【中层管理-培训讲义】=如何做好中层管理者之课件【P087】

员工发展 = 知识 + 技能 + 态度 管理的目的是在完成任务的同时，帮助员工不断发展
员工发展的正确评估
员工发展程度的认识和判别 - 知识：基础知识和工作知识 - 技能：相关的技巧 - 态度：信心和意愿
员工发展程度的情景化评估
态
度
指导 授权
低技能 B
高态度
A 高技能 高态度
低技能
低态度 D
帮助
C 高技能 低态度
-有效地授权 -启发员工自我发展意识
评估员工的工作能力和态度 情境化领导 的状况
提供反馈
反馈 = 情况 +行为 + 影响
-纠正员工的行为
对员工工作的辅导
-根据书面的工作目标和要求 对员工业绩表现的评价 对员工业绩进行评估
帮助
持续地辅导
放手
观察,交流,持续地辅导和评估,年底 考评
领导型经理的管理方法：绩效管理流程
四、领导型经理的新理念
用知道的去做，并不断学习不知道的； 相信公司和自己的准则，并言行一致； 知道自己在哪里，并知道想往哪里去； 领导员工，并让他们能够自我领导。
1、领导型经理的核心： 一个中心，两个基本点
客
员
户
绩效/
工
满 意
员工生产力 （投入/产出）
满 意
员工生产力意味着什么？ 知识
技能
态度
五种不同类型的提问应用
提问
开放型性问题 “你怎么想…？” “你怎么看…？”
半封闭型问题 谁、何时、何地？多少？
封闭型问题 “你用不用…？” “你是否…？”
选择型问题 “你希望…？” “你偏爱？”
反射型问题 “你刚才谈到安全…” 以问题回复客户的提问
优点
1. 回答内容完全丰富 2. 发现观点、事实和感情
影响项目完成的进度？ 15、如果换了你的话，你会如果考虑？
（2）、沟通技巧--听的技巧
不在意的听 忽视地听 假装在听 有选择地听 专注地听 同理心倾听
听-比问还重要
听到与倾听的区别 听到：只是耳朵听到了对方的讲话 倾听：是一种情感活动，是真正理解别人对方的话
没有什么比让别人感觉你没有真正的去听他的话更让 他恼火的了
支持
技能
2、领导型经理的管理方法：绩效管理流程
目标
程序
工具
-建立目标,期望和衡量标准； -与员工进行定期的交流和回 顾；
-跟踪并进行及时准确地反馈
帮助员工认清所处的工作任 务环境
观察对员工的表现，做书面 记录
目标制定的 SMART 原则 -具体的 Specific -可衡量 Measurable -可达成 Achievable -合理的 Reasonable -有时间性 Time bound 管理文件,一对一交谈, 计划与回顾, 数据报告等检查
可达成
A chievable
合理的
R easonable
有时间性的
T ime bound
二、以绩效为导向的目标管理
-远景/使命 -中期目标和战略 -年度目标和指标 -工作重点
设定目标
高层管理
-目标分解 -落实指标 -明确要求
展开目标
中层管理
-任务安排 -日常活动管理 -定期回顾 -评估考核
管理目标
目标
问你自己….
程序
员工表现பைடு நூலகம் 否被跟踪?
工具
持续进行: 是
表彰和奖励 提升和发展
否
必要的辅导与帮助
改进员工表现
绩效改进程序
员工的直接经理、上级经理、 人力资源经理共同参与
第三部分：以绩效为导向的 四项管理技能
以绩效为导向的管理
技能一：远景和目标
远景
在我们脑海和心灵中的理想,希望和梦想 正是这些梦想使我们今天在做的事情变得有意义 这些可以表达的未来是指引明灯,它帮助我们从组织/团队的 各个方面来看清我们的将来
三、改变我们的想法和行为
我只是部门经理，不是公司领导，许多事 情我无法决定和改变； 我每天处理日常事务都来不及，哪有时间 静下心来思考； 做好你部门的本职工作，别的不用你管； 我是主管人力的，与公司经营关系不大； 我只负责完成本部门的业务指标，员工的 思想及培训不是我的事； 培训固然很好，但问题是没法应用； 你的想法很好，但不可行； 我只对本部门的工作负责，其他的我管不 了那么多； 处理这类问题我太有经验了，照我说的去 做，没错； 下一步的改革还早着呢，现在没必要马上 考虑这个计划。
绩效管理导向的计划
绩
达成远景和目标的计划和管理系统
效 为
设定目标
PDCA
导
向 的
远景和使命 Setting Direction
目标和战略
Plan/计划
目 标
Setting Direction 年度目标
管
目标展开
理
过
分解和落实
程
制定管理程序
Do/执行
执行和控制
定期回顾 年度评估
Check/检查 Act/改进
（1）、正确回答主持人提问的问题给当事人 加0.1分/条； （2）、主持人提问问题答不上来或答错的给 当事人减0.1分/条； （3）、提问问题回答不完整或补充不完整的 给当事人减0.1分/条；
7、公司全体人员参加的培训活动，培训过程 中的加分将列入本月绩效分数中。
学习的过程
认识到自己 认识不到自己 不能胜任
缺点
1. 容易离题 2. 回答冗长
1.回答明确 2.尽快得到具体的信息 1. 回答迅捷简洁 2"是"的话可继续交谈
1.回答容易 2.导向性回答
1.如果太多此类问题对 话将成为 讯问式的
1.内容太少 2.讯问式问题 3."不"的话谈话中断
易被看作是一种操纵手 断
1.澄清对方意图
2.让对方讲，自己可以有时 间思考
不能胜任
认为自己 能胜任
无意之中的 胜任
通过不断实践
通过有效地培训
通过练习
学习的心态
空杯的心态；清零的心态。
课程内容
何为团队？各部门及员工的价值。 中层管理干部的角色定位？ 以绩效为导向的四项管理技能。
第一部分 组织辩论：讨论各部 门在公司中的作用和 贡献。
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案例一、大雁群飞
案例二：划龙舟
远景/现实链
远景-使命-中长期目标-短期目标-衡量标准
远景 使命 中长期目标 短期目标
衡量标准
远景的沟通和整合
为什么要将远景进行沟通 与团队和个人的沟通 描述远景与现实之间的关联 员工对远景的认同是内在激励的开始
一、制定有效目标的SMART
原则
具体
S pecific
可衡量
M easurable
同理心倾听的技巧
保持开放心态，不要在倾听前下结论 倾听要点，发现兴趣所在 在倾听的同时注意“听”思想和感情 在倾听中给予对方及时的反馈 用您自己的“话”去理解对方所言
（3）沟通技巧--4种不同的回应方式
运用PDCA管理手段
持续改进各项工作
Act
Plan
Check
Do
以绩效为导向的 管理技能二：沟通和协调
沟通游戏
一：传话游戏 二：折纸游戏
案例分析：2012年6月20日晨会
吕总晨会讲的两个内容： 一、只有做了别人做不到的，才能得到 别人得不到的； 二、人生做事不能过，过了自然必有错 。
1、什么是沟通？
我是部门经理，但也可以影响公司领导的决策 我们每天是很忙，但还是可以抽些时间来思考 做好你的本职工作以外，你也可以对你的工作 和公司的业务发表你的意见 我是主管人力的，但也需要了解公司经营状况 我既要完成指标任务，也应该关注员工的思想 动态； 培训是学习，也是帮助解决我面临问题的机会 你的想法很好，为什么不试试看呢 要完成本部门的任务，也要对公司目标的完成 有所贡献； 处理这些问题我有些经验，我的意见和看法可 以供你参考； 虽然改革方案实施还早，但现在考虑做些准备 还是有必要的。
3.节约时间
这种技巧一用再用的话 ，易被看作是一种逃避
6个最关键的问题<W5H>
1.谁(WHO)? 2.什么(WHAT)? 3.什么时候(WHEN)? 4.为什么(WHY)? 5.哪里(WHERE)? 6.怎么样(HOW)?
信息
练习：问的技巧
开放 半封闭 封闭 选择 反射
1、你是不是指等腰直角三角形？ 2、需要我帮忙吗？ 3、你打算这个月完成，还是下个月？ 4、你会采用哪种方法？ 5、你刚才说的话是什么意思？ 6、如果总经理不在，你会怎么办？ 7、你怎么找到这个客户的？ 8、开会是安排在上午还是下午？ 9、你听说过我们的新产品吗？ 10、你愿意与我谈谈吗？ 11、为什么你想更换岗位？ 12、还有多少报表没有完成？ 13、作为项目经理，您是如何考虑的？ 14、你的意思是不是希望既节省费用又不
E valuation 正确评价员工绩效
R espond
回应并勇于承担责任
二、自我检查： ——我们现在的想法和行为
我只是部门经理，不是公司领导，许多事情我无法决定和改变； 我每天处理日常事务都来不及，哪有时间静下心来思考； 请你每天做好你部门的本职工作，别的不用你管； 我是主管人力的，与公司经营关系不大； 我只负责本部门的业务，员工的思想及培训不是我的事； 培训固然很好，但问题是没法应用； 你的想法很好，但不可行； 我只对本部门的工作负责，其他的我管不了那么多； 处理这类问题我太有经验了，照我说的去做，没错； 下一步的改革还早着呢，现在没必要马上考虑这个计划。
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大雁群飞、划龙舟的启示 团体的特征
一、目标一致；团体协作； 二、互相依赖，彼此推动； 三、助人为乐，利己利人； 四、相互鼓励，拒绝噪音； 五、顺境逆境，相互支撑。
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部门及员工的价值
1、每个部门是企业组织团体的每个细胞。 2、各部门之间是平等的，互相依赖，互相 依存。 3、每一个部门对于实现企业团体组织的目 标都是不可替代的。 4、每一个部门都有其特定的职能。 5、只有团结协作才能实现部门价值。
备注：（每个员工在部门中的的价值同上理）
各部门都是公司不可缺少的一部分
人力部
采购部
客服部
装修部 科技部 土建部 水利部
总经理 市场部
财务部
行政部
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第二部分：管理者的角色定位 一、经理和领导的角色
经理 (Manager):
经理的角色和职责:
• 计划 • 组织 • 指挥 • 协调 • 控制
经理：以任务为导向
信息传递的有效和被接收者理解是沟通的关键 沟通同时与发送方和接收方相关联 信息的收发过程看来简单，实际上非常复杂
我所知道的
100%
我所想说的
90%
沟 通 的
我所说的 他所想听的
70%
漏
他所听到的
40%
斗
他所理解的
他所接受的
他所记 住的
10-30%
而且他还会向别人转述…...
3、沟通的基本技巧
(1)、沟通技巧-问的技巧
基层管理
目标的含义
目标不是强加的数字，是一种承诺，是道义合同 目标不是看看的文件，是对工作任务的责任 目标是以事实来管理的一种方法和工具 目标是特定时间内需要达到的目的 制定目标是上下级沟通交流的过程 目标一旦设定，在执行过程中不能随意更改 目标是企业和个人工作完成与否的评判标准
以
领导 (Leader):
领导的角色:
• 强烈的成功欲望
• 良好的判断力
• 充满自信
• 创造力和远见
• 热情和乐观
• 感染力和影响力
领导：以人为导向
领导含义的进一步认识
L isten
（L-E-A-D-E-R）
倾听与沟通
E xplain
指导与说明
A ssist
支持与帮助
D iscuss
利用讨论解决问题
会前宣导
1、所有参加学习人员必须在培训签到表上 签字； 2、听课时请关闭手机或调至振动； 3、会议（培训）过程中大家要做好会议 （培训）笔记。 4、会议（培训）过程中不允许随意走动 或接听电话，如有需要者要先举手示意， 经讲师同意后才可出去。
5 、 培训结束后对培训内容进行总结或提问。 6、具体加分规则；
远景和目标：相关概念
远景 Vision 使命 Mission 价值观 Values 中期目标 Goals 战略计划 Strategic Plan 短期目标 Objectives 业务优先序 Priorities 任务指标 Target 衡量标准 Measurement
你希望达到和成为什么 为什么我们要存在 我们相信什么 在今后2-5年里计划完成的中长期目标 我们如何实现目标 本年度我们要完成的目标 本年度的工作重点/关键 目标的量化 具体可考核的指标数值
沟通的定义：沟通是有效的传播和
接受信息的过程
沟通是一个过程：
信
打算发送 的信息
编码 过程
息
解码
与
过程
通
发送者
道
接受者
感受 到的 信息
解码 过程
反 馈
噪音
编码 过程
2、沟通的要素、层次
沟通的层次：
人际 小团体 公众 组织 大众 沟通、沟通 沟通 沟通 沟通
跨文化 沟通
沟通的要素：主体、信息、渠道、客体
如果你还没有完全听清楚就去解决问题，一定会犯错 不要总是说“我明白了”，而要说：“能给我一点时
间，让我仔细考虑一下，……”
最好的倾听方法-同理心倾听
什么是同理心：将心比心 给对方心理空间,将技巧建立在关心和真心了解
的意图上 同理心倾听注重非语言传达中的感受和用语言
清楚真诚地给与同理心回应