这种开放的沟通渠道有助于加强团队之间的合作和协作，促进知识的共享和传递。
三、谷歌组织结构的优势1. 创新能力：谷歌的组织结构鼓励员工参与决策和创新，激发出员工的创造力。
平等的管理层和开放的沟通渠道促进了思想的碰撞和知识的共享，有利于推动创新项目的诞生。
2. 效率和灵活性：谷歌的小团队文化使得团队成员之间可以更紧密合作，快速有效地解决问题。
由于每个团队有相对独立的授权和决策权，公司可以更加灵活地应对市场变化和需求。
3. 激励员工：谷歌通过鼓励员工的参与和自我表达，培养了员工的责任感和归属感。
员工感受到自己的贡献和价值，并受到公正的待遇，这有助于提高员工的工作积极性和幸福感。
四、谷歌组织结构的挑战1. 管理困难：由于谷歌的组织结构相对平等和开放，某些管理决策可能需要更长时间才能达成共识。
组织结构的案例
组织结构的案例在组织结构的案例中，我选择了谷歌作为例子来分析。
谷歌是一家全球知名的科技公司，成立于1998年，总部位于美国加利福尼亚州的山景城。
谷歌的组织结构被认为是一种矩阵结构，既有功能部门，也有项目团队。
下面我们来看看谷歌的组织结构是如何运作的。
首先，谷歌的组织结构是分散的。
谷歌有很多个部门，每个部门都有不同的职能。
例如，他们有技术开发部门、产品管理部门、市场营销部门等等。
这种分散的结构使得各个部门可以专注于自己的领域，并且能够更有效地完成各自的工作。
其次，谷歌的组织结构是扁平的。
谷歌尽可能地减少了中层管理人员，使得决策的过程更加迅速和灵活。
这种扁平的组织结构使得各个团队能够更加独立地工作，并且能够更好地适应快速变化的市场需求。
此外，谷歌的组织结构也是项目导向的。
谷歌鼓励员工在项目上合作，建立跨部门的项目团队。
这样一来，不同部门的员工可以一起协作，通过各自的专长来共同解决问题。
这种项目导向的结构有助于推动创新，促进团队合作。
另外一个特点是，谷歌的组织结构也非常注重平等和开放。
谷歌鼓励员工进行自由的交流和分享，他们拥有开放式的工作环境，提供各种创造性的工具和资源，以鼓励员工思考和合作。
这种平等和开放的氛围使得员工能够更加自由地表达意见和想法，并且能够更好地与团队合作。
总体来说，谷歌的组织结构是一种分散、扁平、项目导向、平等和开放的矩阵结构。
这种结构使得谷歌能够更好地应对市场的变化，提高企业的创新能力，并且促进员工之间的积极合作。
谷歌的成功也证明了这种组织结构的有效性，它成为了许多其他公司组织结构的借鉴和学习对象。
案例分析组织结构演变
案例分析组织结构演变目录一、内容概览 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究方法与数据来源 (4)二、组织结构演变理论概述 (5)2.1 组织结构演变的定义与内涵 (6)2.2 组织结构演变的影响因素 (7)2.3 组织结构演变的模型与理论 (9)三、案例选择与数据收集 (11)3.1 案例企业选取的标准与过程 (11)3.2 数据收集的方法与来源 (12)3.3 案例企业基本情况概述 (13)四、组织结构演变的案例分析 (14)4.1 案例一 (16)4.1.1 创立初期（19871997年） (17)4.1.2 快速发展期（19972010年） (18)4.1.3 科技创新时期（2010年至今） (19)4.2 案例二 (20)4.2.1 创立初期（19992003年） (21)4.2.2 多元化扩张期（20032014年） (23)4.2.3 全球化发展时期（2014年至今） (24)五、组织结构演变的趋势与启示 (26)5.1 组织结构演变的总体趋势 (27)5.2 对其他企业的启示与借鉴意义 (28)六、结论与展望 (30)6.1 研究结论总结 (30)6.2 研究不足与未来展望 (31)一、内容概览随着企业的发展和外部环境的变化，组织结构也在不断地调整和优化。
本案例分析旨在探讨一个企业组织结构的演变过程，通过对其发展历程的深入剖析，揭示组织结构变革的内在逻辑和关键影响因素。
本案例研究的企业成立于20世纪90年代，初期采用简单的直线职能型组织结构，随着业务的快速扩张和市场环境的日趋复杂，组织结构逐渐暴露出灵活性不足、部门间协调困难等问题。
为了应对这些问题，企业开始对组织结构进行调整。
引入了矩阵型组织结构，加强了跨部门的协作和资源整合能力。
这种结构在实施过程中仍存在一定的问题，如部门间的利益冲突、资源分配不均等。
针对这些问题，企业进一步优化了组织结构，采用了项目制组织结构。
通过将项目团队作为基本单元，实现了资源的集中利用和项目的快速响应，有效解决了部门间的协调问题。
组织变革组织结构设计案例分析
组织变革组织结构设计案例分析第一篇：组织变革组织结构设计案例分析晾衣理论：先抓住衣领某企业组织架构与人事调整案例企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。
但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例：背景：位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。
王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。
2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。
随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。
在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。
根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。
考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。
2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。
如何做好组织管理诊断由于某机械公司的总经理只是根据企业管理中存在的一些问题和现象，认为需要进行组织架构的调整，但对于调整的方向、应该如何进行调整、调整的幅度应该有多大，却不是很清晰，所以我们首先对该公司进行了组织诊断。
工程项目组织结构案例分析
工程项目组织结构案例分析引言工程项目组织结构是指在一个工程项目中，各个成员之间的组织关系和职责分工。
良好的工程项目组织结构对于项目的成功实施具有重要作用。
本文将通过对一个工程项目组织结构的案例分析，探讨组织结构对项目的影响以及如何建立一个有效的工程项目组织结构。
案例背景我们以一个大型建筑工程项目为案例，该项目是一个多功能商业综合体的建设项目，涉及到土建、机电、装修等多个方面的工作。
项目预计需要2年时间完成，总投资额超过1亿美元。
在这个项目中，需要有一个清晰的组织结构来协调各个部门和工作人员的工作，确保项目按时高质量地完成。
组织结构分析部门划分在这个项目的组织结构中，我们可以看到有以下几个部门：- 项目管理部门：负责整个项目的策划、管理和监督。
- 设计部门：负责项目的建筑设计、结构设计和装修设计等。
- 施工部门：负责项目的实际施工工作。
- 质量保障部门：负责项目的质量控制和品质保障。
- 采购部门：负责项目所需材料和设备的采购。
职责分工在每个部门中，都有不同的职责分工： - 项目管理部门主要负责项目计划的制定和管理、资源分配和协调等工作。
- 设计部门主要负责项目的设计工作，包括建筑设计、结构设计和装修设计等。
- 施工部门主要负责项目的实际施工工作，包括安装、施工、调试等。
- 质量保障部门主要负责项目的质量控制和品质保障，确保项目符合规范和要求。
- 采购部门主要负责项目所需材料和设备的采购，确保项目能够按时进行。
决策层次在这个项目的组织结构中，可以看到存在着决策层次关系：- 高层决策者：由项目管理部门的领导担任，负责制定整体项目的策略和方向。
- 中层管理者：由各个部门的负责人担任，负责具体部门的管理和协调工作。
- 基层员工：负责具体的工作执行，包括设计、施工、质量控制以及采购等。
影响因素分析项目规模项目规模越大，涉及的工作和人员越多，需要一个更加复杂和分工明确的组织结构来协调各个部门和工作人员之间的合作。
组织架构案例分析
组织架构案例分析摘要：本文将对某企业的组织架构进行案例分析，探讨其组织架构设计的合理性及对企业运作的影响。
1. 引言组织架构是企业在实施战略和管理过程中的基础。
良好的组织架构设计可以帮助企业实现目标，提高效率，优化资源配置。
本文将以某企业为例，对其组织架构进行详细分析。
2. 公司背景该企业是一家全球知名的科技公司，主要从事电子产品的研发、生产和销售。
公司规模庞大，员工分布遍及全球各个地区。
3. 组织架构概述该企业的组织架构采用传统的分部式结构，分为总部、各个事业部和地区分公司。
总部负责制定战略和决策，事业部负责各自产品线的开发和管理，地区分公司负责销售和售后服务。
4. 总部组织架构总部设有高管团队，包括首席执行官、首席运营官、首席财务官等。
他们负责整体战略制定和资源调配，确保公司整体运营的顺利进行。
总部还设有各个职能部门，如人力资源、市场营销、财务等，为各事业部和地区分公司提供支持与协助。
5. 事业部组织架构事业部是该企业的核心组织单位，每个事业部负责一个主要产品线的研发和生产。
事业部由总经理领导，下设产品部、研发部、生产部等功能部门。
产品部负责产品规划与市场调研，研发部负责产品研发与创新，生产部负责产品生产与质量控制。
6. 地区分公司组织架构地区分公司负责该企业在各地区的销售和售后服务工作。
每个地区分公司设有总经理，下设销售部、售后服务部等。
销售部负责销售目标的制定和销售团队的管理，售后服务部负责客户关系维护和产品售后支持。
7. 组织架构的优势该企业的组织架构设计有以下优势：1) 实现中央化决策和分权管理的平衡，总部负责整体规划和资源配置，事业部和地区分公司负责具体业务的实施。
2) 提高资源利用效率，各部门之间的协作与配合能够更加紧密，减少冗余和重复工作。
3) 使组织更加灵活和敏捷，能够快速响应市场变化和客户需求。
8. 组织架构的挑战然而，该企业的组织架构也面临一些挑战：1) 部门之间的信息沟通与协作存在一定障碍，需要加强跨部门的沟通与合作。
组织结构设计案例
组织结构设计案例案例一：ABC公司组织结构设计一、背景ABC公司是一家新成立的互联网科技公司，致力于开发和销售移动应用软件。
公司的创始人希望以高效的组织结构来实现快速的产品开发和市场推广。
二、组织结构设计1.职能部门为了实现各项业务的顺利推进，ABC公司设置了四个职能部门：技术研发部、市场营销部、运营管理部和财务部。
每个职能部门由一个部门经理负责，直接向公司首席执行官汇报。
2.技术研发部技术研发部负责移动应用软件的开发和维护工作。
该部门下设产品研发小组、测试小组和运维小组。
产品研发小组负责新产品的研发工作，由一名高级工程师带领。
测试小组负责对新产品进行测试，并提供质量保证。
运维小组负责对已上线产品的运维工作。
3.市场营销部市场营销部负责产品的市场推广和销售工作。
该部门下设市场策划小组和销售小组。
市场策划小组负责对市场进行调研和分析，并制定市场推广策略。
销售小组负责与客户进行沟通和销售谈判。
4.运营管理部运营管理部负责公司内部运营管理工作，包括人力资源管理、绩效评估和办公室设施管理等。
该部门下设人力资源小组、绩效评估小组和行政支持小组。
5.财务部财务部负责公司财务管理工作，包括资金管理、会计核算和财务分析等。
该部门下设会计小组和财务分析小组。
三、组织结构优势1.职能部门的设置使得不同职能之间的工作可以有效协同，提高生产效率和产品质量。
2.技术研发部门的分工明确，能够快速开发和更新产品。
3.市场营销部门的市场策划小组能够及时了解市场需求，并制定相应的市场推广策略。
4.运营管理部门负责公司内部管理工作，确保各项工作能够有序进行。
5.财务部门对公司财务进行有效管理，为公司决策提供支持。
四、改进建议1.在技术研发部门中，可以增加一个专门负责用户体验设计的小组，加强对产品用户体验的关注。
2.在市场营销部门中，可以增加一个客户服务小组，加强与客户的关系维护和售后服务。
3.在运营管理部门中，可以增加一个项目管理小组，负责协调多个部门之间的项目合作。
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利民公司组织结构案例分析案例的分析提示：1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策迅速的优点。
具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。
• 3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
组织结构稳定性高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
适应于这样小型简单的企业。
• 4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向交流，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易迅速适应新情况，实际上仍然是典型的“集权式”管理。
• 这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。
• 5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施控制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。
改革后的组织结构是典型的直线职能结构。
克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避免了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。
但是如何处理好家庭成员与普通职员的一些奖惩尺度需要特别留意。
案例分析：海尔的组织结构演变海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。
其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。
在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。
张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。
我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。
海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。
直线职能制结构就像一个金字塔。
下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，1反应非常快。
但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。
其组织结构如图1所示。
这是一种分权结构的运作形式。
在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。
集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。
用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。
张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但绝不允许阳奉阴违。
这正如前所述，实行事业部制，必须要有一个强有力的“中央”。
随着海尔的壮大，张瑞敏发现海尔染上了“大企业病”，反应迟钝，效率低下，企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。
结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。
在1998年9月8日的会上，海尔多年来的直线式“金字塔”管理结构彻底动摇，海尔人对此结构提出了质疑。
经过一段时间的酝酿，于1999年3月，海尔开始动组织结构的第一刀：把“金字塔式”的直线结构转变成矩阵结构的项目流程。
这种结构仍然保留了所有的事业部和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程，但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上到下的统一指令，各个事业部不再各自为政。
他们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被肢解。
A直线职能式初期易于控制，便于强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出其弊端。
总裁职能经理 B矩阵结构但以与职项人事营销财务研发采购能目部小图1 海尔的组织结构变迁示意图门组项矛为目 A项目盾主经太，大易理于B项目攻关 2 ，C项目集团把所有的事业部业务流程分成若干项目小组，成立专门的组织结构调整小组。
项目小组有权力面对市场和用户，组织生产订单，而后的各事业部职能部门抽调人员组成小组完成整个业务流程（从研发到销售）。
这在一定程度上是集团通过项目的形式把分散在各事业部的业务集中起来进行管理。
虽然，项目小组同样代表集团区开展业务，但它不是一个实体，职能松散，往往赋予项目管理部门的权力太大，彼此没有制约。
职能部门的人员要听命于他的头，如果有几个项目这个部门的头儿不愿意做，就会影响到项目的进展。
这种通过项目来捏合业务管理的模式也无法搭建信息平台，更不利于实现真正的市场链管理。
问题越来越突出，各个项目小组的问题又不统一，总部的统一管理职能及其乏力，于是，仅仅试运行几个月的矩阵式项目管理结构被废除了。
1999年8月，海尔开始BPR流程革命，成立超事业部结构，开始了组织结构的深度变革。
第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；第二步，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业部分离出来，成立独立经营的服务公司。
整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、资金流等核心流程体系和企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系。
第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，经过对原来的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的职能型组织结构转变成流程型的网络体系结构，垂直业务结构转变为水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新业务流程，如图2所示：海尔集团保法人规技文厨洗空信制技物商涉资卫规力划术化卫衣调息冷术流流外金中中资发中中电机本产产装推推推流心心源展心心器本部品品备进进进推中中部部本本部本本本进心心部部部部部部商涉资流外金推推流进进推本本进产部部部推进本部品职能中心本部支持流程核心流程图2 海尔集团流程再造后的组织结构创新3当然，在各流程内部要建立自己的子流程，例如：物流内部建立了采购事业部、储运事业部、配送事业部。
采购事业部业务流程的任务主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件，并对分供方进行管理；储运事业部业务流程主要是仓储和运输采购事业部的零配件，以供产品事业部制造产品所用；配送事业部业务流程主要是从储运事业部的仓库把零配件直接送到产品事业部的生产线上，同时把产品成品配送到销售中心和客户手中，这样物流管理使海尔实现在全球范围内采购零配件和原材料，为全球生产线配送物资，为全球销售中心配送成品。
降低了成本，提高了产品的竞争力。
讨论题：1．从理论上来说不同组织结构形式都有哪些优势和不足，你认为这种优劣势在海尔公司的组织结构的变革过程中都有哪些体现？2．通过阅读案例材料你有何感受？（从组织结构变革与创新的角度）海尔集团的组织结构为事业部制，这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”。
集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部和生产工厂，各产品销售公司和进出口公司从属于事业本部，相当于一个产品事业部。
各事业部内分别设有规划、财务、销售等职能处室，同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它与事业部下属的职能处室构成传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。
这样，海尔集团整个组织结构形成了四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心。
各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政，实行集团内部的高度计划经济，集团外部的高度市场经济。
主要优点：1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。
显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。
由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。
7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
缺点：1、公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；2、各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；3、各个事业部都设置了一套职能结构，因而就失去了职能部门内部的规模经济效应； 44、事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。
改进意见：1、合理设置职能部门，减少冗余职能，例如：撤除事业部下的职能结构，以形成内部规模经济效应。