产品线规划

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市场同类竞品的动态
• 1.同类竞品的产品线的设置
明确企业自身产品线结构的同时，我们应该以动态的眼光关注同类竞品 的产品线的设置。对于行业内大部分的跟随型企业而言，找到行业内的标杆 企业采取跟随型的战略去规划自身的产品线的结构，更容易获得市场上的成 功。
• 2.同类竞品的渠道状况
• 对同类竞品渠道状况的分析关键在于了解竞品核心市场的具体渠道背景以及 渠道状况。分析的核心参考依据是竞品的核心产品线规划，面对这些不同的 核心产品线建立的不同渠道网络。
企业的市场竞争地位是进行产品线规划的 “分水岭” 从企业的市场竞争定位来看，我们可以把企业分为领导型强势企业与跟随型弱势企业。领 导型企业的产品线的往往属于“引领”性的规划，即基于行业趋势与目标市场的创新型产 品线规划模式。跟随型弱势企业最直接的产品线规划是追随行业内强势企业的产品线规划， 这样会更容易获得成功。
产品线规划
构建企业长期的竞争优势
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目录
产品线规划的策略执行 — 产品线规划的流程 — 产品线规划的方法 — 产品线规划的常见问题
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目录
产品线规划的策略执行 — 产品线规划的流程 — 产品线规划的方法 — 产品线规划的常见问题
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产品线规划的流程
1. 明确企业的市场定位 2. 检索市场营销要素 3. 通过分析模型对产品线分析 4. 根据资源的拥有和调配进行最终的规划
• 3.同类竞品的消费者调查
对同类竞品的消费者调查也是我们可以快速了解市场需求，从而合理规 划产品线的重要途径。根据对同类竞品消费者的调查，发现同类竞品在满足 消费者需求的过程中所出现的问题，结合自身的实际去规划适当的产品线。
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1. 明确企业的市场定位 2. 检索产品线市场营销要素 3. 通过分析模型对产品线分析 4. 根据资源的拥有和调配进行最终的规划
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通过分析模型对产品线进行分析
• 明确了企业的市场定位，对企业市场营销要素进行检索以后，为规划 产品线的结构提供了最为直接的支持。
• 现实中的企业，大多数有几个甚至几十个品牌，每一个品牌下又有不 同价格、不同包装、不同规格的产品，而且每一种产品又有高度和低 度之分，产品品牌多、品种多，如何正确分析每一个产品品目为企业 带来的销售额、利润，以决定哪些品目需要发展、维持，哪些需要收 缩、放弃，我们不妨用以下两种方法来进行分析决策
• 1. 波士顿矩阵分析法 • 2. 麦肯锡分析方法
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波士顿矩阵 • 波士顿矩阵分析法
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根据企业现有经营业务各自的特性和总体组合的情况，企业 经营者可根据以下两条来确定经营和发展战略：把“金牛” 类业务作为近期利润和资金的主要来源加以保护，但不作为 投入的重点对象；本着有选择和集中运用资金的原则，将资 金重点集中投放到将来有希望的“明星”或“幼童”类业务 上，并根据情况有选择地抛弃“瘦狗”类和无望的“幼童” 类业务。
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1. 明确企业的市场定位 2. 检索产品线市场营销要素 3. 通过分析模型对产品线分析 4. 根据资源的拥有和调配进行最终的规划
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检索产品线市场营销要素
• 1. 企业自身产品线的状况 • 2. 市场同类竞品的动态
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企业自身产品线定位
• 1. • 2. • 3. • 4.
明确企业产品线定位，分析产品线的现状以及构成 产品线中各品项的历史销售趋势 产品线中各品项的渠道状况 消费者的需求调查
• 通过以上的分析，对规划产品线形成了直接的认知，最终要根据企业 资源的拥有与调配对产品线进行合理的规划。
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目录
产品线规划的策略执行 — 产品线规划的流程 — 产品线规划的方法 — 产品线规划的常见问题
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产品线规划的常见问题
• 1.公司战略目标不明确 2. 没有在战略目标的基础上形成较为清晰的产品战略和细分市场/
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1. 明确企业的市场定位 2. 检索产品线市场营销要素 3. 通过分析模型对产品线分析 4. 根据资源的拥有和调配进行最终的规划
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根据资源的拥有和调配进行最终的规划
• 产品线的规划是企业对市场机遇与挑战、内部资源能力的优势和劣势 所进行的全面的、前瞻性的思考和认识，也是做出的深思熟虑的选择 和决定。企业在规划产品线的同时应尽力避免临时地、随意地、盲目 地开发和进入一些没有市场价值的产品，而忽视了那些真正能够提升 市场竞争力的产品机会。
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产品线规划的策略执行 — 产品线规划的流程 — 产品线规划的方法 — 产品线规划的常见问题
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产品线规划流程
1. 明确企业的市场定位 2. 检索产品线市场营销要素 3. 通过分析模型对产品线分析 4. 根据资源的拥有和调配进行最终的规划
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明确企业市场定位应该从三个角度的层面进行思考，企业所在行业的发展趋势、 企业的目标市场的界定以及企业的市场竞争地位。
产品线业务计划 3.市场分析和产品规划顺序颠倒 4.只有计划，没有规划 5.只有零散的方法和工具，没有形成系统规划流程 6.没有足够的资源支撑，也没有转化为整个组织的一致行动 7.产品规划缺乏跨部门团队支撑 ，产品规划和各个职能部门的规
划割裂
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行业的发展趋势是影响企业进行产品线规划的的宏观机会，行业发展趋势的背后所反映的 是市场的需求与容量。
目标市场的界定是企业规划产品线最直接的“对接平台” 要根据目标市场的 区域布局来规划产品线 企业要以细分市场为纲,来构建自己的产品线,首先你要勘定不同细分市场的消费群体的需 求,然后建立产品和目标市场的配置关系,即一个产品要针对一个目标细分市场进行产品线 的优化组合。
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麦肯锡分析方法 • 麦肯锡分析方法
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这一分析重要的是就产品线上每一个项目对总销售量与利润的贡献程度 进行确定。一般可以通过计算机每一个项目占产品线的销售额与利润额 的百分比来分析。例如：产品线的利润太集中在少数几个项目上，意味 着这条产品线的弹性较差，遇到强有力的竞争对手的挑战，往往会受到 很大的影响，因此，企业要尽可能地把利润均匀地分散到多个项目中去。