企业无形资产的管理、评估及战略

目录
一.无形资产的定义和分类 (2)
二.战略管理层面无形资产的评估及价值管理 (2)
2.1观点综述 (2)
2.2相关评估模型和观点 (5)
2.2.1斯堪迪亚导航仪---探寻组织创造价值的5个关键来源 (5)
2.2.2对无形资产进行评估IVM (6)
2.2.3衡量无形资产价值 (6)
2.2.4测量/计算智慧资本(MAGIC) (8)
2.2.5评估无形资产的战略准备度 (8)
2.2.6战略地图:化无形资产为有形成果 (9)
2.2.7无形资产的有形战略-管理公司六大无形资产的制胜法宝 (12)
2.3案例--------CELEMI公司通过测量无形资产价值获得战略收益 (12)
三.品牌/知识产权/IT信息系统的价值评估模型及观点 (17)
3.1品牌资产估量(Brand asset Valuator) (18)
3.2评估IT的价值 (19)
3.3战略协同—企业运营战略与信息化战略的策应 (20)
3.4战略攻击-战略运用IT系统,取得竞争优势 (21)
3.5影响/价值框架—重视信息技术的价值 (22)
附录文章--评估无形资产的战略准备度 (23)
一.无形资产的定义和分类
首先对于企业无形资产的定义和分类站在不同角度和高度有如下几种流派.
卡普兰,戴维将企业的无形资产归结为三类:人力资本、信息资本和组织资本三类;
约翰.贝利在<<无形资产有形战略>>一书中归纳了企业六种最重要的资产:信息技术、知识产权、知识、品牌，消费者和雇员;
瑞典的知识管理之父sveiby归纳出企业三种重要的无形资产:外部结构(消费者,供应商等),公司组织,员工能力;
欧洲MAGIC项目组把智慧资本分成:1)人力资本,包括公司员工所拥有的技能,技术以及公司反作用于市场需求,顾客需求的能力,此后者又包括领导力,管理能力.2)组织资本,包括公司性能,公司架构以及公司产品和服务的生产流程.3)市场资本,代表公司与外部世界(如顾客,合作伙伴,供应商,股东)交互作用的能力.4)创新资本,代表公司创新能力,以及改善提高,开发潜能,创造长期价值的能力.
而这样的分类方法也是来源于他们思考的高度不一样.约翰.贝利则在更细致的层次上对无形资产进行了归类,对每种无形资产都提出了管理工具,更多的是在业务/职能运营层面,其他三者更宽泛,在公司最高战略的高度归纳了公司所有除有形资源之外的无形资源,是实施战略的基石.
二.战略管理层面无形资产的评估及价值管理
2.1观点综述
对于无形资产的管理,大家的共识是:无法衡量就无法管理.但说起来容易做起来难,各流派的评估方法如下
2.2相关评估模型和观点
2.2.1斯堪迪亚导航仪---探寻组织创造价值的5个关键来源
2.2.2对无形资产进行评估IVM
2.2.3衡量无形资产价值
2.2.4测量/计算智慧资本(MAGIC)
MAGIC项目
MAGIC是由欧盟委员会资助的一项测量指挥资产的研发项目,英文全称是Measuring and accounting intellectual capital,这个项目的最终目的是建立智慧资产的测量系统.
项目最终研究成果包括:建立一套非常实际的测量智慧资产的方法,并开发了一套软件系统用以支持这一方法的运用.包括德国的西门子,大众,芬兰的Sonera均参与了这个项目的测试与反馈.智慧资本的四个类型:
1.人力资本,包括公司员工所拥有的技能,技术以及公司反作用于市场需求,顾客需求的能力,此后者又包括领导力,管理能力.
2.组织资本,包括公司性能,公司架构以及公司产品和服务的生产流程.
3.市场资本,代表公司与外部世界(如顾客,合作伙伴,供应商,股东)交互作用的能力.
4.创新资本,代表公司创新能力,以及改善提高,开发潜能,创造长期价值的能力.
2.2.5评估无形资产的战略准备度
评估诸如公司文化、知识管理系统以及员工的技能这些无形资产的价值，是人人梦寐以求的目标。

管理人员知道，与有形资产不同，无形资产难以被竞争对手模仿，因此能够为组织创造可持续的竞争优势。

如果管理者能够找到一种估算无形资产价值的方法，那么他们就更加容易提高公司的竞争地位。

然而，评估无形资产所面临的挑战是极其巨大的。

无形资产与财务资产和有形资产大为不同，因为它们的价值取决于其对拥有它们的组织来说发挥多大的作用。

更为重要的是，无形资产很少直接影响公司的财务业绩，它们经常通过复杂的因果链间接产生作用。

尽管这些特点使无形资产的价值很难单独估算，但是同时也为如何量化无形资产的价值指明了一个全新的方法。

本文的两位作者是平衡计分卡的发明者罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿。

在本文中，他们借助于平衡计分卡的工具和框架——尤其是一个叫做“战略地图”的工具——讲述了一步一步地评估“战略准备度”的方法。

所谓“战略准备度”，就是指公司的人力资本、信息资本和组织资本与公司战略协调一致的程度。

在作者描述的方法中，公司首先要从长期的财务目标入手，然后确定实现上述目标中的价值主张，进而确定对创造并实行该价值主张至关重要的流程，最后确定这些流程所需的人力资本、信息资本和组织资本。

作者认为，任何一种无形资产的战略准备度都可以从人力资本、信息资本和组织资本三个角度加以考虑。

根据作者的定义，人力资本就是公司员工所拥有的技能、才智和知识，信息资本就是公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施，而组织资本就是公司文化、领导力、员工与战略目标的协调一致程度，以及员工分享知识的能力。

在人力资本准备度方面，管理者首先必须确定并专注于那些对成功地实施战略影响最大的少数关键的工作岗位，然后必须非常详细地界定这些岗位的具体要求，最后评估每一类工作岗位上的每一名员工当前具备的能力。

作者以一家叫做消费者银行的组织实践为例，详细说明了具体的做法。

在信息资本准备度方面，高级管理人员必须懂得如何为支持组织战略的信息资本组合做出规划、确定重点并加以管理。

消费者银行的首席信息官带领人们对7个内部流程的具体信息资本需求一一进行了分析。

与消费者银行主观的流程相比，许多先进的信息技术公司已经在使用更加量化和客观的手段评估自己的信息资本组合。

这些组织对用户进行调查，了解他们对每个系统的满意度。

它们还进行财务分析，确定每个应用软件的运行和维护成本。

通过了解这些情况，组织可以制定合适的战略去管理现有的信息资本组合。

在组织资本准备度方面，作者认为要成功实施组织战略地图确定的关键内部流程，组织必须做出根本性的变革。

公司可以对组织资本涉及的文化、领导力、协调一致、团队协作与知识分享这四个层面一一进行评估。

运用本文中提供的系统方法，公司现在可以评估他们想评估的内容，而不仅仅是他们目前可以评估的内容。

对无形资产的评估和管理，还大大有助于公司转变为成功的、以战略为导向的组织。

2.2.6战略地图:化无形资产为有形成果
作者:罗伯特·卡普兰大卫·诺顿译者:刘俊勇孙薇
一般来讲，企业市值的75％以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。

卡普兰和诺顿两位大师认为，“不能衡量，就不能管理”。

1992年，他们提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。

1996年，两位大师的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。

平衡计分卡理论并不是僵化不变的。

随着实践的推动，平衡计分卡理论体系不断得到发展和完善。

哈佛商学院出版社分别于2000年和2004年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。

这三部著作已分别被翻译为21种、18种和5种文字。

至此，平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的严密逻辑体系。

三部著作关注的焦点不同。

平衡计分卡关注战略衡量，战略中心型组织关注战略管理，战略地图关注战略描述。

今天，全球已有几千家公司采用了平衡计分卡并取得了矣人的业绩，他们不只是将平衡计分卡作为一种衡量系统，而是将其作为一种战略管理系统。

在70％~90％的战略行动方案失败的时候，采用平衡计分卡的公司却有着一致的结果：迅速而成功地执行他们的战略。

那么，他们是怎样干的？
在过去十二年与三百多家组织合作的基础上，两位大师创造了一种新的工具——战略地图，这种创新的重要性丝毫不亚于平衡计分卡。

正如“不能衡量，就不能管理”，卡普兰和诺顿认为，“不能描述，就不能衡量”。

卡普兰和诺顿在本书中使用了几十个企业组织的案例，生动地显示了如何创建客户化的战略地图，以使企业组织能够：
·阐明战略并与全体员工沟通
·确定驱动战略成功的关键内部流程
·使人力、技术和组织资本投资协调一致，取得最大效果
·揭示战略缺陷，尽早采取纠正措施
通过提供战略规划和战略实施之间遗漏的联系，战略地图为描述、衡量、保持无形资产的协调一致并取得卓越业绩提供了蓝图。

2.2.7无形资产的有形战略-管理公司六大无形资产的制胜法宝
作者:(美国)约翰·贝利译者:陈江华
无形资产是当今公司财富创造的源泉。

《无形资产的有形战略-管理公司六大无形资产的制胜法宝》揭示了公司需要怎样做，才能深刻理解无形资产与组织中其他资产之间是如何相互作用的，从而创造竞争实力的独特源泉，同时介绍了有助于利用无形资产强大的价值创造潜力的具体管理方法。

现在虽然存在无形姿产的财务评估准则，但管理它们并最大限度地创造价值，对很多组织来说还是个全新的领域。

《无形资产的有形战略-管理公司六大无形资产的制胜法宝》对组织中无形资产的价值测量、管理方法，以及最大限度地实现其全部价值的机会进行了颇有见地的深入研究。

在《无形资产的有形战略-管理公司六大无形资产的制胜法宝》中，著名管理顾问约翰·贝利介绍了六种重要的无形资产——信息技术、知识产权、知识、品牌，消费者和雇员，并针对每一种无形资产论证了有可能为组织创造价值的具体管理方法。

书中详尽的分析以这些资产类型为基础，揭示了以下原则：●在今天改变了全球经济的无形资产的本质：无形资产是什么，不是什么，对于人们有哪些意义；●针对培训雇员这种价值驱动因素，以及留住雇员以获得该价值，制定自上而下的战略；●通过买卖知识产权提高公司财务绩效的创新市场化(OMI)方法。

2.3案例--------CELEMI公司通过测量无形资产价值获得战略收益
我们很难管理知识本身。

但是被获取并已转成某一项资产（有形或无形）的知识确是一种我们能够利用和依靠的"日用品"，它可以帮助我们提高公司业绩并产生利润。

Celemi公司作为一家主要是从瑞典发展起来的企业，主要从事学习流程的开发。

它可以使人们快速地理解不断变化的商业的需要并作出相应的反应。

作为一家知识型企业，公司较早就意识到公司的资产负债表没有很好地反映出公司的价值。

譬如：公司是一个由有非常高级的技能而且能为客户提供非常高效服务的专业人才组成这一点应该怎样反映？公司股东从哪里才能获取到公司为客户创建的独特的学习流程的价值？公司怎么评估公司具有的比较忠诚并且还在不断成长的客户基础的价值？
几乎在公司认识到这一问题的同时，公司就开始了与Karl Erik Sveiby（斯维拜）的合作。

Sveiby是一位在知识资产价值评估研究方面处于领先的非常著名的专家与作家，通过与他的合作，公司希望能够创建一种学习流程。

希望它能够模拟人们一些现实生活中所面临的管理知识型企业的挑战，帮助人们更好地理解这种特殊的商业环境的本质以及他们自己公司的无形资产的价值。

这种模拟（被称做"Tangotm"）最早被引入celemi是在1994年，同一年，公司的主管们决定开始测量Celemi自己的无形资产价值并且以后要每年都公布测量结果。

首先，公司确定了自己认为的最重要关键的三个方面，公司觉得这三个方面使公司获取竞争优势，因此，公司应该尽量对他们进行测量：
公司消费者：其基础是公司消费者（客户）基础的增长、实力以及忠诚度所提供的价值。

公司组织：其基础是来自于公司不同制度、流程、新产品创造以及甚至管理风格的价值。

公司人员：其基础是由职员自身能力的增长和发展以及这些能力对满足消费者需要的作用所提供的价值。

在公司开始报告无形资产的三年里，公司内部和整个商业环境都发生了非常大的转变。

首先，整个公司内部对公司业务以及对公司成功有重要影响的因素等都有了一个更深刻的理解。

公司每一个职员都有一种非常强烈的商业敏感，这可以帮助他们和客户建立一种高质量的关系。

这种客户关系有可能产生这样的结果：某一财富100强领导主动将公司推荐给其他的著名企业，而这样可以大大提高并增强公司的形象；公司员工通过参与一个富有挑战性的项目而获得了能力上的提高；对新出现的商业问题的模拟模型的创建并可能被具有相似需要的其他客户的再利用以达到"普遍应用"。

公司的CEO（首席执行官）需要让股东意识到：公司非常清楚影响公司成功的关键因素所在，并努力使股东们相信他们作出更有效的战略决策的能力。

而无形资产监控则是首席执行官达到以上目的的一种方法。

Celemi公司到底是如何开发出无形资产监控表?公司怎样决定应该测量的无形资产?所有这些在公司看来实际上非常简单.公司对整个自身如何获取利润做了透视后发现了两个最重要的方面：首先，公司有一批购买自己“服务”的客户或消费者；第二，公司有能够就一些商业问题为客户提供有效解决方案的高级咨询顾问。

而所有这些的连接就是组织本身：建立在公司本身学习方法基础上的学习过程和模拟与建立在公司高层领导的洞察力与经验基础上的独特的管理风格。

而所有这些都可以通过公司的无形资产监控表得以反映，公司认为影响公司成功的最主要的三个因素、推动力就是客户、组织及成员。

（如图）监控表的左边是“客户（外部结构）”，它反映了与客户的关系对公司收入、增长、能力及形象的影响。

（广义上的公司的外部结构包括与供应商等其他方面的关系）
（如图）监控表的右侧对公司成员所具有的不同能力做了反映。

中间一栏则是组织本身的内部结构，包括制度和流程、业务工具、专利权、商标权以及企业文化。

当然，其实不能认为公司真正拥有客户或成员，而他们对公司发展的价值只有它们当被获取到并转化为公司可以“拥有”的以某种能够被在其他环境再利用的新知识或技能时才得以实现。

公司要做的就是尽可能多地获取它们并将来自客户与成员两个领域的知识转化成可以被公司“拥有”的形式。

详细介绍
和传统的财务报表相比，Celemi公司的无形资产监控表是一种相对更超前的工具。

我们可以应用它来理清公司的核心资产，因为核心资产大多都是以无形资产的形式存在。

它还可以帮助我们努力使公司在一种更有效和高利润率的方式下向前推进。

就Celemi公司1997年的合并资产报表看，公司97年的销售收入比96年增长了22个百分点，可是这个比率却大大低于96年50%的增长。

尽管22%的增长也是非常正常的，可是它却很容易使人联想到：公司是不是不行了？公司是不是在走下坡路？但是，现在有了无形资产监控表，我们可以对公司的状况有更综合的了解，进而更能看清楚公司在未来赢利的能力。

结合新的无形资产监控表上提供的三个方面的增长/补充信息，我们可以发现许多积极的趋势与因素。

这可以帮助我们理解公司相对降低的增长率：公司为未来长久利益承担了另外很多的事项与义务，做了许多长期投资。

如客户（消费者）栏中今年的销售收入增长比96年要低，但是由于形象增强而获得的业务的数量却相当客观，这些客户会给我们在市场中树立并宣传较好的形象，这使公司可以对未来的销售收入做比较乐观的估计。

组织栏下的增长/补充也由于组织增强客户而增长。

通过为这些公司开发新的制度、流程和模板以及其他学习工具，公司自身的知识积累也增加了。

而这些也会使公司有一种持续增长的能力。

成员栏下的增长/补充也表现出许多积极的趋势：能力增强客户方面的增长为公司提供了足够的不同水平的有经验的雇员，也增加了雇员的推广公司解决方案的能力，进而可以增加收入。

要想真正理解管理决策的长期影响，我们应该考虑到另外的两个方面：效率和稳定性。

从95年以来，公司正处在一个高速增长期，为了适应增长的需要，公司新雇佣了大量的员工。

为此，公司每年不得不拿出大量的资金来对他们进行培训，帮助他们尽快进入状态，有效地运用自己的技能。

这样，许多高级销售顾问不得不腾出很大一部分时间来对他们进行培训，从而减少了在销售活动方面的投入。

而且，新员工学习有效处理信息和应用内部系统也需要一段时间。

在97年的监控表中可以看到，这两个方面的影响使公司的效率和销售增长都有所降低。

同时，公司也在增强自己的稳定性。

再订购（客户）率在增长。

公司的专家资历（成员）明显降低，可是，高级专家和管理成员二者数量却在增长。

现在公司有许多高素质的人员，他们可以随时在公司的销售、服务以及推广高效的流程方面发挥作用（未完待续）
战略规划和个人作用的结合
公司编制无形资产监控表的工作实际上是一项非常有意义、收益的实践。

它使管理层和其他公司股东能对公司对既定战略的执行情况有清楚的了解。

而公司甚至可以从中发现几年之后的商业趋势。

公司员工可以将监控表当作一种从中获取主要商业驱动因素的长期资源。

但是，更重要的是，他可以帮助组织各个阶层的成员作出更有效的商业决策。

例如，当我们研究客户影响、流程等时，我们也获得了一些非常重要的信息：我们更深刻了解到公司吸引了哪些客户以及公司到底应该将哪些客户作为目标客户，从而制定合理的战略目标。

有了这些信息与知识，公司可以将主要精力放在吸引和支持特定的重要客户方面。

当然，这种公司战略规划和个人作用的结合不是自动完成的。

在公司开始测量无形资产之前，公司不得不帮助公司每一个成员理解公司的无形资产是什么和它们对公司业绩的影响。

一旦人们有了这些知识，他们就能够运用它们作出一些和战略规划相符的有效决策。

同时，他们将逐渐培养自己特殊的商业敏感，而这对我们作为一个在全球化的环境中的创新领导者应付不断出现的挑战是非常重要的。

公司总裁兼首席执行官Margareta Barchan 女士被评为瑞典97年度商业风云人物，而Celemi 公司也成为欧洲成长最快的500家公司里的一员。

至今为止，Celemi 公司仍然是世界上为数不多几家对无形资产进行测量的公司，公司坚持每年都公布自己的无形资产监控表。

（完）
附：Celemi 公司1996年无形资产监控表（简要翻译）
Celemi 公司1996年无形资产监控表
客户/消费者(外部结构)
知识资本
组织（内部结构）
成员（能力）
1996 -1995
1996
1995
1996
1995
增长/补充
增长/补充
增长/补充
收入增长
50% 44% IT 投资增殖%(15)
6% 11%
平均职业经验(7) 8.0 2%
7.8 -2.5%
形象增强
客户(消费者)(2） 46%
40%
组织增强客户（消费者）(2)
44% 44% 能力增强客户(2)
46%
43%
产品研发(R&D)增值% 8%
18%
全部能力、专家(4,7 343 15%
298 43%
组织总投资增值%
14% 18%
员工平均教育水平(3) 23 0% 2.3 0%
效率
效率
效率
销售收入/客户(消费者)(12)变动
39% 4%
管理层与雇员比例变化(1,8
-3% 4% 每位专家增值(4,15) 816 -6% 867 -1.3%
人均销售收入变化(11) 5% -20%
每位雇员增值(15) 643 -3%
665 -1.3%
稳定性
稳定性
稳定性
再订购(9) 61% 66% 管理层与雇员间替换(1,14)
8% 0.9% 新员工（4，14） 16% 10% 五个最大的
34%
41%
管理层与雇员资历(1,13)
3 3
高级雇员人数(4,13)
3.4 47%
2.3 79%
客户(消费者)(5)
新员工比例(10) 32% 64%中年所有雇员34 0%34 -1.2%
来源：中国知识管理网
三.品牌/知识产权/IT信息系统的价值评估模型及观点
3.1品牌资产估量(Brand asset Valuator)
3.2评估IT的价值
3.3战略协同—企业运营战略与信息化战略的策应
3.4战略攻击-战略运用IT系统,取得竞争优势
3.5影响/价值框架—重视信息技术的价值
附录文章--评估无形资产的战略准备度
罗伯特·卡普兰戴维·诺顿《哈佛商业评论》 2004年第3期
能使员工了解并接受组织的使命、远景目标和核心价值观的公司文化到底具有多大的价值？对知识管理系统或者新的客户数据库进行投资将带来怎样的回报？提高全体员工的技能与只关注少数关键岗位，哪一个更重要？
要回答上述问题，就要评估这些无形资产的价值，而这犹如想得到财务上的圣杯(holy grail)。

对于许多公司而言，员工的技能、信息技术系统与组织文化比有形资产更有价值。

与财务资产和有形资产不同，无形资产是竞争对手难以模仿的，因此能给组织创造持续的竞争优势。

如果管理者能找到一种算无形资产价值的方法，那么他们就能更加容易、更加准确地评估和掌控他们公司的竞争地位。

不过，这说起来容易做起来难。

与财务资产和有形资产不同，无形资产对于不同的人来说具有完全不同的价值。

例如，一口油井对于一家零售企业和一家石油开发公司而言，价值几乎是完全相等的，因为如果有必要的话两家公司都可以迅速把它出售。

但是，一支具有很强的客户服务和让客户满意意识的员工队伍，对零售商要比对石油公司具有高得多的价值。

此外，与有形资产不同，无形资产本身几乎从不创造价值。

它们需要与其他资产结合起来。

例如，如果不与人力资源培训和激励机制相结合，信息技术投资就没有多大价值。

反之，如果不与现代技术工具相结合，许多人力资源培训项目也没有多大价值。

如果组织想发挥对人力资源和信息技术投资的最大潜力，那么这些投资必须彼此协调，并融入公司的战略。

事实上，当公司在组织结构上把诸如人力资源和信息技术这样的职能相互分离，最终的结果是两个部门相互争夺资源。

人力资源部要求增加员工培训，而信息技术部门则游说购买新的硬件包和软件包。

更为重要的是，无形资产很少直接影响公司的财务业绩。

它们往往通过复杂的因果链间接产生作用。

例如，对员工进行全面质量管理(Total Quality Management)和六西格玛(Six Sigma)的培训可以提高流程质量，而流程质量的提高又可以提高客户的满意度和忠诚度，同时还会创造出额外的资源。

但是，只有当企业将客户的忠诚度转化为销售额和利润的增长，或者对额外的资源进行调配利用，对培训的投资才能产生回报。

与此形成鲜明对比的是，一项新的有形资产通常能带来立竿见影的效果。

例如，当一家零售商开了一个新的店铺，那么它立即就可以从新开张分店的销售额中得到财务回报。

尽管这些特点使无形资产的价值很难单独估算，但是它们同时也对如何量化无形资产为公司创造的附加价值指明了一个新的方法。

通过研究与无形资产价值评估相关的问题，我们知道对无形资产所创造的价值进行评估与公司追求的战略密不可分。

像戴尔(Dell)、沃尔玛(Wal．Mart)或者麦当劳(McDonald’S)这样实施低成本战略的公司能从六西格玛和。