浅谈我行的绩效考核改革

浅谈当前支行岗位绩效改革工作中存在的

问题与对策

汉口支行

岗位绩效考核已逐步成为我行在人力资源管理上推动业务发展的一个核心职能,它不但是确定劳动报酬的依据,是对员工进行有效激励的手段和平等竞争的前提,也是决定人员调配和职务升降的依据。“黜退其幽者，升进其明者”，一个好的绩效评价体系不但鼓励创新与开拓,也能充分体现按劳分配、按贡献分配、按责任分配以及效率优先、兼顾公平的原则。为此，我行通过深入贯彻上级行相关精神，着力开展并稳步推进岗位绩效改革工作。但毕竟岗位绩效改革工作推行只有2年，不可避免存在一些不足之处。为进一步加强人力资源建设，支行组织专班进行调研，下面就我行岗位绩效改革工作中出现的问题，谈谈几点认识和想法，与大家商榷。

一、当前岗位绩效改革中发现的一些问题

（一）认识不到位，全员参与程度不够，难以有效实行。

一是有些员工和考核者由于对绩效改革的认识不到位，对绩效考核的目的和目标了解不够深入，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果必然是考核流于形式，考核的结果不能充分利用，结果不了了之。二是未能有效实现全员参与，考核指标的制订没有通过职工大会讨论，全员沟通不够深

入，没有根据发展及时调整考核方案等，致使设计的考核内容和指标与当前工作的特性和需要部分脱节。

（二）考核指标失衡，权重不尽合理，忽略考核重点。

一是绩效考核管理泛化，把一切事务都纳入绩效管理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标。例如办公室考核内容相对业务部门比较杂乱，且缺乏明确的指标性考核内容。二是指标设置失衡，不是过高就是过低，权重不合理。例如对宣传工作的考核，其指标是在报刊等新闻媒体上发表多少篇文章，但单纯的文章数量，并不一定收到好的宣传效果，很多客户仍然对农发行认识不够全面。三是有的为了使考核能够尽量客观化，片面地追求量化细化和工作量，考核工作成了一件劳心费力的琐事，久而久之，考核者便会直接沿用上个周期考核结果，将考核流于形式。四是绩效考核对个人贡献与团队贡献、复杂劳动与简单劳动、脑力劳动与体力劳动、管理岗位与业务岗位创造的价值和经营贡献的大小始终无法以一种有效的手段来量化评价。五是未将风险管理纳入考核体系，员工的积极性受到影响。例如对堵住各类差错和事故或无违章、无案件的会计柜员则没有明确的考核奖励标准，考核机制没有充分体现出内部服务与风险防范的价值。其办理的业务范围扩大，风险责任加大，从而造成风险大的柜员收入低于风险小的柜员。

（三）考核不够透明，事后不及时沟通，降低考核价值。

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。但目前工作中一是考核者未及时把考核结果反馈给被考核者，被考核者不知道自己哪些方面做得好，哪些方面需要改

进。二是缺乏良好的沟通和民主意识，不及时公开考核结果，或对在考核中发现疑问也不沟通求正，草率定性，致使绩效考核没有起到其应有的激励和改进作用。三是结果没有恰当利用，往往填填表打打分了事。由于绩效考核缺乏可随时公开的客观资料，各种资料、相关信息没有参考运用的价值，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等方面得到切实提高。四是对考核者缺乏监督机制，不受监督的权力注定有被滥用的倾向。由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，一切都由部门领导说了算，会导致部门领导在考核中随意滥用权力。

（四）考核方式简单，标准不够科学，影响考核效果。

一是在岗位绩效考核中，主要采用上级对下属进行考核。考核者作为员工的直接管理者，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将很大程度上影响绩效考核的结果，难以保证其客观公正性和政策上的连续性。二是考核者本身也缺乏足够的动力和能力去做出细致的评估，导致考核结果不客观。三是绩效考核部分内容可操作性不易掌握，考核过程中不可避免地渗透一些个人的感情因素，致使考核

二、提高绩效改革效果的几点对策

要使绩效改革切实发挥应有作用，应根据绩效改革有关精神并结合实际情况，在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。

（一）加强全员参与绩效改革力度，进一步提升认识水平。。

绩效改革牵涉到员工的切身利益，因此，一是要加强员工的培训学习，使之加深认识绩效改革目的。二是制订绩效考核内容和指标的过程中，要让全体员工参与其中，只有这样才能做到科学性、实用性、时效性和客观公正的绩效考核体系的建立和健全，不致于使员工对绩效考核体系产生操作上的扭曲。

（二）制定客观、明确的考核标准

考核内容是绩效改革的基础，应根据岗位的具体情况制定。考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法一致。一是考核的指标应尽量量化、可实际观察并测量的指标为主。二是考核的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。三是确定考核的内容指标时，要考虑我行的实际特点，建立有针对性的、切实符合自身管理要求的指标体系。例如对客户进行的业务讲解，实质上也是对农发行的宣传，且更为直接，也可纳入宣传工作的考核内容。四是在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。五是对于重要岗位和案件多发部位的岗位，建议建立科学的风险津贴与业绩相结合的绩效考核机制。例如将会计柜员的业绩分为柜面业绩、手工业绩、质量业绩三个方面，按会计业务的复杂

度和贡献度设定权重，计算会计柜员的业绩积分。还可以根据其风险和责任，适当发放岗位津贴，以调动其工作积极性。

（三）选择搭配合理的考核方法

绩效考核的方法直接影响绩效改革的成效，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。一是要能体现组织目标和考核的目的。二是要能对员工的工作起到正面引导和激励作用。三是要能比较客观公正地评价员工工作。四是考核方法实用性强，易于操作。

（四）进行绩效沟通和绩效反馈

沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上级解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有分管领导参加的定期的部室例会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时可以同时灵活运用多种沟通方式。

（五）强化绩效改革监督机制。一是规范公示程序。绩效计划和考核结果完毕后，应予以公示。二是上级行要加强对支行的绩效考核检查、审核、监督力度，对违纪违规现象及时纠正。三是通过公开举报电话、设立意见箱和意见簿等形式接受监督，并经常召开座谈会，听取员工的意见和建议，以便及时修改绩效改革中不合理的地方。