第三讲 企业物流战略(1)
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4、将物流管理或运作直接 、 外包给第三方物流服务公司
包括外包给第三方物流运作公司如合同运输、协议仓储, 外包给第三方物流管理公司如高水平的货代公司或专业 化的咨询服务公司,以及外包给第三方信息服务公司如 网上货运配载公司或物流IT系统服务供应商等。 根据双方物流合作的互动性程度,物流外包又分为一 般的协议外包和深度的联盟外包。一般的协议外包指的 是诸如货运线路招标和合同仓储等。这是目前我国企业 比较普遍采用的方法。后者如UPS作为第三方物流服务供 应商要为福特汽车公司管理整车的配送过程,要向福特 公司提供每一辆整车配送全程的可见性服务。
精益思想的原则是快速适应变化,少量多次送货,减少 浪费,体现人的自主管理(生产)。
精益思想从生产扩展到精益企业,其主要原则为:
--价值:策划一种产品,使它的价值符合客户的想法; --价值流程:设计制造此产品的最佳方法; --价值流动:通过供应链管理使材料顺畅流动; --按需生产:只有客户需要时才生产产品; - -完美目标:不断提高,尽量实现精益运营目标。
类似SWOT 分析。
14
内部物流活动
物流审计组
确定影响物流和被 物流影响的公司战略
其他公司运作
确定关键变量和衡量指标
客户服务效果
物流效率
资产利用
竞争措施
外部审计
内部审计
综合结果
确定需要改变的 关键变量
物流审计模型
15
3、物流战略规划步骤
对于物流战略来说,唯一重要的因素是需求的类型:
--敏捷战略 --精益战略
4
二、企业物流战略选择
Michael Porter认为企业有两个基本的战略:
--成本最小化战略
--产品差异化战略
在物流战略方面分别对应于:
--精益物流战略
--敏捷物流战略
5
1、精益战略 、
精益思想起源于20世纪六七十年代,在丰田的汽车生产 管理中逐渐成型。丰田公司是精益生产(Lean Production) 的典型。
整合程度
功能性 一体化的功能
日常,少于1年 1-5年 5-10年
竞争、资源等 更多以目标 一体化公司及供应链
19
(2)物流决策层级的比较 )
决策类型
选址 运输 订单处理 客户服务 仓储 采购
战略层次
策略层次
运作层次
确定补货的数量和时间 库存定位 设施数量、规模和位置 选择运输方式 运输服务的内容 线路选择、发货、派车 设计订单录入系统 设定标准 布局、地点选择 制定采购策略 存储空间选择 选择供应商 订单履行 发出订单 处理订单的顺序 处理订单
敏捷战略强调客户的重要性。
7
案例: 案例:国美携手大田打造敏捷物流体系
2004年6月28日,国美与天津大田集团签订了战略合作 框架协议。至此,国美将与大田在仓储、BTOC城市配送、 航空运输等方面进行全方位合作。 6月18日国美与大田已经在手机等商品航空运输方面 开始了合作。大田为国美25个分公司提供手机等商品全 全 国门到门物流服务。本次合作对于大田来说,不仅进一 国门到门物流服务 步拓宽了大田物流业务范围,还提升了大田在物流行业 知名度和美誉度;对于国美来说,在大幅度降低了国美 该项业务的成本费用,使国美全国平均运费下降30%, 保险费用下降60%的同时,还使商品运输时间平均缩短 商品运输时间平均缩短 小时送达水平。另外,从商品安 了2天,达到发货后 小时送达水平 天 达到发货后48小时送达水平 全的角度上,大田承诺如商品在运输过程中发生丟失、 毁损等情况,大田将在15日内先行赔付国美相应损失。 从而,解决了国美向保险公司索赔手续繁琐、索赔时间 长等后顾之忧。
26
1、内部跨部门边界的物流功能整合 、
企业将与物流运作有关的仓储、运输和进出口 服务等职能部门合并,成立独立的物流管理部 门。或在企业高管层设立企业物流总管,建立 企业内部储运部门和产销部门之间的协调机制, 在企业内部实行物流运作的一体化管理。
如和光集团在安达信的指导下于1998年8月成 立集团物流中心并设有集团物流总监。
(1)降低成本(Cost Reduction) (2)减少资本(Capital Reduction) (3)改进服务(Service Improvement)
具体而言:
(1)维持企业长期物流供应的稳定性,低成本,高效率; (2)为企业产品谋求良好的竞争优势; (3)对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范围内 的应变力; (4)以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好的协 调性。
思考题:基于时间的物流战略属于哪个层次的物流战 略?
10
4、其他物流战略
(1)提高生产率战略 精益战略的变形,但又显著不同。 (2)多样化和专门化战略 着眼于物流提供的一系列服务息化战略 (5)国际化战略 (6)品牌化战略 (7)环境保护战略 环境保护能降低成本:仓库、运输和包装
鞋产品配送的简化供应链
23
企业物流的五种模式
海尔模式--自营物流系统 海尔模式--自营物流系统 -自营物流系统的企业中,最典型的就是海尔集团。 海尔物流特色可总结为,借助物流专业公司力量,在 自营基础上小外包,总体实现采购JIT、原材料配送 JIT和成品配送JIT的同步流程。1999年海尔开始实施 以"市场链"为纽带的业务流程再造,以订单信息流为 中心,带动物流、商流、资金流的运作,其物流运作 模式日益引起人们的关注。对海尔来讲,物流首先是 使其实现三个"零"的目标,即零库存、零距离和零营 运资本;其次,是使其能够获得在市场竞争中取胜的 核心竞争力。
28
3、成立合资的物流经营公司
这实际上是企业通过物流业务和资产整合的办法获取专业物流 公司运作和管理技能,并在实际上将自己的物流运作全部外包 给第三方(或“第四方”)的过程。对企业来说,这样的战略 调整既能够进一步提高物流管理水平,又保证了对物流运作外 包以后的控制权,还是一个拿物流业务换取物流网络,通过资 产和业务重组进入物流服务业市场的过程。 如2001年8月小天鹅集团,科龙集团与中远集团属下的中远 国际货运有限公司、香港远洋网络有限公司、广东经济技术开 发区建设创业投资有限公司科龙集团共同出资组建广州安泰达 物流有限公司就是一个比较典型的案例。从股东的结构来看, 有小天鹅和科龙的家电物流业务基础,有中货的运输服务和物 流管理能力,有网络的IT系统支持,还有战略投资者的加盟。 应当说,这是一个几乎完美的企业物流战略调整组合。
20
2、物流决策三角形--传统的观点 、物流决策三角形--传统的观点 --
库存战略
--库存水平 --库存分布 --控制方法
运输战略
--运输方式 --运输路线-时间 --运输批量
客户服务 目标
选址战略
--设施的数量、规模和位置 --制定个存储点的供 货点 --将需求分派给各存储点 --自营仓库/公共仓库
8
3、基于时间的物流战略 、
基于时间的物流战略是指在适当的时间完成一定的作业, 以减少物流总成本.包括延迟战略(postponement)和运 输集中战略(consolidation)。 (1)延迟战略: 延迟战略: 延迟战略可以减少物流预测的风险。将产品的最后制造 和配送延推到收到客户订单后再进行,由于预测风险带 来的库存就可以减少或消除。 有两种延迟的战略:生产延迟(或形态延迟)和物流延迟 (或时间延迟)。 生产延迟集中于产品,在物流系统中移动无差别部件并 根据客户在发送时间前的特殊要求修改。(贴标签、包 装和组装) 物流延迟集中时间,在中央地区储存不同产品,当收到 客户订单时做出快速反应。
第三讲 企业物流战略
一、企业物流战略的目标与框架 二、企业物流战略选择 三、企业物流战略规划过程 四、企业物流战略的实施 五、企业物流战略调整的途径
1
一、企业物流战略目标及框架
1、企业物流战略的含义 、
企业物流战略是指针对企业内部物流的目标、任务和方向而制定的相 对具体的部门政策和措施。
企业战略
A事业部战略
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2、将物流资源和职能做企业化分立 、
企业将诸如仓储和运输等职能和相关的资产分离出去, 成立独立的物流经营公司,或独立核算的物流事业部。 新成立的物流经营公司主要以其母公司为核心客户, 同时,也会根据服务能力情况在市场上寻求外部客户 的业务,以提高物流资产的使用效率。 企业采取这样的物流战略调整,往往可取“一箭双雕” 的效果。一方面储运等物流资产和业务剥离后,可以 使得原先隐性的物流成本显性化。物流成本边界的清 晰必然有助于企业更好的管理物流运作,提高资产使 用效率,并提高企业整体的管理水平。另一方面,企 业可以用现有的业务培育自己的物流服务品牌,在提 高客户服务水平的同时对母公司总体的竞争战略优势 和母公司的品牌形成有效支持。应当说,海尔、美的 的调整是比较成功的。
24
(4)容量
供应链的容量使在给定的一段时间内,通过供应链的 物料最大量。 运载工具、运输线路、仓库等能力限制; 供应链的容量受瓶颈的制约。
25
五、企业物流战略的调整途径
企业物流战略调整的目的是要解决竞 争战略的手段问题。即如何通过物流 服务竞争来降低物流总成本,提高客 户服务水平,与客户和供应商建立战 略联盟关系,以便提高企业整体的市 场竞争力。当然,在不同的市场环境 条件下侧重点会有所不同。这就是物 流企业战略调整的基本依遵循 依据。
外部审计:查看物流所在的环境,包括客户的习性、需求和类型、 已接受的服务水平、地点、竞争对手及其经营情况、设立标杆和 比较指标、服务、行业发展趋势、经济环境、地域和政治限制等 任何相关的外部信息。
内部审计:查看组织内部的运方式,包括供应链的结构、仓库的 位置和大小、库存、材料搬运的方法、现有的服务水平、前置期、 运输安排、订货处理、损耗、生产率和其他相关内部信息。
9
(2)运输集中:从运作的角度看,有三种方法可以实现有效的集中 运输集中: 运输: 市场区域的集中:
--货物送到配送中心--分装--目的地; --特定日期,按计划将集运货物送至目的地; --利用等三方物流公司实现小批量货物的集中运输。
计划发送:预定送货日前 协同配送:货运代理、仓储和运输公司。附加服务如分类、排序 和货物的分票等。
11
案例: 案例:中电电气集团的物流战略
12
三、企业物流战略规划与设计
1、制订物流战略的影响因素 、
高级战略
产品 客户
员工 组织的
市场情况 商业环境
独特竞争力
资源
物流战略
技术
经济情况 设备 其他内部 力量 其他外部 因素
13
2、物流审计
物流审计的目的是收集物流目前时间和工作情况的相关信息,系 统回顾目前的运营状况,描述了过程、成本、资源、使用情况、 业绩、产品等所有相关的细节。
21
3、物流战略决策实施的新观点 、
--供应链结构 --业务外包 --促成惯例 --容量
22
供应链设计(结构)最主要的是长度和宽度问题。
供应链的长度是物料在原产地和目的地之间流动的层次 和中间结点的数量。
供应链宽度是物料可以平行流动路线的数量。
供应链长度和宽度的最佳选择最主要有三个因素:
--组织在其物流过程中希望达到的货物控制量(短而窄); --服务质量(宽) --成本(长而窄);
设立标杆,对比优秀组织业绩
实施战略,为较低水平的物流决策
跟踪实际,寻求改进、及时反馈
17
四、企业物流战略实施
任务
1 物 流 中 的 决 策 层 次
公司战略
经营战略
物流任务 物流战略 原则决策 实施决策
物流策略
物流作业
18
(1)规划的层次对比 )
类型
操作 战术 战略
期限
焦点
效率 事件
导向
基本以财务 部分以财务
6
2、敏捷战略 、
敏捷战略与精益战略是相对的,分别侧重于“反应能力和 效率”; 精益物流除去了一切不必要的开支,很难适应任务的变化。 敏捷战略的目标是对不同或变化的环境迅速作出反应,向 客户提供高品质的服务。 敏捷有两方面的含义:
--反应速度快--前置期短,甚至为零; --根据不同的客户需要而量身定做的能力--Mass Customization
B事业部战略
C事业部战略
人力资源战略
营销战略
生产运作战略
物流战略
财务战略
2
2、 物流管理者在战略决策中的角色
企业物流管理决策层的一项重要工作是制定物流战略。
讨论并 物流管理者 达成一致 其他高级 管理者
事业部/商业 战略
物流战略
低级物流决策
3
3、物流战略的目标 物流战略的目标
和企业物流管理的目标一致
Novich 公司提出了制定战略的四个步骤:
--明确衡量客户需求; --找出目前物流的弱点; --建立标杆; --简化整个物流系统。
16
物流战略规划过程
外部审计 内部审计
确定环境因素 的重要性
设计最佳的供应链
物流的内容和 目标战略重点
为每项物流活动设定目标 网络 工厂选址 能力 使用技术
制定组织结构、控制手段和系统
4、将物流管理或运作直接 、 外包给第三方物流服务公司
包括外包给第三方物流运作公司如合同运输、协议仓储, 外包给第三方物流管理公司如高水平的货代公司或专业 化的咨询服务公司,以及外包给第三方信息服务公司如 网上货运配载公司或物流IT系统服务供应商等。 根据双方物流合作的互动性程度,物流外包又分为一 般的协议外包和深度的联盟外包。一般的协议外包指的 是诸如货运线路招标和合同仓储等。这是目前我国企业 比较普遍采用的方法。后者如UPS作为第三方物流服务供 应商要为福特汽车公司管理整车的配送过程,要向福特 公司提供每一辆整车配送全程的可见性服务。
精益思想的原则是快速适应变化,少量多次送货,减少 浪费,体现人的自主管理(生产)。
精益思想从生产扩展到精益企业,其主要原则为:
--价值:策划一种产品,使它的价值符合客户的想法; --价值流程:设计制造此产品的最佳方法; --价值流动:通过供应链管理使材料顺畅流动; --按需生产:只有客户需要时才生产产品; - -完美目标:不断提高,尽量实现精益运营目标。
类似SWOT 分析。
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内部物流活动
物流审计组
确定影响物流和被 物流影响的公司战略
其他公司运作
确定关键变量和衡量指标
客户服务效果
物流效率
资产利用
竞争措施
外部审计
内部审计
综合结果
确定需要改变的 关键变量
物流审计模型
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3、物流战略规划步骤
对于物流战略来说,唯一重要的因素是需求的类型:
--敏捷战略 --精益战略
4
二、企业物流战略选择
Michael Porter认为企业有两个基本的战略:
--成本最小化战略
--产品差异化战略
在物流战略方面分别对应于:
--精益物流战略
--敏捷物流战略
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1、精益战略 、
精益思想起源于20世纪六七十年代,在丰田的汽车生产 管理中逐渐成型。丰田公司是精益生产(Lean Production) 的典型。
整合程度
功能性 一体化的功能
日常,少于1年 1-5年 5-10年
竞争、资源等 更多以目标 一体化公司及供应链
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(2)物流决策层级的比较 )
决策类型
选址 运输 订单处理 客户服务 仓储 采购
战略层次
策略层次
运作层次
确定补货的数量和时间 库存定位 设施数量、规模和位置 选择运输方式 运输服务的内容 线路选择、发货、派车 设计订单录入系统 设定标准 布局、地点选择 制定采购策略 存储空间选择 选择供应商 订单履行 发出订单 处理订单的顺序 处理订单
敏捷战略强调客户的重要性。
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案例: 案例:国美携手大田打造敏捷物流体系
2004年6月28日,国美与天津大田集团签订了战略合作 框架协议。至此,国美将与大田在仓储、BTOC城市配送、 航空运输等方面进行全方位合作。 6月18日国美与大田已经在手机等商品航空运输方面 开始了合作。大田为国美25个分公司提供手机等商品全 全 国门到门物流服务。本次合作对于大田来说,不仅进一 国门到门物流服务 步拓宽了大田物流业务范围,还提升了大田在物流行业 知名度和美誉度;对于国美来说,在大幅度降低了国美 该项业务的成本费用,使国美全国平均运费下降30%, 保险费用下降60%的同时,还使商品运输时间平均缩短 商品运输时间平均缩短 小时送达水平。另外,从商品安 了2天,达到发货后 小时送达水平 天 达到发货后48小时送达水平 全的角度上,大田承诺如商品在运输过程中发生丟失、 毁损等情况,大田将在15日内先行赔付国美相应损失。 从而,解决了国美向保险公司索赔手续繁琐、索赔时间 长等后顾之忧。
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1、内部跨部门边界的物流功能整合 、
企业将与物流运作有关的仓储、运输和进出口 服务等职能部门合并,成立独立的物流管理部 门。或在企业高管层设立企业物流总管,建立 企业内部储运部门和产销部门之间的协调机制, 在企业内部实行物流运作的一体化管理。
如和光集团在安达信的指导下于1998年8月成 立集团物流中心并设有集团物流总监。
(1)降低成本(Cost Reduction) (2)减少资本(Capital Reduction) (3)改进服务(Service Improvement)
具体而言:
(1)维持企业长期物流供应的稳定性,低成本,高效率; (2)为企业产品谋求良好的竞争优势; (3)对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范围内 的应变力; (4)以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好的协 调性。
思考题:基于时间的物流战略属于哪个层次的物流战 略?
10
4、其他物流战略
(1)提高生产率战略 精益战略的变形,但又显著不同。 (2)多样化和专门化战略 着眼于物流提供的一系列服务息化战略 (5)国际化战略 (6)品牌化战略 (7)环境保护战略 环境保护能降低成本:仓库、运输和包装
鞋产品配送的简化供应链
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企业物流的五种模式
海尔模式--自营物流系统 海尔模式--自营物流系统 -自营物流系统的企业中,最典型的就是海尔集团。 海尔物流特色可总结为,借助物流专业公司力量,在 自营基础上小外包,总体实现采购JIT、原材料配送 JIT和成品配送JIT的同步流程。1999年海尔开始实施 以"市场链"为纽带的业务流程再造,以订单信息流为 中心,带动物流、商流、资金流的运作,其物流运作 模式日益引起人们的关注。对海尔来讲,物流首先是 使其实现三个"零"的目标,即零库存、零距离和零营 运资本;其次,是使其能够获得在市场竞争中取胜的 核心竞争力。
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3、成立合资的物流经营公司
这实际上是企业通过物流业务和资产整合的办法获取专业物流 公司运作和管理技能,并在实际上将自己的物流运作全部外包 给第三方(或“第四方”)的过程。对企业来说,这样的战略 调整既能够进一步提高物流管理水平,又保证了对物流运作外 包以后的控制权,还是一个拿物流业务换取物流网络,通过资 产和业务重组进入物流服务业市场的过程。 如2001年8月小天鹅集团,科龙集团与中远集团属下的中远 国际货运有限公司、香港远洋网络有限公司、广东经济技术开 发区建设创业投资有限公司科龙集团共同出资组建广州安泰达 物流有限公司就是一个比较典型的案例。从股东的结构来看, 有小天鹅和科龙的家电物流业务基础,有中货的运输服务和物 流管理能力,有网络的IT系统支持,还有战略投资者的加盟。 应当说,这是一个几乎完美的企业物流战略调整组合。
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2、物流决策三角形--传统的观点 、物流决策三角形--传统的观点 --
库存战略
--库存水平 --库存分布 --控制方法
运输战略
--运输方式 --运输路线-时间 --运输批量
客户服务 目标
选址战略
--设施的数量、规模和位置 --制定个存储点的供 货点 --将需求分派给各存储点 --自营仓库/公共仓库
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3、基于时间的物流战略 、
基于时间的物流战略是指在适当的时间完成一定的作业, 以减少物流总成本.包括延迟战略(postponement)和运 输集中战略(consolidation)。 (1)延迟战略: 延迟战略: 延迟战略可以减少物流预测的风险。将产品的最后制造 和配送延推到收到客户订单后再进行,由于预测风险带 来的库存就可以减少或消除。 有两种延迟的战略:生产延迟(或形态延迟)和物流延迟 (或时间延迟)。 生产延迟集中于产品,在物流系统中移动无差别部件并 根据客户在发送时间前的特殊要求修改。(贴标签、包 装和组装) 物流延迟集中时间,在中央地区储存不同产品,当收到 客户订单时做出快速反应。
第三讲 企业物流战略
一、企业物流战略的目标与框架 二、企业物流战略选择 三、企业物流战略规划过程 四、企业物流战略的实施 五、企业物流战略调整的途径
1
一、企业物流战略目标及框架
1、企业物流战略的含义 、
企业物流战略是指针对企业内部物流的目标、任务和方向而制定的相 对具体的部门政策和措施。
企业战略
A事业部战略
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2、将物流资源和职能做企业化分立 、
企业将诸如仓储和运输等职能和相关的资产分离出去, 成立独立的物流经营公司,或独立核算的物流事业部。 新成立的物流经营公司主要以其母公司为核心客户, 同时,也会根据服务能力情况在市场上寻求外部客户 的业务,以提高物流资产的使用效率。 企业采取这样的物流战略调整,往往可取“一箭双雕” 的效果。一方面储运等物流资产和业务剥离后,可以 使得原先隐性的物流成本显性化。物流成本边界的清 晰必然有助于企业更好的管理物流运作,提高资产使 用效率,并提高企业整体的管理水平。另一方面,企 业可以用现有的业务培育自己的物流服务品牌,在提 高客户服务水平的同时对母公司总体的竞争战略优势 和母公司的品牌形成有效支持。应当说,海尔、美的 的调整是比较成功的。
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(4)容量
供应链的容量使在给定的一段时间内,通过供应链的 物料最大量。 运载工具、运输线路、仓库等能力限制; 供应链的容量受瓶颈的制约。
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五、企业物流战略的调整途径
企业物流战略调整的目的是要解决竞 争战略的手段问题。即如何通过物流 服务竞争来降低物流总成本,提高客 户服务水平,与客户和供应商建立战 略联盟关系,以便提高企业整体的市 场竞争力。当然,在不同的市场环境 条件下侧重点会有所不同。这就是物 流企业战略调整的基本依遵循 依据。
外部审计:查看物流所在的环境,包括客户的习性、需求和类型、 已接受的服务水平、地点、竞争对手及其经营情况、设立标杆和 比较指标、服务、行业发展趋势、经济环境、地域和政治限制等 任何相关的外部信息。
内部审计:查看组织内部的运方式,包括供应链的结构、仓库的 位置和大小、库存、材料搬运的方法、现有的服务水平、前置期、 运输安排、订货处理、损耗、生产率和其他相关内部信息。
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(2)运输集中:从运作的角度看,有三种方法可以实现有效的集中 运输集中: 运输: 市场区域的集中:
--货物送到配送中心--分装--目的地; --特定日期,按计划将集运货物送至目的地; --利用等三方物流公司实现小批量货物的集中运输。
计划发送:预定送货日前 协同配送:货运代理、仓储和运输公司。附加服务如分类、排序 和货物的分票等。
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案例: 案例:中电电气集团的物流战略
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三、企业物流战略规划与设计
1、制订物流战略的影响因素 、
高级战略
产品 客户
员工 组织的
市场情况 商业环境
独特竞争力
资源
物流战略
技术
经济情况 设备 其他内部 力量 其他外部 因素
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2、物流审计
物流审计的目的是收集物流目前时间和工作情况的相关信息,系 统回顾目前的运营状况,描述了过程、成本、资源、使用情况、 业绩、产品等所有相关的细节。
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3、物流战略决策实施的新观点 、
--供应链结构 --业务外包 --促成惯例 --容量
22
供应链设计(结构)最主要的是长度和宽度问题。
供应链的长度是物料在原产地和目的地之间流动的层次 和中间结点的数量。
供应链宽度是物料可以平行流动路线的数量。
供应链长度和宽度的最佳选择最主要有三个因素:
--组织在其物流过程中希望达到的货物控制量(短而窄); --服务质量(宽) --成本(长而窄);
设立标杆,对比优秀组织业绩
实施战略,为较低水平的物流决策
跟踪实际,寻求改进、及时反馈
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四、企业物流战略实施
任务
1 物 流 中 的 决 策 层 次
公司战略
经营战略
物流任务 物流战略 原则决策 实施决策
物流策略
物流作业
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(1)规划的层次对比 )
类型
操作 战术 战略
期限
焦点
效率 事件
导向
基本以财务 部分以财务
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2、敏捷战略 、
敏捷战略与精益战略是相对的,分别侧重于“反应能力和 效率”; 精益物流除去了一切不必要的开支,很难适应任务的变化。 敏捷战略的目标是对不同或变化的环境迅速作出反应,向 客户提供高品质的服务。 敏捷有两方面的含义:
--反应速度快--前置期短,甚至为零; --根据不同的客户需要而量身定做的能力--Mass Customization
B事业部战略
C事业部战略
人力资源战略
营销战略
生产运作战略
物流战略
财务战略
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2、 物流管理者在战略决策中的角色
企业物流管理决策层的一项重要工作是制定物流战略。
讨论并 物流管理者 达成一致 其他高级 管理者
事业部/商业 战略
物流战略
低级物流决策
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3、物流战略的目标 物流战略的目标
和企业物流管理的目标一致
Novich 公司提出了制定战略的四个步骤:
--明确衡量客户需求; --找出目前物流的弱点; --建立标杆; --简化整个物流系统。
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物流战略规划过程
外部审计 内部审计
确定环境因素 的重要性
设计最佳的供应链
物流的内容和 目标战略重点
为每项物流活动设定目标 网络 工厂选址 能力 使用技术
制定组织结构、控制手段和系统