战略规划讨论会(1)
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第四步就是制定行动计划和划分阶段 制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择 执行过程的衡量、审查及控制方法。
战略规划讨论会(1)
各层次战略计划的侧重点各不相同
公司
• 远景目标 • 长期/财务目标 • 业务群及业务单元组合 • 投资分配 • 大型发展机遇
经营中心
• 业务单元组合 • 投资分配 • 相关增长机遇 • 创造和利用协同效应
集中管理，还是分散管理？金字塔型组织，还是网络型组织？按功能划分，还是按业 务划分，或者采取矩阵式结构？从内部提升管理人员，还是从外部引进？
业务单元
• 发展何种产品，在哪个市场，
哪个地域竞争
• 如何竞争
–价值定位 –竞争优势来源
• 相关增长机遇
战略规划讨论会(1)
汇报提纲
战略规划的三个环节
战略规划讨论会(1)
战略规划中的三个重要环节
➢ “五种力量对比”理论
➢ 战略规划内容 ➢ 市场环境 分析
➢ 内部竞争 力分析
➢ 财务预测
➢ 基于价值链的业务模型
如何提高经营额和市场份额
•如何进行市场细分 •向目标市场提供什么 与竞争对手不同的价值 •如何让客户认为他们 付出的价钱是合理的
如何创造与交付产品和服务
如何销售
•如何以最低成本提供所承诺的价 值 •如何获取所需的能力 •如何利用已有的能力
•提高单个行为的效率 •改善行为之间的协同性
•如何让客户理解我们的 价值定位 •如何提升客户对于我们 的价值感受 •如何把价值宣传变成竞 争致胜的工具
操作方面：
（1）采购政策
（2）制造或操 作系统
（3）资本密集 度 （4）产品、技 术的研究开发
（5）销售机制 组织方面：
组织结构
我怎样采购？是临时性交易，还是与供应商保持长期关系？对抗性关系还是伙伴关系 ？ 有多少产品自己制造？有多少产品转包出去？我的制造（或服务）优势主要体现在固 定成本上，还是体现在可变成本上？我需要普通的制造设备，还是最先进的制造设备 ？ 我选择资本密集，固定成本高的生产系统，还是选择资本密集度低，更加灵活的生产 系统？ 自行开发，还是外部采购？注重工艺流程，还是注重产品？是否注意精明地选择项目 ？开发速度如何？ 依靠直销队伍？采取低成本的分销？注重账目管理？采用特许方式？还是几种方式的 混合？
（3）差别化/战 为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪
略控制
些战略控制手段能够抵消客户的力量？
我希望向客户提供何种产品和服务？我希望自己从事哪些辅助性业务？我打算将哪些 （4）业务范围
业务进行转包或者外购？
© 2012 WRI
战略规划讨论会(1) 14
企业设计
战略规划讨论会(1)
提纲
适合我们的企业设计
战略规划讨论会(1)
利润区十二问
1． 谁是我的客户？ 2． 客户的偏好如何变化？ 3． 谁应该是我的客户？ 4． 怎样才能为客户增加价值？ 5． 如何让客户首先选择我？ 6． 我的盈利模型是什么？ 7． 我目前的企业设计是怎样的？ 8． 我真正的竞争对手是谁？ 9． 我最难对付的竞争对手的企业设计是怎样的？ 10． 我的下一个企业设计是什么？ 11． 我的战略控制手段是什么？ 12． 我的公司的价值是多少?
1. 4.决定替代威 胁性的主要因 素
1. 3.决定买方力量大 小的主要因素
战略规划讨论会(1)
SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来
•优势/弱点
•公司靠什么资产/能力来保持 与加强目前的竞争地位？ •削弱公司竞争力的资产/能力 有那些？
➢ 对付威胁
机会/挑战 •供与求各将如何变化？ •行业各环节的经济效益将如 何变化 •造成行业剧变额潜在契机有 那些？ •竞争对手将有什么举动？
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13
战略规划讨论会(1)
企业设计
内容
关键问题
基本假设
客户如何变化？客户的偏好是什么？企业的利润驱动因素有哪些？
战略方面：
（1）客户选择 （2）价值获取
我能够为哪些客户创造价值？哪些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？ 如何为客户创造价值，从而获取其中的一个部分作为我的利润？我采用什么赢利模式 ？
➢ 战略制订 ➢ 组织结构及能力
➢ “SWOT”分析
战略规划讨论会(1)
对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论
1.决定供应商力量大小 的主要因素
1. 供应商
1. 2.决定进入壁垒强弱 的主要因素
2. 新玩家 5. 行业内部竞争程度
3. 买家
1. 5.决定行业内部竞争 程度的主要因素
4. 替代产品
➢ 发挥优势
公司
➢ 利用机会
可用来作内部能力评 价和竞争分析
➢ 弥补弱点
从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战
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基于价值链的业务模型
价值定位
价值交付系统
选择价值
提供价值
宣传价值
理解价值需 求
选定目标
决定利益/ 产品和工艺 价格比 流程设计
采购
制造 交货和收费 服务
信息内容 广告
促销及公 关
战略规划讨论会(1)
2020/11/19
战略规划讨论会(1)
源自文库
提纲
一、战略规 划意义及步 骤
二、战略规 划的三个环 节
三、适合我 们的企业设 计
战略规划讨论会(1)
提纲
战略规划意义及步骤
战略规划讨论会(1)
战略对于企业的重要意义
1、确定未来一定时期内的战略目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企 业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。 2、明确未来各个阶段的工作重点和资源需求，进而可以保持组织机构与战 略的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。 3、明确未来一定时期内各城市、各业务单元的职能战略，从而使各职能部 门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极 主动地完成目标。 4、明确企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从 而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方 法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争 力。
战略规划讨论会(1)
制定公司战略规划的步骤
第一步是战略环境的分析和预测 分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？
第二步是要制定目标 目标是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础
第三步是要确定战略执行过程中的重点 重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标
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各层次战略计划的侧重点各不相同
公司
• 远景目标 • 长期/财务目标 • 业务群及业务单元组合 • 投资分配 • 大型发展机遇
经营中心
• 业务单元组合 • 投资分配 • 相关增长机遇 • 创造和利用协同效应
集中管理，还是分散管理？金字塔型组织，还是网络型组织？按功能划分，还是按业 务划分，或者采取矩阵式结构？从内部提升管理人员，还是从外部引进？
业务单元
• 发展何种产品，在哪个市场，
哪个地域竞争
• 如何竞争
–价值定位 –竞争优势来源
• 相关增长机遇
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汇报提纲
战略规划的三个环节
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战略规划中的三个重要环节
➢ “五种力量对比”理论
➢ 战略规划内容 ➢ 市场环境 分析
➢ 内部竞争 力分析
➢ 财务预测
➢ 基于价值链的业务模型
如何提高经营额和市场份额
•如何进行市场细分 •向目标市场提供什么 与竞争对手不同的价值 •如何让客户认为他们 付出的价钱是合理的
如何创造与交付产品和服务
如何销售
•如何以最低成本提供所承诺的价 值 •如何获取所需的能力 •如何利用已有的能力
•提高单个行为的效率 •改善行为之间的协同性
•如何让客户理解我们的 价值定位 •如何提升客户对于我们 的价值感受 •如何把价值宣传变成竞 争致胜的工具
操作方面：
（1）采购政策
（2）制造或操 作系统
（3）资本密集 度 （4）产品、技 术的研究开发
（5）销售机制 组织方面：
组织结构
我怎样采购？是临时性交易，还是与供应商保持长期关系？对抗性关系还是伙伴关系 ？ 有多少产品自己制造？有多少产品转包出去？我的制造（或服务）优势主要体现在固 定成本上，还是体现在可变成本上？我需要普通的制造设备，还是最先进的制造设备 ？ 我选择资本密集，固定成本高的生产系统，还是选择资本密集度低，更加灵活的生产 系统？ 自行开发，还是外部采购？注重工艺流程，还是注重产品？是否注意精明地选择项目 ？开发速度如何？ 依靠直销队伍？采取低成本的分销？注重账目管理？采用特许方式？还是几种方式的 混合？
（3）差别化/战 为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪
略控制
些战略控制手段能够抵消客户的力量？
我希望向客户提供何种产品和服务？我希望自己从事哪些辅助性业务？我打算将哪些 （4）业务范围
业务进行转包或者外购？
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企业设计
战略规划讨论会(1)
提纲
适合我们的企业设计
战略规划讨论会(1)
利润区十二问
1． 谁是我的客户？ 2． 客户的偏好如何变化？ 3． 谁应该是我的客户？ 4． 怎样才能为客户增加价值？ 5． 如何让客户首先选择我？ 6． 我的盈利模型是什么？ 7． 我目前的企业设计是怎样的？ 8． 我真正的竞争对手是谁？ 9． 我最难对付的竞争对手的企业设计是怎样的？ 10． 我的下一个企业设计是什么？ 11． 我的战略控制手段是什么？ 12． 我的公司的价值是多少?
1. 4.决定替代威 胁性的主要因 素
1. 3.决定买方力量大 小的主要因素
战略规划讨论会(1)
SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来
•优势/弱点
•公司靠什么资产/能力来保持 与加强目前的竞争地位？ •削弱公司竞争力的资产/能力 有那些？
➢ 对付威胁
机会/挑战 •供与求各将如何变化？ •行业各环节的经济效益将如 何变化 •造成行业剧变额潜在契机有 那些？ •竞争对手将有什么举动？
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企业设计
内容
关键问题
基本假设
客户如何变化？客户的偏好是什么？企业的利润驱动因素有哪些？
战略方面：
（1）客户选择 （2）价值获取
我能够为哪些客户创造价值？哪些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？ 如何为客户创造价值，从而获取其中的一个部分作为我的利润？我采用什么赢利模式 ？
➢ 战略制订 ➢ 组织结构及能力
➢ “SWOT”分析
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对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论
1.决定供应商力量大小 的主要因素
1. 供应商
1. 2.决定进入壁垒强弱 的主要因素
2. 新玩家 5. 行业内部竞争程度
3. 买家
1. 5.决定行业内部竞争 程度的主要因素
4. 替代产品
➢ 发挥优势
公司
➢ 利用机会
可用来作内部能力评 价和竞争分析
➢ 弥补弱点
从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战
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基于价值链的业务模型
价值定位
价值交付系统
选择价值
提供价值
宣传价值
理解价值需 求
选定目标
决定利益/ 产品和工艺 价格比 流程设计
采购
制造 交货和收费 服务
信息内容 广告
促销及公 关
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源自文库
提纲
一、战略规 划意义及步 骤
二、战略规 划的三个环 节
三、适合我 们的企业设 计
战略规划讨论会(1)
提纲
战略规划意义及步骤
战略规划讨论会(1)
战略对于企业的重要意义
1、确定未来一定时期内的战略目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企 业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。 2、明确未来各个阶段的工作重点和资源需求，进而可以保持组织机构与战 略的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。 3、明确未来一定时期内各城市、各业务单元的职能战略，从而使各职能部 门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极 主动地完成目标。 4、明确企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从 而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方 法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争 力。
战略规划讨论会(1)
制定公司战略规划的步骤
第一步是战略环境的分析和预测 分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？
第二步是要制定目标 目标是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础
第三步是要确定战略执行过程中的重点 重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标