管理心理学课件第十章 组织变革与创新

企业生存与发展的3C因素
• 顾客（Customer）：顾客主宰着买卖关系，怎 样使顾客满意成为企业奋斗的目标和一切工作 的归宿。 • 竞争（Competition）：凭借物美价廉的商品就 能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层 面全方位的竞争方式—TSCQ所取代。 • 变化（Change）信息时代加快了变化的节奏， 企业面临着越来越变化莫测的客户、市场以及 日新月异的科技。
第十章 组织变革与创新
• 惟一永恒的东西就是变革。 • 如果有谁认为今天存在的一切都将永远真 实存在，那么他就输定了！ • 主动变革与创新是优秀管理者的重要素质。
• 组织变革 • 组织创新
第一节 组织变革
• 组织变革是包括管理理念、组织文化、组织 结构、业务流程、 运行机制、工作方式、员 工队伍等多方面的自我更新过程。
二、组织创新实践
• 业务流程再造 • 战略联盟
（一）业务流程再造
• 1993年，迈克· 哈默（Michael Hammer） 与 詹姆斯· 钱辟（James Champy）提出 • • • • 业务流程再造的提出 业务流程再造的含义 业务流程再造的创意思路 业务流程再造的实施
1. 业务流程再造的提出
• 主动变革与创新使组织充满活力。
一、组织变革面临两种力量的对比
• 对待组织变革所表现出的推动和阻止这两 种不同的态度，以及由此产生的方向相反 的作用力量及其强弱程度的对比，会从根 本上决定组织变革的进程、代价，甚至影 响到组织变革的成功与失败。 • 组织变革是破旧立新的过程，面临驱动力 与阻力的相互交错状态。组织变革管理者 的任务就是要采取措施改变这两种力量的 对比，促进变革的顺利进行。
网络化趋势
• 规模经济可大幅度降低单位生产成本，但自身的 局限使其难以适应市场与顾客需求的快速变化 • 通过相关企业的联合，整合多个企业的局部优势， 共同分享企业网络所产生的效益。 • 成员企业独立经营、运用市场机制调节企业行为 与相互关系。 • 成员企业的优势互补和相互信任是成功运作的保 证。 • 战略联盟、虚拟公司、小企业网络、准联合、企 业集团等。
• 反对、阻挠变革，甚至对抗变革的制约力
• 个体与群体阻力 • 组织阻力 • 外部环境阻力 • 正确认识变革阻力，设法降低变革阻力是 变革型管理者的重要任务
三、组织变革的领域
• 硬件层面：组织整体特征
• 行政层面：组织结构与运行机制
• 文化层面：价值观念与行为规范
四、组织变革的过程
• 解冻：变革的前奏
组织生命周期
组织生命周期
• 创业阶段：企业的重点是开发产品和开拓市 场，创业者集权指挥。组织结构一般为简单 型，职责分工较粗，规章制度不健全，但灵 活性较高。后期产生“领导危机”。 • 聚合阶段：企业在市场上站稳脚跟谋求发展， 组织规模迅速扩张。创业期的简单型结构明 显不适应要求，常需要设置一些新的部门， 结构较快调整。后期产生“自主危机”。
2. 科技进步与信息化的压力
• 科技进步不仅催生出一系列新产业，也造 就了一大批新的高科技企业，传统的管理 模式和结构形式已不能适应新要求。 • 先进技术设备在传统产业的推广运用改变 了组织的工作组合与协作方式，信息技术 的普及大大扩展了组织活动的空间和规模。 • 组织结构与其技术特征相适应的企业更能 取得高于行业平均水平的业绩。
• 变革：变革的实质性阶段 • 再冻结：变革的强化阶段
第二节
组织创新
• 在全新理念的指导下创造出新的组织结 构形态、新的业务流程和新运作机制 • 组织创新的几种趋势 • 组织创新实践
一、组织创新的几种趋势
• • • • 扁平化趋势 顾客部门化的趋势 有机化趋势 网络化趋势
扁平ຫໍສະໝຸດ Baidu趋势
减肥消肿： • 压缩管理层次，合并、撤消管理部门，大幅 度削减管理职位与人员。 • 通用电气（GE）的成功实践 蜂窝组织： • 以独立经营单位为基础，取消中间层次，高 层决策与基层运作直接结合。 • 海尔的“SBU”理念
顾客部门化的趋势
• 根据目标顾客的不同利益需求设置组织 部门 • 直接面向顾客的企业增多 • 顾客对个性化服务的要求提高 • 顾客满意度直接影响企业的经营业绩
• 客户经理制
有机化趋势
• 通过采用矩阵结构、建立工作团队、业 务流程再造等降低组织结构的刚性
• 快速变化的外部环境要求企业有更强的 应变能力 • 培养参与意识、合作意识，适应分权化 潮流 • 技术进步对员工综合工作能力的要求提 高
3. 政法环境与市场环境的推动力
• 国家政策与法律制度的调整与完善直接 推动组织的变革。 • 消费观念与市场潮流变化莫测，越来越 多的企业开始从非生产制造领域中寻找 更高的利润，对组织的学习与创新能力 提出了更高的要求
4. 组织内部的变革动力
• 组织战略调整驱动组织变革 • 员工对工作自主性和能力发展要求的提 高也是组织变革的动力 • 组织自身的成长和发展必然要求组织变 革
• 规范化阶段：企业有了稳定的产品和市场， 各部门分工明确、规章制度比较健全；增 加了许多生产经营单位，组织开始分权式 管理。后期产生“失控危机”。
• 成熟阶段：组织中高层参谋部门激增，规 章制度庞杂。后期产生“硬化危机”。
• 成熟后阶段：通过主动变革获得再发展； 或因循守旧而走向衰退。
（二）组织变革的阻力
（一） 组织变革的动力
• 发动、赞成和支持变革并努力实施变革 的驱动力 • • • • 经济全球化和竞争加剧的挑战 科技进步与信息化的压力 政府与市场的推动力 组织内部的变革动力
1. 经济全球化和竞争加剧的挑战
• 日趋明朗的世界市场自由贸易与全球经济 一体化的发展趋势，导致了国际竞争国内 化与国内竞争国际化，加速了企业外部经 营环境中各种不确定因素的暴涨，使企业 面对前所未有的挑战。 • 经济全球化和竞争加剧的环境对企业提出 了快速响应和弹性运营的变革要求。
• 现代社会的快节奏使时间成了稀缺资源， 节省时间、快速服务成为企业争取客户 的有效手段。 • 传统劳动分工将业务流程割裂成一段段 的环节，人们关注的焦点是单个任务或 工作。虽然局部取得最佳效果，但妨碍 全局的最高效率，致使企业不能在最短 时间内满足顾客需要。