某企业实施人才强企战略情况汇报

某企业实施人才强企战略

情况汇报

水电七局现有员工多人，年主营业务收入近亿元。某年以来，主要经济技术指标年年刷新，企业综合实力不断增强，已发展成为全国特级建筑企业，先后获得全国“五一”劳动奖状、中央企业先进基层党组织、全国优秀施工企业、全国用户满意施工企业、全国安全生产先进企业、级金融资信企业等荣誉称号。从我局近四年来的发展情况看，关键在于人才、机制、市场三大支撑体系。而人才作为生产力中最活跃的要素，成为我们最重要的资源和核心竞争力。我局优先实施人才发展战略，不断创新人才工作机制，致力打造一支强将精兵团队，使人才工作的发展初步适应了企业持续发展的需要，为企业总体战略的实施提供了宝贵的智力支持和人才保证。

一、更新思想观念，夯实人才工作基础

某年以来，在国家经济体制改革的大背景下，我局在变革经营管理机制以后，抓住机遇开拓市场，经营规模不断扩张，经营地域不断扩大，经营难度成倍增加，但人才短缺问题也日益凸现，成为制约企业发展的瓶颈。主要表现在，⒈人才总量不足，专业技术人员仅占从业人员的％，低于大多数兄弟单位的水平；

⒉人才素质不高，尤其是在项目施工一线操作层中，技能水平偏低，技师不足人；⒊人才结构性矛盾突出，企业发展急需的优秀项目经理、高级经营管理人才和高技能人才严重短缺；⒋从事海外项目所需的既懂工程、懂法律、熟悉国际商务，又了解国际市场游戏规则的复合型人才更是难找；⒌人才流失和人才闲置同时并存。

以范集湘局长为首的领导班子高度重视这些问题，采取了一系列措施来解决这些问题。

首先，从宏观着眼，抓人才工作战略。局党政多次召开联席会议，通过充分讨论，统一了对人才工作的认识，对接了人才市场化观念，增强了做好人才工作的责任感和紧迫感，研究制定出水电七局人才发展规划，明确提出人才强企发展战略。响亮提出“三个狠抓”，即狠抓招贤引智，形成我局人才资源建设的新优势；狠抓奇缺人才，填补我局人才队伍的空白；狠抓

机制激励，形成人才工作的新活力。

其次，从中观入手，抓人才工作战术。为给人才的开发、培养和引进等工作提供依据，我们对已有人才数量、结构、分布等进行摸底调查分析，对未来几年人才需求进行预测，建立了人才信息库，初步形成了长、中、短三期人才需求基本信息。在此基础上，以提高职工队伍整体素质为基础，以加强各级领导班子和高层次人才队伍建设为关键，以引进短缺人才为重点，以加强人才储备、保证人才开发和使用的可持续性为根本要求，制订了人才开发计划和比较完善的配套制度。

第三，从微观落脚，夯实人才工作基础。我们坚持每年在工程局和局属二级单位这两个层面召开大型人力资源研讨会、人才工作座谈会，大讲人才向人力资本转化的市场趋势，大讲人才的技能差异形成的报酬差异的公平性；大讲人才必须按市场价格定待遇是市场规律的客观要求；积极教育、引导各级领导班子和全局职工以七局发展为重，强化“人才为第一资源”的观念，牢固树立“以人才抢市场、以人才促发展、以人才谋明天”的理念，在全局形成了尊重知识、尊重劳动、尊重人才、尊重创造的良好氛围，营造了有利于吸引、留住和用好人才的良好环境。

二、创新工作机制，激活内部人才资源

人才的活力取决于机制，好的机制对人才的素质和潜能会起到积极的驱动作用。为了激活内部人才资源，我局从机制上入手，深化干部人事制度改革，不断创新人才工作机制，通过创新竞争机制、激励机制，做到压力与动力齐驱，使肯干事者有机会，能干事者有舞台，干成事者有回报。

（一）建立竞聘择优机制，做到公开平等、能上能下，动态使用人才。

从某年开始，我局全面推行局管中层管理人员竞聘上岗、能上能下机制。局直部门主要负责人、局属二级单位领导班子成员，与局长任期同步，每四年进行一次竞聘；项目部班子成员与项目合同工期同步竞聘。通过竞聘，对肯干事，能干事且公信度强的人才，一是给其“位”。根据各类人才在竞聘中表现出的自身素质、知识技能、业务本领和本人愿望，安排相适应的岗位，实现人与位的优化配置。某年以来，通过竞聘，我们对全局二级单位领导班子成员和局直部门主要负责人，进行了择优聘用，原副处级以上干部有名落聘、来名被低聘。二是用其“时”。通过公开竞争，对脱颖而出的中青年优秀人才在其“黄金季节”及时启用，适时重用。某年以来，我局已有名年轻同志走上

了各级领导岗位，其中名担任了局级领导职务。三是专其“长”。我局设置专业工程师岗，根据人才专业特长，通过竞选合理使用，做到人尽其才，才尽其用。与此同时，我局对机关工作人员实行全员竞聘上岗制，每两年竞聘一次，已经进行了两轮竞聘上岗。严格实行竞聘择优制，使各类人才感受到压力，并自觉地将压力内化为自我调整、自我提高、努力学习、积极工作的动力。现在，“有为才有位，无为就让位”，已成为全局上下的一种共识。

（二）完善内部交流机制，充分发挥人才潜能。

为了充分发挥人才潜能，我们加大了干部交流的力度。某年以来，通过上下交流、单位交流、岗位交流等形式，有目的、有计划地交流中层管理人才余名。通过交流，改善了这些人才的工作环境，让他们跳出了原有工作圈子的束缚和影响，以全新的精神状态来适应全新的工作环境，以认真谨慎的态度对待繁重的工作任务，以创新的工作方法去处置复杂的矛盾和问题。一是根据企业发展需要，鼓励优秀人才从效益较好单位流向困难单位，以人才流动带动企业先进理念和先进管理的流动，从而带动困难单位的发展。二是引导人才向基层流动。我们实行二级单位财务主管委派制，从局机关财务部门挑选人才到二级单位担任财

务主管；为加强施工项目部的管理力量，坚持从机关职能部门遴选管理人员充实到项目经营生产第一线。三是促进人才在不同岗位间流动，培养了复合型干部。特别是对领导干部实行交叉任职、轮岗交流，党政一把手分别兼任行政、党组织副职，增强了“两手抓”的意识和能力。

（三）创新激励机制，激活人才积极性。

为了充分调动和发挥人才的积极性、主动性和创造性，我局逐步形成了一套物质激励与精神激励并重的激励机制。一是物质激励。我局实行多种薪酬分配制度，重点向工作骨干倾斜，高级技术人才和经营成效显著的人员，其收入增长幅度较大，基本接近市场同类人员的平均水平；制定了多项奖励办法，对做出贡献的各类人才一一兑现奖励。这就从薪酬上体现了人才的价值，适应了人力资源向人力资本转换的需要；二是工作激励。工作本身具有激励性，尤其对于年纪轻、干劲足的人才来说，富有挑战性的工作和成功的满足感比实际拿多少薪水更有激励作用。为此，我们尽量提供一切机会，让有发展潜力的人才参与高一层次的工作。工程局、局属二级单位及大型项目部都设置了助理岗位，都建立了后备干部队伍，我们给这些助理和后备干部压担子、加任务，提供显示身手的工