薪酬管理(第四版)刘昕第7章绩效奖励

激励理论：强化理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
报酬会强化（激励
绩效奖励必须在绩效
和维持）绩效。
实现之后立即付出。
报酬必须在行动得
报酬 必须与理想的绩
到强化之后直接给予。 效目标紧紧联系在一起。
不会得到报酬的行
不支付报酬的做法可
为是不会持续下去的。 以被作为一种不鼓励某
种非期望性行为的方式。
行动指南
报酬支付的时间是 至关重要的。
第一节 绩效奖励的基本原理
第一节 绩效奖励的基本原理
一、绩效奖励与激励
(一)绩效分类
个人绩效 组织绩效
公司绩效 部门绩效 团队绩效
(二)个人绩效及其影响因素
个人绩效
知识 能力 动机 机会
组织手段
招募与保留 培训 配置 激励
薪酬水平 能力导向的薪酬体系 灵活的薪酬体系 绩效导向的薪酬体系
激励理论：马斯洛需求层次论
激励因素，比如认可、 人际氛围、责任、工作类
晋升、成就等会激励绩 型、工作条件等因素会影响
效产生。
绩效付酬计划的成效。
会作为激励因素发挥 作用。
收入保障计划会诱 导最低绩效，但不会 更多。成功分享计划 是富有激励性的。风 险分担计划不具有激 励性。
工作关系中的其他 条件会影响绩效付酬 计划的有效性。
保健或维持因素从本 质上讲会阻碍行动，但 是它们的出现并不能激 励绩效产生。这类因素 是与基本生活需要、安 全保障以及公平对待等 联系在一起的。
但它不会激励绩效产生。 绩效是通过报酬获得的超
出满足基本需要之上的那部 分带来的。
绩效奖励富有激励性，因 为它与满足员工在认可、愉 悦、成就等方面的需要联系 在一起。
定和确认。
如果员工认为其他人所 员工是通过对自己 付出努力与自己相同但是 和他人的薪酬进行比 报酬却更多，则他们会采 较来判断自己所得报 取负面行动（比如消极怠 酬的充分性的。 工）来扳回投入产出比的 平衡。
绩效衡量指标必须清楚地加 以界定，并且员工可以通过自 己的工作行为来影响这些指标。
如果所得报酬没有达到期望 要求，则员工会采取负面反应。
激励理论：公平理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
行动指南
当员工与感知到的投入 薪酬－绩效之间的
（如努力、工作行为）相 联系至关重要；绩效
对比，感到自己所得到的 提高伴随着薪酬的一
产出（如薪酬）是对等的 致性增长。
时候，他们会受到激励。 绩效投入和预期产
投入产出比的失衡会导 出必须清楚地加以界
致员工心里不舒服。
赫兹伯格双因素理论。
导致不满意的因素
安全感 地位
与下属的关系 个人生活
与同事的关系 薪酬
工作条件 与上级的关系
公司的政策 和管理
监督
发生频率的百分比
50% 40 30 20 10 0
有激励作用的因素
成长与发展 信任
责任
工作自身 认可
成就
10 20 30 40 50 %
激励理论：期望理论
主要观点
绩效是三大知觉的函 数：期望、关联性以及 效价。
第七章：绩效奖励
学习目的
1.理解各种激励理论的内容及其对绩效奖励 计划的启示。
2.掌握绩效奖励计划的实施要点。 3.描述短期绩效奖励计划的特点和主要类型。 4.阐述个人绩效奖励计划的适用条件、特点
和种类。
5.描述几种不同的群体绩效奖励计划各自的 特征。
6.说明股票所有权计划的特征和实施要点。 7.熟悉特殊绩效认可计划的类型和实施要点。
马斯洛(Abraham Maslow)的需要层次理论。
自我 实现 尊重 社交 安全 生理
激励理论：赫兹伯格双因素论
主要观点
关于绩效奖励的推论
行动指南
员工受到两种不同激 基本薪酬必须确定在足够 薪资水平很重要—
励因素的激励：保健因 高的水平上，以确保员工获 —它必须达到某一最
素和激励因素。
得满足保健需要的经济来源，低要求，绩效奖励才
绩效奖励的收益必须足 够大，才能会使员工认为 是一种报酬。
人们会选择能够获得最 大回报的行为。
行动指南
较大的奖励性支付比 较小的奖励性支付更有 激励性。
视线是至关重要的 － －员工必须相信他们能 够对绩效目标产生影响。
员工对于个人能力的 自我评价是非常重要的 －－组织应当意识到要 想让员工达到既定的绩 效水平，就需要对他们 进行培训以及提供他们 所需要的各种资源。
主要观点
关于绩效奖励的推论
人们是受到内在需要 激励的。
人的需求是由一个从 最基本需求（衣食住行） 到最高需求（自尊、爱、 自我实现）的有序等级 链构成的。
在低层次需求满足的 情况下，高层次需求就 变得富有激励性。
需求得不到满足时， 人们会受到挫折。
源自文库
基本薪酬必须确定在 足够高的水平上，以确 保员工获得满足基本生 活需要的经济来源。
期望是员工对于自己 完成既定工作任务的能 力所做的自我评判。
关联性是员工对于达 到既定绩效水平之后是 否能够得到组织报酬所 具有的信心。
效价是员工对于组织 为自己所达到的令人满 意的工作业绩所提供的 报酬作出的价值判断。
关于绩效奖励的推论
工作任务和责任应当明 确界定。
薪资和绩效之间的联系 至关重要。
风险性薪酬计划可能 不具有激励性，因为它 限制了员工满足个人低 层次需要的能力。
成功分享计划具有激 励性，因为它们在某种 意义上是在帮助员工实 现高层次的需要。
行动指南
如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力，则其不具有激 励性。
奖励工资具有激励 性，这是因为它与成 就、认可、或者称赞 等联系在一起的。
期望理论。
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。
E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导 致某一成果的可能性的大小，以概率表示。
绩效付酬计划在一个组织的 所有员工中保持公平性和一致 性是十分重要的。
由于员工比较自己与他人工 资－努力之间的平衡性，因此 起决定作用的是相对工资，
公平理论。
OP Oa 或OP OH IP Ia IP IH
OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
强化理论
当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现； 当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。