第五章企业发展战略与竞争战略.
【竞争策略】企业战略管理第五章竞争战略的制定
沃尔玛如何实施成本领先战略
美国沃尔玛连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零 售商。2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元,荣登世界 500强的冠军宝座。总结沃尔玛的发展,其中一个重要原因,就是 成功运用了成本领先战略并予以正确实施。
沃尔玛将涉及采购、存货、运输等各个在内的物流循环链条，作为 实施成本领先战略的载体，并通过对该链条的集中管理，把整个 链条中各个点的成本降至行业最低。我们来看一下沃尔玛是怎样 在物流循环链条的各个点上实施成本领先战略的：
1、直接向工厂统一购货和辅助供应商减低成本，以降低购货 成本。
首先，直接向工厂购货。沃尔玛却实施直接买断购货政策，而 且对于货款结算采取固定时间(沃尔玛的平均"应付期"为29天， 竞争对手凯玛特则需45天)、决不拖延的做法。这种购货方式虽 然使沃尔玛要冒一定的风险，但对于供应商利益的保护，却可以 大大激发供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取供应商的信赖 并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证沃尔玛的最优 惠进价，大大降低购货成本。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行 向生产厂家直接购货的策略，使得采购成本降低了2%-6%。
3、沃尔玛自身拥有车队，可以有效地降低运输成本。在整个物流 链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运输车队省下的成本 越多，那么整个物流链条节省的钱就会越多。为降低运输成本 和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球 定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、 快速、满负荷的状态。
二、成本领先战略 定义：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使
企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的 成本，从而获取竞争优势的一种战略。 成本优势：价值链上的累积成本低于竞争对手。 途径：有效开展价值链管理活动；改造价值链，省略或跨越一些 高成本的价值链活动。 （一）成本领先战略的类型
第五章 企业战略管理 (《企业管理概论》PPT课件)
主要内容
5.1 企业战略与战略管理 5.2 企业战略环境分析 5.3 企业竞争战略的选择与实施 5.4 企业战略评价与控制 5.5 案例探讨
本章导读
“老鼠开会”的启示1
话说有群老鼠在开会，商量如何制定“对付其天敌—猫”的战略。会议运用“头 脑风暴”之类创造性技法，不拘一格，广开言路。大家积极献计献策，结果五花 八门的建议提出了一大堆。在提出的所有建议中，有一条最受欢迎，就是“在猫 的脖子上挂一个铃铛”。因为这样一来，无论猫走到哪儿，铃铛就会响到哪儿。 而老鼠们只要一听到铃铛声，就可以在猫出现之前逃跑，藏到它们自己的洞里去。 乍一听，这一建议真的是妙不可言，从而博得了老鼠们最热烈的掌声。这时，一 只一直坐在那儿闷不做声的年迈老鼠，突然站起来提出了一个非常简单的小问题， “在座之中究竟有谁堪当给猫挂铃铛的重任呢？”
业的经营方针和行动指南。
5.1 企业战略与战略管理
• 企业战略的分类 企业战略是有层级和类别的，可以分为总体战略、竞争战 略、公司层战略、职能战略、业务层战略。
➢ 总体战略 • 安德鲁斯教授认为企业总体战略决定和揭示企业目 的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营 业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客 和社会做出的贡献。
5.2 企业战略环境分析
• 行业环境分析 ➢ 行业环境分析——行业能力分析
• 行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力 的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行 业技术状况的分析。
✓ 行业规模结构：弄清行业的发展与社会需求之 间的关系。
✓ 行业技术状况：行业技术寿命周期、行业总体 技术水平、行业技术的变化节奏、行业技术的 发展方向、本企业技术水平在行业中的地位等。
第五章企业竞争战略
第五章企业竞争战略一、名词解释1.成本领先战略2.差异化战略3.集中化战略4.分散性行业5.防御战略二、判断题1.成本领先战略的战略目标是以比竞争对手绝对低的成本获得成本优势。
（）2.差异化战略亦称特色经营战略，企业采用此种战略时，可以不必考虑成本问题，因为它提供的独特性的东西能满足顾客特殊需求而形成了竞争优势。
（）3.集中化战略是基于成本领先战略或差异化战略基础之上的，且三者不能同时实施。
（）4.实行成本领先战略的公司，向客户销售的是标准化的产品或服务。
（）5.当公司与竞争者在价格基础上竞争时，成本领先战略不是一种有价值的反击手段。
（）6.差异化实施者的溢价低于成本领先者的溢价。
（）7.缺乏联系主要业务和辅助业务的核心能力，公司仍能够成功地执行差异化战略。
（）8.差异化战略的风险之一在于公司采取的差异化手段不能为顾客提供价值。
（）9.与成本领先和差异化战略不同，集中化战略对于各种业务和次要业务的完成情况依赖性要少一点，目的是要在一种更高级的方式下竞争。
（）10.化战略的竞争风险在于狭窄的竞争性细分市场中的顾客求可能会与一般顾客需求趋同。
（）11.成功执行成本领先和差异化整合战略的企业之所以能获得超额利润，是因为这种战略的好处具有累加性。
（）12.成本领先和差异化整合战略的优点在于它不存在很多实质的风险。
（）13.集中化战略实质上属于一种市场利基行为，只要目标市场足够大且可盈利，公司即可考虑采用此种战略。
（）14.分散性行业的企业竞争战略方案有很多种，该类企业可以选以择其中任意一种或多种作为其战略。
（）15.企业可以通过控制成本驱动因素或改造企业的价值链来获得成本优势，此做法的目的是使企业价值链上的累积成本低于竞争对手的累积成本。
（）16.企业可以通过质量、可靠性、成本、品牌等的差异化来实现产品差异化。
（）17.在全球市场上，具备执行成本领先或差异化战略的能力对企业保持竞争优势非常重要。
（）18.公司选择了一种战略后，应在那些能为公司核心竞争力做贡献的部门迅速执行。
第五章企业总体战略
市场渗透(market 1．市场渗透(market penetration)
市场渗透：是指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透， 扩大销售。 主要办法有： (1)尽量使老顾客增加购买数量； (2)夺走竞争对手的顾客； (3)争取一些潜在的新用户。
市场开发(market 2．市场开发(market development)
4．密集性成长战略分析
（1）密集性成长战略的优点 ） ——企业将资源集中于一种产品或业务，有 利于企业实现规模经济和经验曲线效应，获得较高 的运作效率。 ——有利于企业形成较强的核心能力和持久的 竞争力，成为某一产品市场上的“专业化巨人”。 （2）密集性成长战略的缺陷 ） “将所有鸡蛋放入一个篮子里”——将全部资 源投入到单一行业、集中在单一市场上从事经营， 一旦市场需求下降，或行业发生萎缩，采取这一战 略的企业容易受到较大打击。
讨论： 讨论： 从饮料到童装：娃哈哈在发展战略上的新选择 从饮料到童装：
娃哈哈品牌在儿童市场纵横驰骋了18年，连续多年 排名中国饮料企业第一名，雄居中国儿童饮料行业霸主 的地位。2002年8月，娃哈哈集团董事长宗庆后宣布， 要凭借其在儿童饮料市场的品牌地位和影响力，进军童 装高端市场，并宣称在全国的专卖店要开到2000家，以 增强娃哈哈童装的市场竞争实力。 消息一发布，娃哈哈庞大的分销商队伍里掀起了经 销童装热。在娃哈哈童装连锁店渠道中，50%的分销商 是一手拿饮料，一手拿童装叫卖。 “绿色环保童装”是娃哈哈亮点之一，注重童装的 健康、舒适、漂亮的特色，严格按照国际及国家有关绿 色环保标准组织生产，从面料选择、设计风格、童装规 格上都更人性化。
市场开发：是指用老产品去开发新市场。当老产品在老市 场上已无进一步渗透的余地，或者新市场的发展潜力更大， 或者新市场的竞争相对缓和时，企业可以考虑采用市场开 发战略。 主要方法： （1）进入新的细分市场； （2）为产品开发新的用途； （3）将产品推广到新的地理区域。
企业发展战略与竞争战略
详细描述
1. 搜索引擎为核心： 谷歌始终坚持以搜索 引擎为核心，通过不 断优化算法和提高搜 索质量，建立了全球 领先的搜索引擎平台 。
2. 多领域拓展：谷歌 积极拓展广告、移动 、社交等领域的业务 ，通过多领域的协同 发展提高了公司的整 体竞争力。
3. 全球化战略：积极 拓展海外市场，通过 投资和合作，建立了 全球化的互联网科技 公司，为用户提供更 全面的服务。
案例五：苹果的企业发展战略与竞争战略
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总结词：以用户体验为 核心，通过设计、技术 、市场的综合优势，打 造了全球最具影响力的 科技公司之一。
详细描述
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1. 用户体验为核心：苹 果始终坚持以用户体验 为核心，通过不断优化 产品设计和技术创新， 提高了用户黏性和忠诚 度。
2. 设计、技术、市场优 势：苹果在产品设计、 技术创新和市场推广方 面具有综合优势，通过 各领域的协同发展提高 了公司的整体竞争力。
提高企业整体竞争力。
竞争战略对企业发展战略的反作用
反馈作用
企业竞争战略的实施效果需要 及时反馈给企业发展战略制定 者，通过反馈可以对企业发展
战略进行修正和优化。
调整作用
随着市场环境的变化和企业发 展的需要，企业竞争战略需要 进行相应的调整，以适应变化 的市场需求和企业战略目标。
支撑作用
企业竞争战略的有效实施可以 为企业发展战略提供支撑，通 过在市场上获得竞争优势，推
企业竞争战略概述
竞争战略的定义与重要性
竞争战略的定义
竞争战略是企业为了在市场竞争中获得优势地位，根据自身资源和外部环境制定 的长期发展规划和行动计划。
竞争战略的重要性
竞争战略对于企业的生存和发展具有至关重要的作用。在激烈的市场竞争中，企 业必须通过制定合适的竞争战略，以实现可持续增长和盈利。
企业竞争战略与发展战略的关系
企业竞争战略与发展战略的关系在商业这个大舞台上，企业竞争战略和发展战略就像两位舞者，相互依存又各自独立。
竞争战略就像那位擅长快舞的舞者，灵活、迅速，总是能在瞬息万变的市场中找到最优的舞步。
而发展战略呢，则是那位稳重的慢舞者，考虑长远目标和方向，把舞步踩得稳稳的。
听起来有点抽象？别着急，咱们慢慢来聊聊。
想象一下，你开了一家小餐馆，竞争战略就是你如何在邻近的餐馆中脱颖而出。
可能是推出特色菜，搞促销活动，或者搞个会员制度。
目标嘛，就是吸引更多的顾客，让他们心甘情愿掏腰包。
可如果光有这些可不行，你得考虑怎么让这家餐馆在未来发展得更好。
发展战略就是你要琢磨的方向。
你是想扩展到其他城市，还是考虑开分店？这些可都是长期的事情。
竞争战略往往短期见效，立竿见影。
比如说，你今天推出的买一送一的活动，明天就能看到顾客的反馈。
可发展战略呢，就像种树，得浇水、施肥，还得耐心等候才能见到结果。
有些企业可能专注于眼前的竞争，拼命降低价格，结果把自己逼到绝境。
久而久之，亏损就像是洪水猛兽，难以抵挡。
可那些有远见的企业，会在考虑短期利益的同时，留一些力气去规划未来。
最终，这样的企业会发现，虽然眼前的舞台很精彩，但更大的舞台还在前方等着他们去征服。
再来聊聊创新，竞争战略和发展战略在这里也常常会有交集。
比如说，某个企业在竞争中推出了一款新产品，立刻吸引了市场的关注。
这可不是一朝一夕的事情，背后往往有长时间的研发投入和市场调研。
一个成功的创新，既能提升竞争力，又能为未来的发展铺路。
这就像是你在舞台上跳出了一支令人惊艳的舞蹈，大家都想看看你下一步的精彩表现。
现实中总有些变数。
市场风云变幻，竞争对手也不会闲着。
有人一夜之间推出了新产品，你的竞争战略可能需要立刻调整。
可如果你之前有清晰的发展战略，至少你心中有个底，不至于手忙脚乱。
想象一下，你的舞步虽然要随时应对变化，但舞台的中心始终在你心里。
说到底，竞争战略和发展战略是一对好搭档。
短期内，竞争战略给你带来关注和流量；而长期来看，发展战略则确保你能在这个市场上立足。
企业发展战略与竞争战略
企业发展战略与竞争战略企业发展战略与竞争战略是企业在市场上取得竞争优势、实现可持续发展的重要手段。
企业发展战略是指企业根据市场需求、内外部资源等因素，明确企业发展的目标和路径，从而进行战略规划，指导企业长期发展的方向和方式。
竞争战略是指企业在市场中与竞争对手之间所采取的竞争策略，目的是取得市场份额和优势，实现公司利润的最大化。
企业发展战略要与企业的核心竞争力相匹配。
核心竞争力是企业在市场竞争中相对于竞争对手的突出优势，是其独特的资源、能力和技术所形成的。
企业发展战略应该基于企业的核心竞争力，通过优化资源配置，提高生产效率，拓展市场规模，实现企业的可持续发展。
竞争战略是企业根据市场状况和竞争环境选择的一系列可行的竞争方式和策略。
根据企业自身的条件和定位，可以制定不同的竞争战略，如低成本战略、差异化战略、专注战略等。
低成本战略是指企业通过降低生产成本来提高产品或服务的竞争力，从而实现价格优势。
差异化战略是指企业通过产品、服务的特色和独特性来区分其他竞争对手，从而占据特定市场份额。
专注战略是指企业在特定市场领域专注和深耕，通过精细化经营来提高市场占有率和盈利能力。
企业发展战略与竞争战略之间存在着密切的关系。
企业发展战略确定了企业发展的方向和目标，而竞争战略则是实现这些目标的具体手段和方法。
企业发展战略需要充分考虑市场竞争的形势和竞争对手的行为，因此必须制定相应的竞争战略来保证其发展的可行性和可持续性。
在制定企业发展战略和竞争战略时，需要对市场环境进行全面的分析和评估。
首先，要对行业的发展趋势进行研究，了解市场需求的变化和竞争格局的演变。
其次，要对竞争对手进行全面的分析，了解其资源优势、市场定位和竞争策略。
再次，要评估企业自身的资源、能力和技术优势，明确企业的核心竞争力和差距。
最后，要根据分析结果制定相应的战略目标和实施计划，确保企业在市场竞争中具有优势和竞争力。
总之，企业发展战略与竞争战略相互依存、相互支持，是企业实现可持续发展的基础和关键。
企业发展战略与竞争战略
2021/3/10
市场领先者的战略
•
市场领先者是指行业中同类产品市场占有率最高的企业。
绝大多数行业中都有一个被公认的市场领先者。
•
如美国汽车行业中的通用汽车公司、电子计算机软件行
第五章 企业发展战略与竞争战略 ——善战者，求之于势，不择于人
内容提要 战略与企业战略 企业发展战略与竞争战略 不同市场地位企业的战略
2021/3/10
5.1 战略与企业战略
企业战略的含义
•
“战略”（strategy）源于希腊文，其原意是“将军的艺
术”。“战略”最早用于研究战争，我国的《孙子兵法》就是研
2021/3/10
多角化发展战略
也称为多角化经营、多元化、多样化增长，即企业尽量增加 经营的产品种类和品种，使自身的特长得以充分发挥，人、财、 物力资源得以充分利用，且减少风险，提高整体效益。多样化经 营具体做法主要有： （1）同心多角化，也叫关联多角化。指企业利用原有的技术、特 长、专业经验等开发与本企业产品有相互 关系的新产品。 （2）水平多角化，也称横向多角化。指企业仍面向过去的市场， 通过采用不同的技术开发新产品，增加产 品种类和品种。 （3）复合多角化，也叫集团多样化，指企业通过购买、兼并、合 资或者内部投资等方式，扩大经营领域 ， 增加与企业现有的产 品或服务大不相同的产品或服务。
究军事战略的杰出论著。
•
目前，战略泛指重大的、带有全局性和决定全局的计谋。
在当今如“战场”般的商场中，企业战略即指企业带有全局性和
决定全局的计谋。
•
竞争战略与企业发展
竞争战略与企业发展竞争战略是企业在不断变化的市场环境中取得优势和实现长期发展的关键。
随着全球化的进程，企业面临着日益激烈的竞争，为了生存和发展，企业必须不断调整和创新自己的竞争战略。
一、定位战略定位战略是企业发展的起点和基石。
企业要在市场中找到自己的定位，并且不断巩固和优化这个定位。
所谓定位就是确定企业在市场上的位置，包括产品定位、目标群体定位等方面。
通过精准的定位，企业能够更好地满足消费者需求，提高市场竞争力。
二、差异化战略在激烈的市场竞争中，差异化战略是企业获取竞争优势的关键。
通过差异化战略，企业能够在同质化产品中脱颖而出，提供独特的价值。
差异化可以体现在产品品质、定价、服务等方面，在满足消费者需求的同时，还能够创造更高的利润。
三、创新战略创新是企业发展的源动力。
在快速变化的市场中，企业必须不断创新，适应新的市场需求和发展趋势。
创新可以体现在产品研发、技术改进、营销模式等方面。
通过创新，企业能够开辟新的市场空间，提高自身的竞争力。
四、合作战略合作是企业在竞争中取得优势的重要手段。
通过与其他企业的合作，企业可以分享资源、减少成本、加强市场渗透力。
合作可以体现在供应链、渠道、技术等方面，通过建立强大的合作伙伴关系，企业能够更好地应对竞争挑战。
五、国际化战略随着经济全球化的发展，企业必须加强国际化战略。
通过进入国际市场，企业能够获得更多的机会和资源，提升品牌影响力。
国际化战略可以体现在出口贸易、直接投资、合资合作等方面。
通过国际化战略，企业能够拓展市场，降低风险，实现更大的发展空间。
六、可持续发展战略可持续发展是企业长期发展的关键。
企业在追求利润的同时，还要承担起对社会和环境的责任。
通过采取可持续发展战略，企业能够在经济、环境和社会效益之间取得平衡，实现长期稳定的发展。
竞争战略与企业发展密不可分。
企业要在竞争中脱颖而出，必须优化自己的竞争战略，定位准确、差异化突出、持续创新、灵活合作、积极国际化、注重可持续发展。
(发展战略)竞争战略与发展战略
竞争战略与发展战略企业战略是一个战略体系。
在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。
不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。
战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。
谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。
谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。
竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。
这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划发展。
这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划发展。
企业不能只竞争不发展。
竞争靠竞争力，竞争力靠发展。
如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。
如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。
企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。
部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。
企业也一样。
在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。
发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。
竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。
竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。
因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。
竞争战略侧重于搞市场及竞争关系等分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇等分析。
发展战略与竞争战略的要素也不一样。
竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。
别认为企业发展不需要谋略。
发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能多，发展措施不能软。
这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。
企业发展战略与竞争战略
A.提高市场竞争力
占领市场 提高进入壁垒 提高产品差异化能力 获取信息 获取科技优势
企业占有的市场份额越大，对市场的 控制能力越强，越能获得某种形式的垄断。 垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争 优势。纵向一体化主要通过对原材料和销售 纵渠向道一及体用化户能的够控使制企来业实对现 上这 、一 下目 游的 的。 技纵 术向 更一 加熟悉，体通化过明先显进地技提术高向了相企邻业环与节其的供扩应散商获、得买外主的 溢效果，讨缩价短还技价术能开力发，周从期而，降因低而了有供利应于商技和术买创主的 新。 重要性。 纵向一体化在技术创新方面可以产生四大优 势：消除重复性工作、消除不同部门生产中因互 不信任而产生的机会成本、消除合同交易带来的 不确定性和因技术相互依赖而出现的较高交易费 用、部门创新收益的内部化。
［案例］“美孚”为何被吃掉、联想豪赌
横向一体化可从两个方向进行：
扩大原有产品的生产和销售规模，包括市场空间的扩展和客户类 别扩展；
沿着与原产品相关的功能或技术方向扩展。
横向一体化与同心多元化有相似之处
（二）纵向一体化
纵向一体化是指企业在现有业务基础上，向现有业务的上游或下 游方向发展，以扩大业务范围的企业行为。
在美国，由于许多人认为水平结合造成了市场垄断，所以导致1890年通过了“谢尔曼反托拉斯法”。 这一法律的通过对美国企业制度的演进具有重大影响和历史意义。由于这一原因，以及厂商很快发现要 维持利润必须在合并后紧接着采取垂直结合的策略，即“向前”结合，建立起自己全国性和世界性的销 售网络，为自己的产品打开市场销路；以及“向后”结合，寻求自己原料来源和运输设备。
三次分包
盘用品18个，车体用部件18个，其他有31个；而二次下 包、三次下包的企业则更多；到三次下包为止，为丰田 成品车公司服务的下包企业总计有31600个。
第五章企业战略类型分类及基本战略思想
企业战略类型分类及基本战略思想
沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
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第一节
企业战略类型
沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
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一、按战略态势分类
（一）企业发展型战略
强调如何充分利用外界环境中的机会，避开 威胁，充分发掘和运用企业内部的资源，以求 得企业的发展。 主要包括：多样化战略、一体化战略、跨国 经营战略等。
是正在崛起中的业务。这些业务带有快速发展和
创业的性质。 战略业务具有高成长性，但需要大量投资，这些 业务也正在吸引投资人的注意。但要获得巨额利润 还是4~5年以后的事情，但目前该业务已有市场、
有顾客、有看得见的收益，这一业务代表了公司的
未来发展方向。
沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
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二、要有一条不断更新企业业务的链条
沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
lz
沈阳农业大学经管学院
企业管理教研室
lz
企业多样化战略：
是指一个企业同时在两个或更多个行业从事经 营活动，同时向不同的行业提供产品或服务
技术相关多样化 相关多 样化 市场相关多样化 非相关 多样化
沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室
多
样 化
生产相关多样化
战
略
纵向多样化
集成型多样化
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美国通用电器公司(GE)认为：多样化战略的前提条
案例1：可口可乐阿马蒂尔公司（市场扩张战略）
规模
新兴业务Biblioteka 战略业务主要业务(1989-1990) 澳大利亚 新西兰
(1991-1997) 菲律宾、印尼 巴布亚新几内亚 匈、捷、罗、乌克兰、 白俄罗斯等国
《战略管理教程》第五章
第五章竞争战略的制定一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和展望竞争战略制定的主要方法和主要内容。
本章重点：1、一般竞争战略的内容2、成本领先战略实施的条件3、差别化战略的主要内容4、差别化战略实施的条件5、差别化战略实施的利弊6、重点集中战略的内容7、重点集中战略实施的条件8、进攻战略的内容9、防御战略的内容10、新兴行业中竞争战略的选择11、成熟行业中竞争战略的选择12、衰退行业中竞争战略的选择13、分散行业中竞争战略的选择本章难点：1、三种一般竞争战略的各自特色2、成本领先战略实施的利弊3、差别化战略的主要内容4、差别化战略实施的利弊5、重点集中战略的内容6、进攻战略的内容7、防御战略的内容8、新兴行业中的竞争战略时机的额选择9、成熟行业中竞争战略选择应注意的问题10、衰退行业中竞争战略选择的途径二、课程内容第一节一般竞争战略一、一般竞争战略的含义和内容1、含义一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。
一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。
一个企业要想获取竞争优势就需要做出选择，即它必须就争取那一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。
2、内容虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处，但是，一般来说，可以拥有两种基本竞争优势：差异化和低成本。
两种基本竞争优势与企业谋求优势的范围相结合，可以有三种一般竞争战略：（1）成本领先战略；（2）差异化战略；（3）重点集中战略。
二、成本领先战略（一）、成本领先战略的类型成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
企业要想获得成本优势，价值链上的累积成本就必须低于竞争对手的累积成本。
要实现这一目标有两种途径：第一，是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本；第二，改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。
第五章基本竞争战略
经验基础：公司80％的利润来源于20％的顾客？？
战略管理 陈忠卫 主编
重点集中战略与总成本领先战略、差 别化战略的不同
重点集中战略与前两个基本竞争战略不同点主 要体现在：总成本领先战略与差别化战略都是面 向全行业，在整个行业的范围内进行设计。而重 点集中战略则是围绕一个特定的目标市场进行密 集性的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供 更为有效的服务。
低成本 广阔的 市场 竞争范围 细分的 市场 独特性
总成本领先战略
差别化战略
重点集中战略
战略管理 陈忠卫 主编
至本章目录
类型
比较项目 三 种 基 本 竞 争 战 略 的 比 较
总成本领先 战略
差别化战略
重点集中战略
瞄准的目标市 整个市场 场
整个市场
占领一个狭窄的小 市场 在一个狭窄的市场 上，提供价格更低 的产品或服务，或 者差别化的产品或 服务 选择某一狭窄市场 进行有效的成本控 制或差别化管理 某一狭窄市场上的 低价格或差别性
战略管理 陈忠卫 主编
威胁重点集中战略的因素
以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该细分市场也 纳入其竞争范围，可能成为该细分市场的潜在进入者， 构成对企业的威胁。 除了本企业采用重点集中战略之外，其他企业也相继采 用同样的重点集中战略，或者以更小的细分市场为目标， 从而造成了对本企业的威胁。 由于技术进步、替代品的出现、价值观念的更新等变化 因素的作用，细分市场中的消费者偏好发生了变化。
战略管理 陈忠卫 主编
教学网站支持
为了给读者提供更为宽泛的补充阅读资料，补充更加 丰富的学习资源，提供更有价值的的教学资料，您在学习 本课程时，可以访问以下教学科研性网站：
安徽财经大学企业成长研究所 http://211.86.241.21/research/qyczyjs/index.asp
公司战略与竞争战略的制定
公司战略与竞争战略的制定公司战略与竞争战略的制定在当今充满激烈竞争的商业环境中，一个成功的企业不能仅凭运气，而需要制定明确的公司战略和竞争战略。
公司战略是一个组织在长期内达成目标和实现愿景的计划，竞争战略则是为了在市场中赢得竞争优势而采取的具体行动。
本文将探讨公司战略与竞争战略的制定过程，并提供一些建议。
首先，制定公司战略需要对公司内外环境进行全面分析。
内部环境包括公司的资源、能力和核心竞争力，外部环境则是指经济、政治、社会、技术等因素对企业的影响。
通过对公司内外环境的分析，可以了解到公司所处的市场机会和挑战，为制定战略提供依据。
其次，公司应该有一个明确的愿景和目标。
愿景是企业希望在未来取得的成就的描述，目标则是愿景的实现过程中需要达到的具体结果。
一个明确的愿景和目标可以为公司战略的制定提供方向，并为团队成员提供清晰的工作指引。
接着，公司需要制定适合的发展战略。
发展战略是指企业为实现愿景和目标而采取的行动计划。
发展战略可以包括市场扩张、产品创新、合作伙伴关系等方面的策略。
在制定发展战略时，公司需要考虑公司的核心竞争力和现有资源的利用情况，以保证战略的可行性。
在制定竞争战略时，公司需要进行竞争环境的分析。
竞争环境包括潜在竞争者、现有竞争者、供应商、顾客和替代品等因素。
通过分析竞争环境，公司可以确定自己与竞争对手的差异化竞争优势，并根据市场需求制定相应的竞争策略。
竞争战略可以包括成本领先、差异化、专注等方面的策略。
一个成功的公司战略和竞争战略还需要有有效的执行机制。
公司应该将战略纳入到日常运营中，并确立相应的绩效评估体系，以确保战略的有效实施。
此外，公司还应该进行定期的战略检视和调整，以适应外部环境的变化和内部业务的发展。
为了成功制定公司战略和竞争战略，以下是一些建议：1. 领导层的重要性：战略制定是公司高层的重要职责，需要由领导层牵头进行。
领导层应该具有良好的战略思维能力和决策能力，能够准确判断市场和行业的动态。
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保持市场占有率战略 （1）阵地防御 （2）侧翼防御 （3）先发防御 （4）反攻防御 （5）运动防御 （6）收缩防御
提高市场占有率 这是市场领先者设法通过提高企业的市场占 有率来增加收益、保持自身的成长和领先地位。
案例1：
美国的通用电气公司因为其在计算机和空调市场上的占有率达不到领先者 的程度，便决定放弃这两项业务。IBM公司为了恢复其市场占有率，在3个多 月的时间里投入了1亿元来扩大其OS/2WARP的市场占有率；在新加坡市场上， 它同电脑制造商签订协议，在电脑上预装这种软件，从而使其市场占有率增 加了一倍。
企业战略的特点
பைடு நூலகம்
• 长远性 • 全局性 • 指导性 • 客观性 • 广泛性
企业战略的重要性
（1）生产社会化程度的提高和专业分工的发展，使企业战略规划 日益重要。 （2）竞争机制的加强要求企业进行战略规划 （3）消费结构的迅速变化，要求企业进行战略规划 （4）企业的战略有调动职工积极性，增加企业凝聚力的作用
Ⅰ市场渗透
Ⅱ产品开发
Ⅲ市场开发
Ⅳ多角化经营
一体化发展战略
当企业所处的行业很有发展前途，或者企业实行“一体化” 能较大幅度地提高效率时，往往采 用“一体化增长”策略 （1）后向一体化，即企业购买、合并或兼并本企业的原材料供应 企业，实行产供联合。 （2）前向一体化，即企业通过购买、合并或兼并本企业的后续生 产或经销企业，实行产销结合，或者延伸自己的产品。 （3）水平一体化，也叫横向一体化，
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扩大市场需求总量战略
（1）发现新的购买者和使用者 （2）开辟产品的新用途 （3）增加产品的使用量 案例：1、美国强生公司婴儿洗发香波的扩展，是不断发现新的使 用者的成功范例。当美国的出生率下降时，强生公司将目光转 移到老年人身上，决定向成年人发起一个广告攻势。结果在不 长的时间里，强生便成为洗发香波中的领先品牌。 2、美国杜邦公司不断开辟尼龙产品的新用途就是一个公认 的成功范例。
5.2企业发展战略与竞争战略——发展战略
可供企业选择的发展战略有以下三种： 密集性增长 一体化增长 多角化增长
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密集性增长
指企业以快于过去的增长速度 来增加某个组织现有产品或劳务的销 售额、利润额及市场占有率，常 常在 企业现有产品和现有市场还有发展潜 力下采用。
现有产品 现 有 市 场 新 市 场 新产品
多角化发展战略
也称为多角化经营、多元化、多样化增长，即企业尽量增加 经营的产品种类和品种，使自身的特长得以充分发挥，人、财、 物力资源得以充分利用，且减少风险，提高整体效益。多样化经 营具体做法主要有： （1）同心多角化，也叫关联多角化。指企业利用原有的技术、特 长、专业经验等开发与本企业产品有相互 关系的新产品。 （2）水平多角化，也称横向多角化。指企业仍面向过去的市场， 通过采用不同的技术开发新产品，增加产 品种类和品种。 （3）复合多角化，也叫集团多样化，指企业通过购买、兼并、合 资或者内部投资等方式，扩大经营领域 ， 增加与企业现有的产 品或服务大不相同的产品或服务。
案例2：
上个世纪90年代中期，我国电视机制造企业经历了一场市场占有率争夺战， 以康佳、长虹等为首的几家大企业通过努力扩大其市场占有率达到了两个目 的，一是挤垮了国内中小制造者；二是直接导致进口彩电的市场占有率降到 了20％以内。
市场挑战者的战略
市场挑战者是指那些在市场上处于第二位的企业。 市场挑 战者实施战略的过程： 1、确定战略目标和挑战对象 2、选择进攻战略
5.2企业发展战略与竞争战略——企业竞争战略 在市场经济条件下，企业之间的竞争战略主要为：
•价格竞争 •非价格竞争
价格竞争——成本优势战略
• 价格竞争是生产经营同种商品的企业为获取超额利润而进行 的竞争。 • 传统的观念认为，企业经营管理的中心任务是提高生产效率和
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降低生产经营成本，市场竞争的法宝是以最低的价格占领最大的 市场份额。 作为企业市场竞争的基本形式，价格竞争战略有着不可替代的促 进产业升级、排挤低效率的竞争者的作用，但也可能引起企业所 不愿意得到的结果，即轮番降价造成的‘‘价格战’’。 价格战会造成企业利润率的普遍下降，使企业正常的生产经营难 以为继，在一定的时间和范围内会影响企业的研究开发与创新。 为了避免恶性竞争的价格战可能带来的副作用，越来越多的企业 寻求通过非价格竞争战略进行市场竞争。
市场追随者的战略
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市场追随者是指处于市场第三甚至更次地位的企业。 风险和实力的限制使绝大多数企业不是热衷于采用挑 战者战略，而是更愿意采用市场跟随者战略。
• 常用的跟随战略：
1、紧密跟随战略 2、距离跟随战略 3、选择跟随与战略
市场补缺者的战略
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所谓市场补缺者，就是指精心服务于总体市场中的某个细分 市场，避开与主导地位的企业竞争，只是发展独有的专业化经营 来寻找生存与发展空间的企业。 每个行业中几乎都有些占据着市场“边角”的小企业，它们 专心关注市场上被大企业忽略或不屑一顾的某些细分小部分，拾 遗补缺 ，在市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，在 大企业之间的夹缝中求得生存和发展。
非价格竞争
非价格竞争是通过产品差异化进行的竞争。非价格竞争战略种 类很多，只要是不属于价格竞争战略的，都可以纳入非价格竞争 战略的范畴。 （1）高质量竞争战略 （2）差异优势竞争战略 （3）集中优势竞争战略
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5.3不同市场地位企业的战略
在进行市场分析的基础上，企业必须明确自己在同行业竞争 中所处的地位，结合本企业的战略目标、资源和环境，以及本企 业在目标市场的预期地位，制定正确的市场竞争战略。 根据企业在市场上的竞争地位的不同，企业的市场竞争定位 可以分为四种类型： 1、市场领先者 2、市场挑战者 3、市场跟随者 4、市场补缺者
市场领先者的战略
• 市场领先者是指行业中同类产品市场占有率最高的企业。 绝大多数行业中都有一个被公认的市场领先者。 • 如美国汽车行业中的通用汽车公司、电子计算机软件行
业中的微软公司、摄像胶片行业中的柯达公司、软性饮料行业中 的可口可乐公司、推土机制造业中的卡特比勒公司、剃须刀市场 中的吉列公司以及快餐业中的麦当劳公司和商业零售业中的沃尔 玛。 领先者通常采取的战略主要有： 1、扩大市场需求总量 2、保持原有市场占有率 3、设法在原有的基础上提高市场占有率。
1、确定战略目标和挑战对象
一般来说来，挑战者可在下列情况中选择其一： （1）攻击市场领先者 （2）攻击其他挑战者或追随者 （3）攻击地区性的小企业
2、选择进攻战略
明确了战略目标和进攻对象之后，挑战者需要考虑的是采取什么进 攻战略。有五种战略可供挑战者选择： （1）正面进攻 （2）侧翼进攻 （3）围堵进攻 （4）迂回进攻 （5）游击进攻
第五章 企业发展战略与竞争战略 ——善战者，求之于势，不择于人
内容提要 战略与企业战略 企业发展战略与竞争战略 不同市场地位企业的战略
5.1 战略与企业战略
企业战略的含义
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“战略”（strategy）源于希腊文，其原意是“将军的艺 术”。“战略”最早用于研究战争，我国的《孙子兵法》就是研 究军事战略的杰出论著。 目前，战略泛指重大的、带有全局性和决定全局的计谋。 在当今如“战场”般的商场中，企业战略即指企业带有全局性和 决定全局的计谋。 按照菲利普.科特勒的观点，企业的战略规划（Strategic Planing）是这样一种管理过程，及企业的最高管理层通过规划 企业的任务、目标及业务组合，使企业的资源和能力同不断变化 着的市场营销环境之间保持和加强战略适应性的过程。
1、补缺基点的特征
一个最佳的“补缺基点 ”应具有以下特征： （1）有足够的市场潜能和购买力 （2）利润有增长的潜力 （3）对主要竞争者不具有吸引力 （4）企业具有占据该补缺基点所必须的资源和能力 （5）企业已有的信誉足以对抗竞争者
2、市场补缺者的具体战略
作为市场补缺者，企业往往从自己的优点或专长出发，根据 不同的分类进行专业化营销。 （1）企业根据顾客的分类进行专业化营销，如根据顾客的规模、 性质、行业、地域等标志分类进行专业化营销 （2）根据产品的分类进行专业化营销，如根据产品的档次、质量、 价位产品线及产品项目的特点，产品属于中间产品还是最终产品 等进行专业化营销； （3）根据服务项目、配送渠道乃至顾客的订单进行专业化营销。