北京华联超市分析
北京华联生活超市有限公司介绍企业发展分析报告_62992
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告北京华联生活超市有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:北京华联生活超市有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分北京华联生活超市有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业零售业综合零售资质一般纳税人产品服务化妆品、卫生用品、日用品、玩具、乐器、摄1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标信息最多显示100条记录，如需更多信息请到企业大数据平台查询7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
北京华联超市调研报告
小组 2013.10.7
特别鸣谢
内容摘要
• 北京华联是商务部重点扶持的十五家全国大型零 售企业之一，是中国最早加入世界购物中心协会 的企业。 • 北京华联拥有两家上市公司和多家控股公司，业 态涉及生活超市、食品超市、高级超市、社区购 物中心及商业地产等。 • 截止2010年10月，在全国19个省市、自治区的33 个重点城市拥有121家店铺。北京华联建立了覆 盖全国的连锁零售网络，拥有一流的商业管理资 源、商品资源、品牌资源和人才资源。
二、华联超市的管理模式
• 华联都是以“卓效、严格的管理”著称， 其管理模式的特色充分体现在下述三个方 面： • 一：“不求最全，但求最精”是其构建组 织机构的原则。 • 二：“不求最亲，但求最行”的人员管理 原则。 • 三： “发展不仅要有度，更要有质量”的 发展方针 。
“不求最全，但求最精”
• 组织机制—不求最全，但求最精一个企业成功与 否很大程度决定于组织机构的适当与否。华联超 市自开业至今非常重视组织机制的设计，“不求 最全，但求最精”是其构建组织机构的原则。 • “全”与“精”尽管只是一字之差，却有着本质 区别，作为大公司，若一味地追求组织机构的 “全”，就不能避免职能的拖沓重叠。 • 为此，华联超市虽然会根据企业不同发展阶段的 特点来完善组织机构，但以下内容始终会贯穿华 联超市建设组织机制的始末。
• 3.北京华联在南宁的主要竞争对手有：沃尔玛、南城百货、 人人乐、利克隆、聚福隆和华润万家，这些大型商场、超 市在南宁也得到很好的发展，目前全国特大型的华南城正 在南宁东盟商务区建设，建成后又是一个商业巨无霸！此 外，家乐福也有进军南宁的意向。南宁商贸基地的目标将 会扎实推进，市场竞争激烈。 • 4.北京华联和这些竞争对手一样，大家经营的产品可以说 是大同小异，并且在价格上也没有太大的区别，每家商场、 超市经营的面积都很大，商品品种齐全，甚至可以满足顾 客一次性购物的需要，他们店铺的位置可以说都是在大量 市场调查的基础上理性做出的选择，因而地点都是比较合 理的。如果说他们之间有什么竞争优势，那么主要就是在 店铺的租金、进货的渠道、物流的运输方面了。
世纪华联的发展现状及未来趋势分析
世纪华联的发展现状及未来趋势分析近年来，随着中国市场的快速发展，零售行业也经历了一系列的变革和转型。
作为中国领先的零售商之一，世纪华联在这一过程中扮演着重要的角色。
本文将分析世纪华联的发展现状，并对其未来趋势进行展望。
一、发展现状1. 公司概况世纪华联成立于1995年，总部位于北京市。
是一家以连锁超市为核心业态的综合性商业集团。
目前，在中国各个重要城市拥有多家门店，以满足广大消费者的日常购物需求。
2. 业务领域世纪华联的主要业务包括超市、百货、餐饮等。
其超市业务是公司最主要的业务板块，覆盖了食品、日用品、家居等多个品类。
百货业务包括服装、化妆品、家电等品类，为消费者提供更多选择。
餐饮业务则是世纪华联的拓展新领域，通过开设餐馆和咖啡店等，为顾客提供便捷的就餐场所。
3. 渠道建设世纪华联在渠道建设方面取得了显著的成果。
他们在城市中心区，商业地段和住宅小区等位置开设了多家门店，使其销售网络遍布全国各地。
此外，世纪华联还积极发展电子商务，通过在线平台为消费者提供更加便捷的购物方式。
二、未来趋势分析1. 电子商务的发展随着互联网技术的普及，电子商务已经成为零售业发展的重要方向。
世纪华联在电子商务方面的积极布局，将为其未来的发展提供重要的支持。
通过电子商务，世纪华联可以进一步扩大在线销售平台的规模，吸引更多消费者进行网购。
同时，通过与物流公司的合作，提高配送效率，提供更好的用户体验。
2. 多元化经营未来，世纪华联有望通过多元化经营来拓展业务领域。
与当前主要业务板块相比，百货和餐饮业务相对较小。
然而，这两个领域的发展潜力巨大。
通过持续投资和创新，世纪华联可以扩大其百货和餐饮业务，并通过不同的品牌和产品线来满足不同消费者的需求。
3. 优化供应链管理供应链管理是零售行业成功的关键之一。
世纪华联可以通过供应链的优化，提高产品的供应效率，降低成本，提供更好的服务。
此外，世纪华联还可以与供应商建立更加紧密的合作关系，共同推动产品的创新和开发。
北京华联超市市场调查与分析
THANKS!
缺点：大部分员工纪 律性较差，文化素养 较低；卫生间数量太 少，且较脏乱；没有 休息区。
3 消费者情况 （1）客流高峰期：夏季明显集中在晚上七点半到九点之间，冬季则不明显
（2）主要消费群体及其偏好：消费者以家庭主妇为主，喜欢在超市中 购买食品与日用品，较注重商品的价格，品质。
三、改进方案
1、超市布局： （1）拓宽收银台等候区域的空间，提供舒适的购物环境，提高消费者 的满意度。 （2）缩减家电等商品区域面积，增设洗手间和休息区。 2、服务： （1）提高员工总体文化素养，加强员工纪律管理，减少懒惰怠工等现 象。 3、根据消费者喜好： （1）针对我国物价上涨，食品安全问题增多等问题，超市应该与供应 商制定稳定的价格策略，加大广告宣传，使顾客安心购物。 （2）掌握消费者心理，多做一些促销活动，吸引更多顾客。 （3）确定主要零售方向为食品和日用品，加强这两类的管理与监督。
市场调查观察法调查作业
北京华联超市调查情况与分析
目录
一 观察目的 二 观察任务与观察结果 三 改进方案
一、观察目的
1
2
3
观察超市布局和货 架陈列，分析其对 消费者购物的影响
观察超市的服务质 量，分析其优缺点， 并提出改进方案
观察该超市主要消 费群体与其偏好， 分析超市以后的主 营方向
二、观察任务与观察结果
超市布局
（1）外部位置：
优点：位于商业区松江路 十字路口交接处的闽台商 贸城，门口设有停车位， 客流量较大。
缺点：超市设在二楼，且 没有直达公交，不便于购 物。
（2）内部布局
优点：出口与收银台相连，便 于出入和超市的有序管理；各 品类布局清楚，便于客户寻找 。
缺点：收银台较狭小;家电等商 品区客流量小，占地面积过大 ；洗手间只有一处，且在一楼 ，给消费者带来不便。
北京华联超市组织结构分析报告
矩阵制
北京华联组织结构： 北京华联组织结构：
直线集权方式和职能 管理方式结合
店长
副店长
杂 货 部
生 鲜 部
日 用 百 货 部
家 用 电 器 部
纺 织 部
服 务 部
饮 料
冷 冻 品
熟 食 鱼 虾
果 蔬 面 包
家 居 百 货
图 书 文 具
家 电 电 子 商 品
衣 帽 鞋 袜
收 银 部
财 务 部
人 事 部
北京华联 组织结构 分析报 告
——第四组 第四组
组长： 组长：魏海荣 组员：丁影 王健 梅 王丽娜 邵慧 徐诗尧 组员： 刘永 范海亮
企业组织的基本类型
直线制 职能型
（集指挥与管理于一身 集指挥与管理于一身) 集指挥与管理于一身
各部门独立性小，权力 各部门独立性小， 集中于高层管理者手中
能调动各部门积极性， 能调动各部门积极性， 事业部制但协调难度大 有弹性，适应性好， 有弹性，适应性好，但不 稳定， 稳定，容易产生矛盾
第二：
集权式的管 理，增加了 高层领导的 协调工量不 能很好的发 挥中层管理 者的积极性
第三：
层次较多 的情况下， 的情况下， 横向信息 沟通较困 难来自谢谢！
优势：
一
二 三 四 五 权力集中， 权力集中，强化高层主管人员 对组织的控制 有利于集中资源进行优化配置， 有利于集中资源进行优化配置， 发挥整体优势
避免人力， 避免人力，物力资源的重复配置 符合专业化分工的原则 结构简单，权力集中，指挥统 结构简单，权力集中， 一，决策迅速。
缺点：
第一：
容易导致 有关人员 重视方法 和手段而 忽视目的 和成果
北京华联的经营模式是什么
北京华联的经营模式是什么店铺为你收集整理以下内容的北京华联的经营模式信息，希望对你有所帮助。
北京华联综合超市供应链管理市场上的供应商何止千家，一个城市的综合超市潜在供应商可能上万家，全国范围内更是上百万家，如何开发最适合北京华联综合超市发展的供应商，并与他们发展互利互惠的商业关系，是每一个地区公司采购部的重大战略任务。
俗话说：“水能载舟，亦能覆舟”。
北京华联好比是舟，而众多的供应商则是水。
如果选择好的供应商，则他们可成为北京华联的战略合作伙伴，双方可以齐步发展，共创未来;反之则北京华联的前途就不堪设想了。
北京华联综合超市的供应商政策如下：供货来源：本公司广求货源，供应商包括：农产品的农民、生产基地、国内外的制造商、代理商、总经销、及进出口商。
避免向二级批发商、皮包公司(倒爷)及亲友所开的公司等供应商进货，除非事先以书面申请，并获得上级的同意。
供货家数：同档次(通常与价位是同义字)没有品牌性的商品，应避免两家以上的供应商采购，否则客户会有所混淆，除非该品牌(商品群)有较大的市场规模与季节性的需求。
每一个门店总供货家数应限制在500～700家。
“独家供货”的情况应尽量避免，除非有很好的理由，并事先以书面申请，并获得上级的同意。
客户有强烈的品牌选择需求时，此一政策可按市场规模与季节性的需求酌量调整。
供应商每月进货或销售金额不足￥1,000者，应予淘汰。
选择要求：本公司不可能向所有的供应商采购，故供应商的选择应谨慎为之，基本上符合下列条件的供应商才可加以考虑：(1)价格：愿意以本地最低供货价格供货给北京华联综合超市。
(2)诚信：不可有贿赂及违背诚信的行为。
(3)质量：质量良好，能对其商品质量有所保证。
(4)包装：其商品品种、包装方式及规格是本公司目标顾客群所需要的。
(5)服务：能在订货、配送、售后服务与本公司密切配合。
(6)批发：愿意经由本公司的销售渠道批发给零售商，餐饮业或公司行号及企事业单位，拓展其市场占有率。
北京华联综合超市股份有限公司财务分析报告
题目：北京华联综合超市股份有限公司财务分析报告专业：公司金融院系：金融学院年级：公金Q0741学号：070207026姓名：王双北京华联综合超市股份有限公司财务分析报告【摘要】本文通过对北京华联综合超市股份有限公司的资产负债表、利润表的分析，指出了该公司存在的财务问题。
【关键字】偿债能力营运能力盈利能力杜邦分析一、公司简介1、行业分析2009年1-7月份，我国消费增长势头旺盛，商品市场保持了平稳较快发展的良好态势。
1-7月份，社会消费品零售总额6.86万亿元，同比增长15%，扣除价格因素，实际增长16.9%，比上年同期提高3.3个百分点，比上半年提高0.3个百分点。
7月当月社会消费品零售总额9937亿元，同比增长15.2%，扣除价格因素，实际增长18.1%，比6月份提高0.4个百分点，已连续5个月上升。
1-7月份千家重点零售企业销售额同比增速比上半年加快0.5个百分点。
国内市场消费增速加快，主要得益于以下因素：一是宏观经济企稳回升态势明显，资本市场信心明显增强，GDP增速进一步加快；二是家电、汽车、住房等大宗消费回暖态势明显；三是受暑期因素影响，旅游、文化等服务消费增多，带动了整体消费。
在价格方面，居民消费价格止跌持平。
1-7月份，农村消费增速继续快于城市，中西部地区消费增幅高于东部。
在家电、汽车下乡等政策措施带动下，1-5月农村社会消费品零售额增长快于城市约2个百分点，改变了多年来农村消费增长持续慢于城市的格局。
1-5月，中部地区省市消费增速均在18%以上，西部地区增速均在17%以上，而东部省市增速则大都在15%以内。
2009年以来，各个部门采取多项措施发展和培育国内市场，扩大消费需求，主要体现在四个方面：一是积极促进农村消费；二是大力促进城镇消费；三是不断完善商业环境；四是进一步完善市场调控和管理。
在经济下行的大环境下，各业态上半年实现平稳增长。
同时，企业应对危机也积累了一些经验，并为下半年抢占节日消费市场做好了准备。
精品世纪华联超市连锁
精品世纪华联超市连锁积极推进管理信息化，采用先进 的ERP、CRM等信息系统，提高了管理效率和决策水平 。
04
精品世纪华联超市连锁挑 战与对策
市场竞争
总结词：激烈
详细描述：随着零售市场的不断扩大，精品世纪华联超市连锁面临着来自不同竞 争对手的激烈竞争。这些竞争对手包括传统的百货商场、大型超市以及线上电商 平台等。为了在市场竞争中脱颖而出，精品世纪华联超市连锁需要采取相应的对 策。
会员体系
建立会员体系，为会员提供积分、优惠券等福利 ，增加客户粘性。
03
精品世纪华联超市连锁优 势分析
品牌优势
品牌认知度高
精品世纪华联超市连锁在消费者心中已树立起良好的品牌形象， 品牌认知度和忠诚度较高。
品牌影响力广
精品世纪华联超市连锁的门店遍布全国，品牌影响力广泛，为消 费者提供了便捷、一致的购物体验。
背景
世纪华联超市开始涉足电商领域，搭建了 自己的电商平台。
功能
平台具备在线购物、订单管理、物流配送 等功能。
感谢您的观看
THANKS
XXXX年
门店数量突破XXX家，继续扩大市场份额 。
经营理念
以顾客为中心
以满足顾客需求为首要任 务，不断提高服务质量和 购物体验。
品质优先
注重商品品质，提供优质 的商品和服务，打造消费 者信赖的品牌形象。
创新发展
不断探索新的经营模式和 业务拓展，保持行业领先 地位。
02
精品世纪华联超市连锁经 营模式
通过社交媒体、线上平台等多种渠道进行品牌推广和营销活动， 扩大品牌知名度和影响力。
业务拓展
新店拓展
01
在重点城市和地区拓展新店，扩大市场份额，提升品牌覆盖面
北京华联企业文化案例分析
• 1.广泛宣传,形成共识。 • 提高对企业文化建设重要性的认识,是成功建设企业文化 的前提。 • 2.科学界定企业文化内容,充分体现企业文化的先进性。 • 科学界定企业文化建设的内容是搞好企业文化建设的重要 环节。 • 3.不断完善制度体系,为建设企业文化提供制度保证。 • 科学、规范的制度体系,是构建企业文化的基础与保证 • 4.选树典型,分类指导。 • 发挥先进典型的示范和引导作用是推动企业文化建设的一 种重要而有效的方法。
2.北京华联组织机构：
北京华 联集团 控股有 限公司
北京华联 综合超市 股份有限 公司（上 市
北京华联 商厦股份 有限公司 （上市）
北京华联 国际贸易 有限公司
北京华联 财产有限 公司
北京华联 事业有限 公司
3.员工教育
一.消防管理 1.公司的每一位员工都有接受消防安全教育的义务。 2.公司的任何一位员工均有责任将发现的火灾隐情报督察处备案核 查。 3.任何员工不得损坏或擅自挪用、拆除、停用消防设施、器材、不 得埋压，圈占消火栓；不得占用防火间距；不得堵塞消防通道 和安全出口。 4.任何员工不得损坏或擅自挪用、拆除、停用消防设施、器材、不 得埋压，圈占消火栓；不得占用防火间距；不得堵塞消防通道 和安全出口。 5.配电室、锅炉房的易发生火灾的工作现场，严禁堆放易燃、易爆 物品。
7.北京华联企业使命： 以振兴民族商业为己任，为股东、为员工、 为社会创造最大的价值。 8.北京华联行为准则： 一个需要：一切从顾客利益，公司信誉为 第一需要。 三个作风：守时、守信、高效率是我们全 体员工工作作风。 六种意识：a.待客如宾的顾客意识；b.保 证满意的服务意识；c.争分夺秒的时间意识； d.增收节支的成本意识；e.令行禁止的服从意 识；f.优胜劣汰的竞争意识。
北京华联企业文化案例分析
5.北京华联管理理念： ①强化责、权、利结合的管理机制，有效调动员 工积极性；② 培养员工管理技巧，提高管理能力， 形成自我管理的良性机制；③ 建立培训机制，提高 员工学习能力；④ 细化岗位制度、细化工资绩效制 度、建立良好的激励机制；⑤ 以业绩作为评判员工 的唯一标准；⑥重视企业的执行力。 6.北京华联全体意识： ①忠诚敬业，②积极进取，③团队精神，④不断创 新，⑤公开、公平、公正，⑥不断学习，⑦诚实守 信，⑧追求效率，⑨六个导向（顾客、商品、计划、 目标、现场、细节）
四.员工作息时间安排: 1.上午班:7:30-----14:30 2.吃饭时间: 12:00-----12:30;12:30----13:00 3.下午班:14:30-----21:00 4.吃饭时间: 19:00-----19:30;19:30----20:00 五.考勤打卡制度 1。任何员工无论何种原因上班、下班时间（包括上午上、下班 和下午上、下班）必须打卡。 2. 打卡卡片与打卡钟置于员工通道，由督察中队统一管理，由 督察值班人员监督打卡。 3. 非授权人因公外出，必须出具由其直接上级签字认可的公出 单。，并及时交至人力资源部。 4.员工调动时，员工持《调动通知单》到人事领取卡片，并进 行登记后，取走卡片。把卡片交于报到部门所在地督察中队后， 持《调动通知单》到调入部门报到。
三.存在的企业建设问题： 1.认识不足：部分领导对企业文化建设对于增强企业核心 竞争力的战略意义认知不深,没有站在长远发展的角度看待 企业文化建设,故而对企业文化建设重视不够。 2.定位不准：没有结合企业实际和其在市场中的定位,提出 具有鲜明时代特点,反映企业思想观念、行为方式及企业品 牌的企业文化建设的具体内容。 3.内涵不深：没有将企业文化与企业发展战略统筹考虑,没 有把加强企业文化建设同提升企业核心竞争力紧密结合起来。 4.方式单一：文化建设停留在一般性的文化活动层面上,层 次不高,生命力不强。
关于对北京华联超市顾客满意度调查的分析报告（共5则）
关于对北京华联超市顾客满意度调查的分析报告（共5则）第一篇：关于对北京华联超市顾客满意度调查的分析报告关于对北京华联超市顾客满意度调查分析报告为了更好的学习《市场营销学》这门课程，同时达到了解现在社会上对于超市顾客满意度的基本情况，我组特别为北京华联超市做了一份市场调查表，借此来达到学习和实践的目标，这也是为了让北京华联超市能更好了解顾客需求，并不断改进商品需求与服务。
我们发放问卷的地点在各学院班级及超市门口，发放问卷150份，有效回收107份，面向群体大部分是在校学生以及老师，虽然人群不是很广泛，但也为学校内的以及比较靠近的超市提供了很大的帮助，具有一定的代表意义，现将这次调查结果分析报告如下：（一）消费者基本情况调查结果表明，65%的顾客选择华联的主要原因是因为出行方便，认为品种齐全和价格实惠是次要原因的占25%；大部分顾客选择需要的时候去超市购物，而约30%的顾客在节假日或周末进行购物。
（二）消费者的购买力与购买水平在被调查的对象中，有67.7%的对象的可自由支配的金额在100到200元之间，消费额以及消费结构表明，大部分调查对象的消费水平处于中等的消费水平。
（三）消费者购物行为情况在众多的因素中，价格占49.3%，质量占31.7%，而品牌占19%。
说明当消费者选择超市的时候，更注重的是价格和质量，同时有质量保证的促销商品也是消费者所希望的。
46.6%的对象去华联主要购买的是米面粮油，购买日常用品类的占26.8%，说明商场更注重食品、个人日常用品的品牌、种类及数量。
近92.5%的对象是会在超市购买食品。
（四）购物状况评价根据调查结果显示，有过半的顾客对于商品质量及价格满意，分别占62.2%和52.1%，极少顾客不满意商品质量及价格；82.3%的顾客都能在华联找到需要的商品，只有17.7%顾客认为品种不全，更新慢。
a.对于服务的评价，42.2%的人对于华联的评价是一般，他们觉得华联的服务员的总体素质较低，尚存在缺陷；有51.1%的人对华联的服务是好的；其余人对服务很不满意。
北京华联超市的主要业务
第二单元概述一、什么是盘点所谓盘点就是定期或不定期地对店内的商品进行全部或部分的清点，以确实掌握该期间内的经营业绩，并因此加以改善，加强管理。
二、为什么盘点对每天林林总总、琳琅满目的商品，对摩肩接踵、川流不息、进进出出的顾客，员工忙里忙外，无非是令顾客满意、企业兴旺昌盛。
然而，要知道是盈或是亏，光靠每天的报表，每天的业绩，是无法准确知道的，目前的唯一办法就是盘点，且通过盘点可以达到：1．确切掌握库存量2．掌握损耗并加以改善3．加强管理，防微杜渐三、盘点要达成的目的每次盘点皆需投入大量的人力、物力和时间，同时也带来一些负面影响，但它却是一种非常重要的工作，因为它能达到下列目的：1．了解商店在一定阶段的亏盈状况2．了解目前商品的存放位置，缺货状况3．了解商店的存货水平，积压商品的状况及商品的周转状况4．发掘并清除滞销品、临近过期商品，整理环境、清除死角5．根据盘点情况，可加强管理、防微杜渐，同时遏阻不轨行为二、作业流程管理1．盘点制度由总部统一制定。
包括：盘点方法、盘点周期、帐务处理、差异处理及奖惩规定；2．组织落实包括：全部盘点的组织落实和部分盘点的组织落实、区域划分；3．盘点作业要划分区域，落实到人；4．盘点前准备：主要有人员组织、工具、通告、商品和环境整理、工作分配与盘前培训、各种资料整理；5．盘点作业：主要有资料整理与分析、库存调整、差异处理、奖惩实施。
第四单元盘点的组织及制度确立一、盘点制度的确立盘点方法列表如下：1．由于商业行业自身的特点，我们采用相应交叉的盘点方法进行盘点。
2．全面盘点由总部统一制定，区域盘点由店内列出半年盘点计划表，自行组织实施，并报总部营运总监及财务部存查。
3．如遇特殊情况，如门店的人事变动、意外事件发生（如水灾、火灾）、经营异常等，必须另行组织盘点，至于全盘或区域盘点，则视情况而定。
配货一、以信息系统实现加盟店配货资金管理华联加盟店配货有完整的资金管理体系。
在配货前，加盟店要把资金打给华联超市，特殊情况下，也可以信用担保。
北京华联超市的营销策略
北京华联超市的营销策略第一篇：北京华联超市的营销策略一、北京华联超市的营销策略北京华联超市是一家全国性扩张的超市连锁企业，主营大型综合连锁超市和生鲜超市，在全国19个省市均拥有店面，向顾客提供物美价廉，品质优良的生鲜、食品、百货等民生必需品，经营品项达六万多种。
生鲜业务作为经营的核心，公司建立了生鲜商品基地及生鲜加工配送中心，直接采购上柜，保证了生鲜商品价格低廉、新鲜美味。
公司还建立了全国连锁超市的VPN网络信息系统，实现全国门店销售数据的实时通讯，为加强预测及正确决策提供保障。
此次我们小组实训地是郑州北京华联超市二七广场店。
（一）北京华联超市的营业推广策略连锁企业经营模式与百货店经营模式不同，注定了它不能照搬百货店的主要促销模式，如全场打折、做秀等等。
如果超市企划活动不能深入开展，很容易给顾客以“泛”、“空”、“白”的感觉，形式单调、内容干涩。
超市的根本目的是聚集人气，吸引客户，提高销售额，扩大企业总体效益。
而顾客计划性购买仅占30%～40%，冲动性购买则占到60%～70%，所以商店只有通过开展各种促销活动，才能根本性提高收益。
1.促销方案的制订活动背景：华联综合超市1999年9月后迅猛发展，迎来了“金九银十”商业黄金销售旺季，此时活动适逢“三节”；教师节、中秋节、国庆节紧密相连，时间相隔较近。
但从任何—个节日做文章，都可挖掘出许多内涵，但如果没有侧重点，很容易形成眉毛胡子一把抓的局面，所以本次企划活动务必要求有一个主题贯穿整个企划活动，突出重点。
因此，拟定整个活动以国庆、中秋为重点来做。
活动策略：本活动将作为主线贯穿整个“三节”企划，既能整体宣传，也能连续系列宣传，宣传时力求简洁，有冲击力，同时给人以轻松、时尚、欢乐、物品丰富之感。
系列活动安排：(1)中秋购物第一档内容：中秋佳节月儿圆，华联购物好心情！百款月饼任您挑，款款献真情!50种惊爆产品随您选，样样大倾情!购物还有欢乐大送奖，买得越多送得越多!(2)国庆五彩购物第二档内容：五彩缤纷华联综合超市购物，逛一次让您心满意足!40种动心商品，恭候万千来宾!别忘记剪角回收，欢喜加惊喜!企划活动主题确定：北京华联综合超市隆重推出——欢乐购物大本营2.促销方式（1）限时打折。
北京华联超市分析
一、核心企业情况介绍北京华联超市是全国知名的大型综合超市，目前已在南京、武汉、太原、合肥等二十多个城市开设了百余家门店。
主要经营生鲜、食品、百货等生活必需品，经营品项多达6万种。
目前，北京华联超市建立了生鲜商品基地及生鲜加工配送中心，直接采购上柜，保证了生鲜商品价格低廉、安全卫生。
同时推行全国联采、地区统采的集中采购网络，形成全国连锁、统一规范的采购管理制度。
除了普通超市以外，北京华联超市还有高级食品超市—BHGMarketPlace，该超市是北京华联针对本土高档消费者及外籍人士开办的高档超市。
提供以意、法、日为中心的国际化食品，以及天然无农药公害的蔬菜、水果和来自当地农场的绿叶蔬菜、天然野生海鲜产品、上等肉类、著名厨师现场烹饪的欧洲美食、上选酒品等。
2011年。
北京华联实现营业收入114.5亿元，全年新开了30家门店。
二、北京华联超市中小供应商企业发展情况1．北京华联超市中小供应商企业的现状北京华联超市的供应商包括农民、生产基地、国内外的制造商、代理商、总经销及进出口商。
每一个门店总供货家数在500～700家之间。
北京华联超市的供应商分为三种，一种为买断型供应商，一种为代销型供应商，还有一种为联营型供应商。
北京华联超市绝大部分的商品是以购销的方式买断经营，降低成本，对售价有绝对的自主权。
对于某些风险较大的品类，或采购人员较无把握的品类，则采取实销实结的经营方式，但供货价格及售价可能会较高。
代销商品的供应商可派促销员驻场销售，存货的损耗分担双方应事先约定。
对于较高单价，销量小，易失窃、产品生命周期短、市场变化快、或须要专业解说服务的业种，例如：精品、化妆品、音像制品等，一般采用联营的方式，采取实销实结，存货损耗风险由供应商承担。
2．供应商选择在供应商的选择上，北京华联一般会根据商品的品牌知名度、价格优势、品质优劣、包装材质之适合性、包装大小、失窃性、供应商后勤配送能力、是否符合目标顾客群需求等要素确定商品的进场或停止；北京华联在确定商品进场后，将就商品品质、配送问题、缺货问题、价格变动、付款的规定等问题约谈供应商，必要时会要求参观供应商产品生产工厂；北京华联在与供应商谈定合同相关事宜后，将会要求供应商提供报价资料、样品，筛选整理清单，并在对3-4家竞争对手访价后，安排供应商议商品价格，最后确定商品价格。
北京华联调查结果分析
五、总结
•
一个优秀的品牌，定要有自己的特色，特色具有不可替代性， 他是特色之处为消费者接受和认可。一个完整的品牌，是多种元 素的组合运用。华联作为中国大型零售商场之一，要被更多的消 费者支持和认可，必须不断完善自己，努力提高自身的品牌形象， 进而在顾客心中保持自己的特色与一席之地。 • 本次调查我们分两步：一步为访问顾客；一步为小组成员分 别调查找出不足之处。 • 在访问中，大多数消费者都认同华联，喜欢到华联购物。但 在一些细节上，没有注意去完善,在实地调查中,我们从华联的服 务、与顾客的互动、在对员工的管理、广告的布置、场内各各区 域的设置等方面作了调查，找出了几点不足之处，能对华联的改 进有一定的帮助作用。 • 世间万事万物都不是尽善尽美的，但迎合并满足了消费者的 需求，就能在竞争中占优势地位。北京华联无论在哪方面都有坚 定的基础，相信通过所有员工的努力，北京华联的明天将会更 好！！
• • • • • • • • • • •
c) 如图，此处是卖蜡染的 地方，但把它的卖点设置 在这里是否有点不合理， 因为紧挨着蜡染的是零食 区，把卖蜡染的地点设置 在这里，给顾客的第一感 觉不好，使顾客产生“卖 零食的地方怎么适合卖蜡 染呢？”这样的疑问。在 购买时容易给顾客产生购 买阻碍。
• • • • • • • • • •
（2）卖场设计方面
• a) 如下图：这是一扇防火门，当顾客在逛商场时，忽然
看见这样一扇门，容易使他们产生一种突如其来的感觉， 还会联想到“华联是不是在为防火门打广告呀？”这就与 这门的实质产生背离。
• 对策：应该在门上贴一些 • 关于北京华联的海报，在 • 门的两边注上“常闭式防 火 • 门”这样不仅美观又起到 宣 • 传作用，认为华联的安全 • 措施做的好，加深了华联 • 在消费者心目中的印象。 • 在顾客满意度上又增添了 • 色彩。
北京华联超市有限公司营运案例分析
北京华联超市有限公司营运案例分析北京华联综合超市营运规范内部资料严禁外传编号：OPSＣ18目录前言案例一: 〝美的〞电扇无保修？案例二：会员卡案例三：一瓶酱油72元？案例四：长翅膀的随身听案例五：弯曲的货架层板案例六：提货卡告急案例七：只进不出案例八：空调的安装费案例九：买一送六案例十：偷笔的人案例十一：找零？找苦恼？案例十二：水饺解冻了前言这本〝门店实际案例选登〞收录了武汉太平洋量贩店开业二个多月间的十二个典型案例。
这些案例从一个侧面反映了我们目前在治理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。
作为北京华联综合超市的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的颂扬。
武汉太平洋店积存了许多具有推广价值的体会和实际运行的范例，专门值得我们加以总结和推广。
现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作体会。
这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的职员提供一套学习、讨论的实例。
营运工作是繁琐的，每位职员每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些职员缺乏〝顾客第一，服务至上〞的经营观念，更严峻的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。
顾客不分大小，差不多上公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的服务。
案例来自实际，是组织职员学习、培训和讨论的良好素材，那个地点聚拢的十二个案例，每例都附有摸索问题，供大伙儿讨论时参考。
期望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。
目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还专门不完善，缺漏的方面比较多。
我们将依照各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。
北京华联与沃尔玛对比分析
对沃尔玛与北京华联的对比分析——以贵阳实体店为例一、沃尔玛与北京华联的基本情况1、沃尔玛沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2013年2月28日，已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的150多个城市开设了390多家商场，在全国创造了近10万个就业机会。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。
目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，管理团队约40%为女性。
2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。
2、 北京华联北京华联是商务部重点扶持的十五家全国大型零售企业之一，是中国最早加入世界购物中心协会的企业。
北京华联拥有两家上市公司和多家控股公司，业态涉及生活超市、食品超市、高级超市、社区购物中心及商业地产等。
截止2010年10月，在全国19个省市、自治区的33个重点城市拥有121家店铺。
北京华联建立了覆盖全国的连锁零售网络，拥有一流的商业管理资源、商品资源、品牌资源和人才资源。
北京华联集团坚持以人为本、诚实守信的企业理念，以对员工、顾客、供应商、合作伙伴的真诚和信用，赢得了良好的社会知名度和美誉度，北京华联已成为中国零售业知名品牌。
二、贵阳实体店调研情况就两家超市在贵阳的分布情况，具体如下：出于就近原则，此次调查本小组在北京华联（富水店）和沃尔玛（人民广场分店）开展调查。
保定市大润发超市与北京华联对比
超市营销策略分析摘要:随着经济的发展，综合性超市在城镇居民生活中不可或缺。
因此，在经过对保定的两家超市进行市场调查后，用SWOT分析法比较两家超市的营销策略，然后预测其中一家超市的发展趋势，同时对其中一家超市提出整改建议关键词：超市营销策略发展趋势建议背景：随着人们生活水平的提高，人们的物质需求上升，为了更好的了解消费者需求，提高超市的服务质量，通过对保定北京华联生活超市和大润发两家超市的市场调查，做出下面一系列分析一．分析对比两家超市的营销策略一）SWOT分析法对比两家超市内外部环境北京华联生活超市优势：地理位置优越，位于市中心，交通便利，人流集中，商品价格较低，商品种类齐全劣势：竞争压力大，商品价格相对较低，利润空间小，环境卫生较差，物品摆放混乱，商品更新慢机会：消费人群大，需求量大，且消费水平较高，一站式服务—随着城市生活节奏的加快，繁华商业地带的居民、工作人员或者外出购物的流动人口没有充足的时间购物，他们追求的是快捷的购物方式和便利的商品。
威胁：周围大型综合性商场较多，竞争对手多，给超市发展带来一定威胁大润发优势：交通较便利，知名度较高，有东风公园吸引消费人群，环境卫生质量高，商品摆放较合理，服务态度好，商品种类齐全吸引顾客劣势：印花产品较多，不方便非会员购买，机会：购物环境宽敞、产品和品类数量多、商品价格具有竞争力、吸引了广大的消费者，一站式服务—随着城市生活节奏的加快，繁华商业地带的居民、工作人员或者外出购物的流动人口没有充足的时间购物，他们追求的是快捷的购物方式和便利的商品。
威胁：行业内竞争的加剧二）营销策略（产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略）华联生活超市产品战略：在新产品的介绍期时，采用降价等方式的渗透战略，基本上不会获得利，在产品介绍期和成长期，产品的销售量持续增长，但利润仍然很小，随着消费者市场的不断扩大，产品逐渐进入成熟期，利润达到最大。
由于该超市位于市中心，人群集中地带，销售增长较快。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一、核心企业情况介绍
北京华联超市是全国知名的大型综合超市，目前已在南京、武汉、太原、合肥等二十多个城市开设了百余家门店。
主要经营生鲜、食品、百货等生活必需品，经营品项多达6万种。
目前，北京华联超市建立了生鲜商品基地及生鲜加工配送中心，直接采购上柜，保证了生鲜商品价格低廉、安全卫生。
同时推行全国联采、地区统采的集中采购网络，形成全国连锁、统一规范的采购管理制度。
除了普通超市以外，北京华联超市还有高级食品超市—BHGMarketPlace，该超市是北京华联针对本土高档消费者及外籍人士开办的高档超市。
提供以意、法、日为中心的国际化食品，以及天然无农药公害的蔬菜、水果和来自当地农场的绿叶蔬菜、天然野生海鲜产品、上等肉类、著名厨师现场烹饪的欧洲美食、上选酒品等。
2011年。
北京华联实现营业收入114.5亿元，全年新开了30家门店。
二、北京华联超市中小供应商企业发展情况
1．北京华联超市中小供应商企业的现状
北京华联超市的供应商包括农民、生产基地、国内外的制造商、代理商、总经销及进出口商。
每一个门店总供货家数在500～700家之间。
北京华联超市的供应商分为三种，一种为买断型供应商，一种为代销型供应商，还有一种为联营型供应商。
北京华联超市绝大部分的商品是以购销的方式买断经营，降低成本，对售价有绝对的自主权。
对于某些风险较大的品类，或采购人员较无把握的品类，则采取实销实结的经营方式，但供货价格及售价可能会较高。
代销商品的供应商可派促销员驻场销售，存货的损耗分担双方应事先约定。
对于较高单价，销量小，易失窃、产品生命周期短、市场变化快、或须要专业解说服务的业种，例如：精品、化妆品、音像制品等，一般采用联营的方式，采取实销实结，存货损耗风险由供应商承担。
2．供应商选择
在供应商的选择上，北京华联一般会根据商品的品牌知名度、价格优势、品质优劣、包装材质之适合性、包装大小、失窃性、供应商后勤配送能力、是否符
合目标顾客群需求等要素确定商品的进场或停止；北京华联在确定商品进场后，将就商品品质、配送问题、缺货问题、价格变动、付款的规定等问题约谈供应商，必要时会要求参观供应商产品生产工厂；北京华联在与供应商谈定合同相关事宜后，将会要求供应商提供报价资料、样品，筛选整理清单，并在对3-4家竞争对手访价后，安排供应商议商品价格，最后确定商品价格。
从2012年起，在供货商确定后，华联超市将对其预先收取一定的费用，以替代之前的进场费。
3．商品采购模式
北京华联实行中央采购制，即统一采购，统一配送，统一价格。
“生鲜”是北京华联的一大经营特色，为此，北京华联在山东、四川等地建立生鲜食品供应基地，并建立了覆盖全国网络的采购点
北京华联建立了EDI自动补货系统，要求供应商全面配置电脑，并由华联超市安装EDI接口，实现华联超市与供应商网络库存信息的交换，实现“有效的顾客快速响应系统”以削减整体成本，提升供给系统的整体效率。
目前已有千余家供应商与华联分享数据，库存周转天数也从原先的35天下降到15天左右。
北京华联的对供应商的采购订单有三种形式：电脑订单：对于正常销售的商品，将由电脑根据货架库存定期生成订单，并打印后以传真方式传递到各供应商。
紧急订单或电话订单：遇紧急缺货时下达，当日以传真传送至供应商；永续订单：适用于补货频繁或多种繁琐商品，由北京华联采购部经理决定门店执行。
在与供应商的结算上，供应商须在送货三日内将供应商对帐单填写后投至北京华联财务部，北京华联一般每个月付款一次，具体账期根据不同供应商实力而定，付款方式一般为电汇。
4．商品配送模式
北京华联的供应商依订货单上之“交货日期、交货数量”，至少提前4小时与收货部预约送货时间，准时交货，携带订货单复印件、送货清单至门店收货部门投单，办理收货事宜。
若供应商超交，将小量超交部分视为无偿交捐赠品（5%以内），大量超交部分则退回供应商，退货运费由供应商负责；订货单不可分批交货，如需分批交货，应先与下订单部门联系，分开订货单后可分批交货；供应商送货单由收货部转交财务部
5．供应商管理模式分析
在对供应商的管理上，每年年底，除半年内的新供应商外，北京华联的采购主管将与所有旧供应商谈一下年度的合同。
同时，制定“旧供应商年度评估”标准，通过对旧供应商实际的年度总销售额、毛利率以及其他指标的考量，对旧供应商进行年度评估。
之后依据评估结果，对现有10～20％的旧供应商实行淘汰。
三、北京华联超市中小供应商企业的金融需求
中小供应商因地位比较弱势，容易受到超市资金占用，故拥有一定的融资需求。
同时，2012年北京华联对供应商提前收取8%的促销服务费，也进一步增加了中小供应商的资金压力。